Rafał Szczepanik, Andrzej Niemczyk
Zła wiadomość: tylko 2% czterdziestolatków prezentuje wrodzone innowacyjne zachowania – wynika z badań psychologów. Do tych 2% nie należał nawet Henry Ford, który zresztą – wbrew legendzie – nie wymyślił nigdy pierwszej linii produkcyjnej.
Dobra wiadomość: wśród pięciolatków innowatorów jest 90%. Większość dorosłych zatraciła tę zdolność, ale możemy się jej ponownie nauczyć.
Co zrobić, by windy przewoziły więcej pasażerów, ale nie były szybsze (za duże przeciążenia przy hamowaniu) ani nie zajmowały więcej miejsca (nie odbierały przestrzeni biurom i mieszkaniom)? Przed tym dylematem stanęli projektanci nowojorskich wieżowców – tam budynki są tak wysokie, że czekanie na windę staje się koszmarem. Setki inżynierów, dziesiątki burz mózgów – i nic. Aż tu nagle przyszedł ktoś, kto stwierdził: nie szybciej, nie więcej, tylko „posortujmy” pasażerów. Jego innowacja kosztem 2000 dolarów zwiększa przepustowość wind o kilkanaście procent.
Psycholog projektuje windy
Zwykle windę wzywamy, stojąc na korytarzu i naciskając przycisk „w dół” lub „w górę”. Czekamy, wsiadamy, a potem – szczególnie w godzinach szczytu – wkurzamy się że staje na każdym piętrze, więc w sumie szybciej byłoby schodami… W nowojorskich drapaczach chmur zwykle są 4 windy, a często kilka z nich jedzie z parteru na to samo piętro, marnując prąd i czas.
Innowacja jest tak banalna, że aż dziwne, ile lat jej poszukiwano. Otóż zamiast naciskać „w górę” – wybieramy numer: „chcę jechać na 15-te”. A komputer mówi nam „wybierz windę C”. Algorytm wszystkich jadących na 15te wsadzi do windy C. A także tych na 14te i 16te – bo pomiędzy nimi jest blisko, więc winda nie będzie zużywać prądu i czasu na rozpędzanie się do zawrotnej prędkości. Do piętra 14-tego będzie „pociągiem ekspresowym” (bez przystanków), dalej – osobowym (staje na każdym piętrze).
Wystarczyło spojrzeć na problem z innej perspektywy – nie „jak szybko jeździć”, ale „jak mądrze posortować” – i pojawiła się innowacja. Ten tani i skuteczny wynalazek, nie wymagający żadnej przełomowej technologii, dziś staje się już standardem. Jednak on też przestał wystarczać, odkąd w Dubaju buduje się wyżej niż na Manhattanie. Inżynierowie ponownie zasiedli więc do deski kreślarskiej, wymyślili windy dwupiętrowe, skośne, zewnętrzne… Wszystkie kosztowne, drogie, nie zawsze możliwe do zastosowania…
I znów dopiero zmiana perspektywy dała rozwiązanie. Do optymalizacji ergonomii wind zaprzęgnięto psychologa społecznego. Nie znał się na technologii, więc zaczął rozmawiać z pasażerami. Wyszło mu, że co czwarty z nich jedzie na piętra 1 – 3. To na niskich piętrach lokuje się przecież banki czy sklepy, generujące duży ruch ludzi. Do tego typowy „windowicz” jest stałym gościem danego budynku (korzysta z tej windy regularnie). Psycholog zaproponował więc, by ładniej pomalować korytarz schodów ewakuacyjnych, a potem tak ułożyć wykładzinę od drzwi, by optycznie kierowała na te schody. Natomiast gdy na pulpicie windy wybierzemy piętra 1,2 lub 3 usłyszymy komunikat „nie bądź leniem, idź schodami”. Oczywiście mało kto po usłyszeniu komunikatu wybierze schody – ludzie są przekorni. Jednak dłuższa obserwacja pokazuje, że ta sama osoba, gdy pojawi się w budynku następnym razem, chce uniknąć nieprzyjemnego komunikatu. Od razu idzie więc na schody. Okazuje się, że ten prosty zabieg zmniejsza obciążenie wind nawet bardziej, niż „algorytm sortujący”. Do tego promuje ruch fizyczny – spacer na drugie lub trzecie piętro.
Znów zadziałał ten sam mechanizm: zmiana perspektywy patrzenia na problem podsuwa inne, niesztampowe rozwiązania. Oczywiste? Niby tak. Jednak na szkoleniach z kreatywności często stawiamy uczestników przed eksperymentami problemowymi (np. „zbuduj coś z niczego”). Okazuje się wówczas, że często nie tylko jednostki, ale i całe zespoły myślą jednoperspektywicznie. Jeśli np. ocenimy że „przedstawione zadanie to taka łamigłówka matematyczna” – zwykle przyjmujemy jeden z dwóch scenariuszy działania. Albo zaczynamy myśleć tylko z matematycznej perspektywy, albo stwierdzamy „nie mam zdolności ścisłych, to się poddam”. Ta druga postawa jest nawet częstsza: gdy niefinansista uzna, że problem dotyczy finansów, a brygadzista – że sprzedaży, rezygnują z próby poszukiwania rozwiązań („to nie moja działka, niech się za to weźmie fachowiec”). Wówczas firma traci szansę, by na problem ktoś spojrzał świeżym okiem – jak psycholog na windy. Jednoperspektywiczne myślenia to bariera tym silniejsza, im większe jest nasze życiowe i zawodowe doświadczenie. Na szczęście problem jest odwracalny. Połowa uczestników naszych szkoleń już po 2-3 eksperymentach kreatywnych potrafi patrzeć na dany temat z kilku perspektyw. Uświadamiają też sobie, jak zaaranżować burzę mózgów w inny sposób – zacząć od wygenerowania dla problemu co najmniej 5 perspektyw (np. ludzka, ekonomiczna, strategiczna, klienta, organizacyjna czy konkurencyjna).
Ford w rzeźni
Wróćmy jednak do Henry’ego Forda. Nie tyle wynalazł on – jak głosi legenda – linię montażową, co „zawrócił” proces na podpatrzonej linii demontażowej. „Wpadłem na to, gdy oglądałem rozkrawanie mięs w rzeźni” – opowiadał Ford. Rzeźnicy wycinali określone rodzaje mięsa z przejeżdżających na specjalnej szynie tusz: pierwszy wykrawał skórę i wrzucał do kontenera ze skórami. Drugi usuwał tłuszcz i wrzucał do kontenera z tłuszczem. Trzeci odcinał szynkę itd. A wół jechał na szynie przez kolejne stanowiska pracy, by w końcu został szkielet. Ford skopiował ten pomysł, tyle że odwrócił kolejność pracy: zamiast demontażu zorganizował w analogiczny sposób montaż.
Henry Ford nie miał wrodzonego daru innowacyjnego myślenia. Jak więc nauczył się dostrzegania w otoczeniu analogii i wykorzystywania ich do swoich celów (tu: odwróconej analogii)? Twórczego działania nauczył go Thomas Edison – panowie przyjaźnili się i wspierali biznesowo przed ponad 30 lat.
Innowacje oparte o myślenie analogiami mają długą historię. Archimedes tą metodą odkrył swoje prawo wyporności. Dziś zaś na podobnej zasadzie działa tzw. benchmarking. Jednak nie tylko przypadek Forda dowodzi, że większość ludzi musi się tej techniki od kogoś uczyć, by móc ją świadomie stosować. W 1980 roku Keith Holyoak i Mary Gick przeprowadzili na Uniwersytecie Michigan ciekawy eksperyment. Jego uczestnicy najpierw przeczytali opis problemu: jak doprowadzić swoje wojska pod fortecę dyktatora, którą należało zdobyć. Zadanie z pozoru niewykonalne: satrapa zaminował wszystkie główne drogi prowadzące do swojej siedziby. Uczestnikom pokazano jednak rozwiązanie: chodziło o podzielenie wojsk na małe oddziały i wysłanie ich bocznymi dróżkami, które nie były zaminowane. Potem miały dojść do zamku ze wszystkich stron, połączyć siły i rozpocząć oblężenie.
W kolejnym etapie eksperymentu badani mieli zastanowić się, w jaki sposób zniszczyć nowotworowy guz mózgu przy użyciu promieniowania. Powiedziano im, że skoncentrowana wiązka promieniowania, która jest na tyle duża by zlikwidować nowotwór, jest szkodliwa także dla samego mózgu. Tu już nie podano rozwiązania – poproszono grupę o zgłaszanie swoich pomysłów. Niestety tylko 30% uczestników potrafiła dostrzec analogie i zasugerować, by naświetlić guz mniejszymi dawkami promieniowania podawanego z wielu miejsc (co jest faktycznie wykorzystywane w onkologii).
Wystarczy jednak tego typu eksperyment myślowy przeprowadzić dwukrotnie – koniecznie na różnych i niezwiązanych ze sobą przykładach – by większość uczestników zrozumiało zasadę analogii i korzyści z niej płynące.
Myślenie wieloperspektywiczne, dostrzeganie analogii i odwracanie ich – to nie jedyne metody innowacyjnego myślenia. Na szkoleniach pokazujemy też myślenie przyczynowo – skutkowe (jak przewidywać konsekwencje wdrażania wymyślonych innowacji?), wizualizacje (przydatne np. w optymalizowaniu złożonych procesów), dzielenie problemów na podproblemy (generowanie innowacji w skomplikowanych zagadnieniach), odwracanie zagrożeń na szanse, analizę why-why czy technikę sześciu kapeluszy. Większości z tych metod jest znacznie bardziej skuteczna od klasycznej burzy mózgów. Jednocześnie są na tyle proste i naturalne, by uczestnicy szkolenia mogli – w ciągu 2 dni – przyswoić je sobie i przećwiczyć przynajmniej dwukrotnie.
Eksperymenty pogromcy schematów
Ci, którzy widzieli w telewizji Discovery program „Pogromcy Mitów”, albo byli w Centrum Nauki Kopernik, wiedzą że nauka fizyki może być wybuchowa, emocjonująca i pełna niespodzianek. Eksperymentowanie w miejsce klasycznego warsztatu – to podstawa nowoczesnego uczenia chemii czy fizyki. Ta metoda nie tylko pozwala lepiej zrozumieć zjawiska i procesy. Przede wszystkim zaraża pasją, motywuje do samodzielnego działania i stosowania wiedzy w praktyce.
Nasze doświadczenia pokazują, że w podobny sposób należy uczyć innowacyjności. Zamienić salę szkoleniową w laboratorium eksperymentowania. Laboratorium pogromców – nie mitów naukowych, ale schematów myślenia.
Projektując szkolenie, zastanawiamy się zawsze, które metody myślowe są danej grupie potrzebne. Zwykle dobieramy 4-5 najbardziej istotnych. Następnie do każdej dopasowujemy nie jeden eksperyment, lecz dwa. Wspomniane wcześniej badania pokazały bowiem, że uczestnicy muszą co najmniej dwukrotnie zastosować dany model – i to w dwóch różnych sytuacjach – by zacząć go świadomie stosować. Liczne eksperymenty dowiodły, że np. grupa menedżerów nauczona danej techniki na przykładach z finansów nie potrafiła już tak dobrze wykorzystać jej do rozwiązywania problemów sprzedażowych. Jeśli jednak na szkoleniu przećwiczyli przykład finansowy, a potem sprzedażowy, to trzeci – np. produkcyjny – rozwiązywali już dużo łatwiej. Dzieje się tak dlatego, ze jeśli np. uczymy myślenia przyczynowo skutkowego na konkretnym przykładzie, ludzie skupiają się bardziej na tym przykładzie, niż metodzie myślowej. Jeśli jednak drugi eksperyment związany jest z całkowicie innym przykładem – ludzie widzą, że jedyne co łączy oba eksperymenty, to owa metoda. Dlatego teraz ona staje w centrum ich zainteresowania. Ta sama zasada dotyczy każdej z technik generowania innowacyjnych rozwiązań.
W praktyce, do każdego problemu dobieramy dwa eksperymenty: pierwszy kompletnie abstrakcyjny, a drugi już twardo osadzony w biznesie. Np. najpierw grupa rozwiązuje problem „jak zagrać w karty w kompletnych ciemnościach – nic nie widząc” – po czym zawiązujemy im oczy i faktycznie rozgrywamy partyjkę pokera. W drugim kroku tą samą metodą myślową rozwiązujemy np. problem optymalizacji stanów magazynowych.
Ostatni moduł naszego szkolenia ma często nieco inny przebieg – to sesja planistyczna. Zadanie uczestników: stworzyć niewielką tabelę. Każda jej kolumna to jeden rzeczywisty problem dotyczący pracy zawodowej. Każdy wiersz – to jedna technika innowacyjnego myślenia. Następnie dobieramy odpowiednią technikę (lub dwie) do danego problemu. Po pierwsze, by nauczyć grupę, jakie problemy jakimi metodami najlepiej się rozwiązuje. Po drugie, by zostawić ich ze swoistą praca domową. Ta tabela – po wpisaniu do niej dat – staje się planem spotkań problemowych. Uczestnicy mogą sami, po szkoleniu, spotykać się i wymyślać rozwiązania dla wymienionych w tabeli zagadnień. W ten sposób nie tylko wykorzystają poznane techniki w praktycznym celu, ale też będą je sobie cyklicznie utrwalać. Z czasem staną się one nawykiem, zaczną budować innowacyjną postawę widoczną we wszystkich codziennych zachowaniach.
Pracownikom wystarczy warsztat z innowacyjnego myślenia. Szefowie i specjaliści HR potrzebują jednak drugiego kroku: nauczyć się tworzyć kulturę innowacyjności (czyli dowiedzieć się tego, o czym piszemy w naszej książce). Podczas tych warsztatów najpierw zastanawiamy się, które filary innowacyjności warte są wdrożenia w danym zespole (nie każda firma i każdy zespół potrzebują tych samych). Potem próbujemy określić, co dany filar oznacza w konkretnym dziale czy komórce (np. opisywany w poprzednim rozdziale „Bank Błędów” inaczej wygląda na hali produkcyjnej, inaczej w biurze a jeszcze inaczej u handlowców w terenie). Wreszcie, planujemy harmonogram wdrożenia – krok po kroku, zadanie po zadaniu. Na koniec skupiamy się na roli samego szefa – jako ambasadora innowacyjności (jak ma zachęcać i przekonywać własnym przykładem) oraz coacha twórczości (jak ma kształtować i wzmacniać postawy innowacyjne podwładnych). Szefowie muszą też spojrzeć na innowacyjność z perspektywy szerszej niż tylko swój dział – z perspektywy całej organizacji. Czy wdrażając zmiany w swoim zespole, nie utrudnię pracy innych działów? Czy moi klienci wewnętrzni nie ucierpią na moim eksperymentowaniu z innowacyjnością?
Uczenie twórczego działania nie jest na szczęście trudne i czasochłonne. W sumie – to powrót do dziecięcej kreatywności, tyle że teraz już świadomej i ukierunkowanej na konkretne cele biznesowe. Dla większości pracowników wystarczy dwa dni warsztatu, szefowie potrzebują 3 lub 4 dni. Ważna jest też kolejność: najpierw szefowie, potem ich zespoły. Chodzi o to, by najpierw zbudować przynajmniej niektóre filary innowacyjnej kultury, a dopiero potem oczekiwać od pracowników twórczych postaw i zachowań.
UZUPEŁNIENIE
Wiele z eksperymentów na naszych szkoleniach wymaga specjalnych rekwizytów – plansz, materiałów konstrukcyjnych, krótkofalówek itp. Jednak trzy z nich każdy może przeprowadzić zupełnie samodzielnie, wraz ze swoim zespołem podwładnych czy współpracowników. Dwa opisujemy poniżej, instrukcja przeprowadzenia trzeciego znajduje się tutaj.
Kości – opowieści
Jednym z ćwiczeń, do których zapraszamy uczestników szkoleń, jest zabawa w „kości-opowieści”. Żeby lepiej wyobrazić sobie, na czym ona polega, proszę na chwilę wcielić się w uczestnika szkolenia.
Siedzisz wraz ze współpracownikami na szkoleniu menedżerskim, podczas którego poszukujecie innowacyjnych strategii dla swojej organizacji. Poważny i ważny temat więc na sali szkoleniowej znajdują się sami poważni, odpowiedzialni ludzie przyzwyczajeni do podejmowania istotnych decyzji i brania za nie odpowiedzialności. Nagle prowadzący zajęcia wyciąga niewielkie kolorowe pudełko, z dziewięcioma kostkami do gry. Każda z nich jest zupełnie inna niż pozostałe, bo na swoich bokach mają przeróżne rysunki: symbole, twarze, miejsca (kości takie można kupić wpisując w Google hasło „story cubes”). Prowadzący rozrzuca je na stole i przed wami pojawiają się pięćdziesiąt cztery piktogramy.
Trener losowo bierze cztery kostki, rzuca nimi i przez bardzo krótką chwilę patrzy na obrazki, które wszyscy widzicie na górnych bokach kostek. Nagle zaczyna snuć logiczną opowieść, powiązaną z wszystkimi czterema obrazkami, na które patrzycie. Opowieść zupełnie nie pasuje do atmosfery szkolenia menedżerskiego, jest krótką zmyśloną historyjką, jakie mówiliśmy sobie, gdy byliśmy dziećmi. I nagle dowiadujesz się, że teraz każdy z was będzie musiał zrobić to samo, tylko w łatwiejszej wersji, ponieważ zamiast czterech, wybierze sobie trzy kostki. Część uczestników milczy nieco zdziwiona, niektórzy zaczynają się uśmiechać, ale u kilku osób pojawia się niepokój. U ciebie też. Niespokojne myśli krążą w twojej głowie: „Po co to dziwne ćwiczenie, przecież niczego nie wymyślę tak na poczekaniu”.
Trener tłumaczy „rozgrzewkowy” cel ćwiczenia i podpowiada, w jaki sposób je zrobić. Mówi, że gdy po rzuceniu kostkami zobaczycie już swoje trzy obrazki, powinniście jak najszybciej rozpocząć opowieść kierując się tym, co widzicie jedynie na pierwszej z kostek. Nie martwcie się, co będzie dalej, po prostu zaczynajcie, a historia ułoży się sama. Uprzedza, że w trakcie opowieści możecie mieć przez chwilę pustkę w głowie, która zdarza się całkiem często. Uspokaja, że to normalne, żeby się tym nie przejmować i czekać, aż w głowach pojawi się dalszy ciąg historii. Podpowiada też, że każdy z piktogramów możecie traktować dowolnie i interpretować jak chcecie, byleby pasował do waszej historii.
Zabawa zaczyna się, pierwszy z twoich kolegów bierze trzy kostki, rzuca nimi, patrzy i po chwili rozpoczyna opowieść. Jednym idzie lepiej, innym gorzej, niektórzy mówią niemal płynnie, innym przydarzają się dłuższe chwile ciszy. Mimo wszystko wszyscy potrafią to zadanie zrobić i kończą je z ulgą i zadowoleniem. W końcu kostki trafiają do ciebie. Patrzysz na wyrzucone obrazki i na moment pojawia się panika. Nie masz pojęcia, co powiedzieć. Jeden z rysunków jest dziwny, właściwie nie wiesz, co na nim widzisz. W końcu zaczynasz mówić i zgrabnie wplatasz w swoją opowieść rysunki z dwóch kostek. I wtedy znowu odczuwasz nieprzyjemną pustkę. Patrzysz na trzeci piktogram i nie masz pomysłu. Milczenie przedłuża się… aż nagle doznajesz olśnienia i z tryumfem dokańczasz historyjkę. Koledzy uśmiechają się z uznaniem.
Z czasem w zabawie pojawia się śmiech, luz i pewność siebie a także podziw i szacunek. Czsem podziw jako nagroda za wyjątkowo zgrabną opowieść, a czasem jako wyraz uznania dla tych, którzy pomimo trudności doprowadzili historię do końca. Po kwadransie zabawa się kończy i przystępujecie do właściwego zadania z zarzadzania strategicznego wymagającego innowacyjnych rozwiązań.
Dlaczego proponujemy uczestnikom naszych szkoleń ćwiczenie z kośćmi-opowieściami? Jakie mechanizmy uruchamia ta zabawa i w jaki sposób pomaga ono przygotować się do rozwiązywania zadań wymagających kreatywności? Dzięki niej osiągamy kilka efektów:
1. Uczestnicy nabierają śmiałości w kreowaniu czegoś nowego, dzięki temu, że przestają się martwić czy nie ośmieszą się swoją opowieścią. Wszystkie ich historie są przyjmowane z pełną akceptacją grupy, w której każdy musi wykonać to same zadanie. Ci, którzy mają opowieść za sobą, wiedzą, że nie było to łatwe ćwiczenie, a ci, którzy jeszcze czekają na swoją kolej przeczuwają, że łatwo nie będzie. Dzięki temu wszyscy wspierają się i akceptują także historie opowiedziane z potknięciami. Jesteśmy kreatywni, gdy nie boimy się negatywnej oceny a kości-opowieści uspokajają wszystkich, że takie oceny nie będą się pojawiały podczas szkolenia.
2. Ćwiczenie uczy, żeby nie tworzyć w głowie całej historii i przedstawiać ją grupie dopiero wtedy, gdy jest w pełni gotowa. To daje przyzwolenie na zajmowanie się już prototypowymi pomysłami a nie tylko gotowymi, dopracowanymi w szczegółach projektami. Pomaga tym, którzy wymagają od siebie tworzenia rzeczy idealnych.
3. Po zakończenia ćwiczenia z kostkami uczestnicy nabierają wiary we własne siły. Widzą, że są w stanie stworzyć pomysły na poczekaniu i że potrafią przetrwać niełatwą pustkę w głowie, wziąć się w garść i kontynuować opowieść. Dzięki temu odważniej zabierają się za kolejne, trudniejsze i osadzone w realiach ich pracy zadania wymagające innowacyjności.
4. Ponieważ każdy może dowolnie interpretować wszystkie rysunki, zabawa pozwala wyjść z pułapki nakazującej bycia nieomylnym. Dosyć często uczestnik patrzy na rysunek i mówi, że nie wie, co widzi. Wtedy mówimy mu, żeby zinterpretował to dowolnie. W ten sposób namiot staje się harcerzami, biwakiem, Indianami, podróżą lub kilkoma innymi interpretacjami, niekiedy naprawdę zaskakującymi lecz trafnymi. W kolejnych opowieściach uczestnicy puszczają wodze fantazji w wykorzystywaniu piktogramów a ich opowieści stają się coraz bardziej kreatywne, ciekawe albo zabawne.
5. Czasem w kolejnych próbach utrudniamy zabawę zapraszając uczestników do użycia czterech kostek albo do tworzenia historii, w których trzeba wykorzystywać obrazki ułożone w określonej kolejności. Historia musi zaczynać się od pierwszego wyrzuconego obrazka a kolejne z nich muszą pojawiać się w opowieści w kolejności ułożenia kostek na stole. Takie utrudnienia są mocno odczuwane przez dorosłych uczestników naszych szkoleń, natomiast dzieci radzą sobie z nimi świetnie. Potrafią snuć historie wykorzystujące piktogramy z pięciu czy sześciu kostek i świetnie się przy tym bawić. Nie przejmują się oceną i tym, czy opowieść będzie idealnie spójna. Właśnie tego możemy się od nich uczyć.
6. Kości-opowieści uczą wykorzystywania zasad teatru improwizacji, które opisujemy poniżej. Te zasady są nieodzowne podczas sesji kreatywnych w firmach, ponieważ pomagają wypracować więcej pomysłów o wyższej jakości.
Story Cubes wymyślił Rory O’Connor, trener kreatywności i rozwiązywania problemów.
Jak ożywić lampę?
W polskiej telewizji można obejrzeć ciekawy serial, w którym aktorami są znani satyrycy i członkowie czołowych polskich kabaretów. Jest to serial „Spadkobiercy”, który niewtajemniczonym może wydawać się zwykłym kabaretem średniej jakości, dopóki nie dowiedzą się, na czym w rzeczywistości polega. To spektakl opierający się na całkowitej improwizacji występujących w nim aktorów. Każdy odcinek trwa około pół godziny, żadna kwestia nie jest wcześniej przygotowana, wszystko dzieje się spontanicznie i na żywo, nie ma więc szans na wprowadzenie korekt. Jak w takim razie jest to możliwe? Jakim cudem akcja toczy się wartko, choć na scenie znajduje się czasem pięciu czy sześciu aktorów? Każdy z nich może w dowolnym momencie powiedzieć swoją kwestię, po której wątek historii zmieni się całkowicie. Nikt nie wie, kto i co powie, a mimo wszystko odcinek biegnie bez zakłóceń a widzowie bawią się świetnie. Aktorzy zresztą też, widać, jak czasem powstrzymują śmiech, gdy niespodziewanie pojawi się nowy zaskakujący ich samych wątek.
Serial „Spadkobiercy” rządzi się dwoma regułami teatru improwizacji. Bez nich aktorzy utknęli by w martwym punkcie już w pierwszych minutach każdego odcinka. Pierwsza reguła mówi o tym, że nie ma złych pomysłów, więc każde zdanie wypowiedziane na scenie jest dobre. Druga zasada podkreśla, że jakakolwiek forma negacji blokuje kreatywność, dlatego każda kwestia, która zostanie wypowiedziana nie spotyka się z odpowiedzią ją odrzucającą. Gdyby ktoś z grających się z nią nie zgodził, improwizacja skończyłaby się a wątek byłby przerwany. Jeżeli przysłuchamy się aktorom, zauważamy, że w serialu nie padają słowa „nie”. Te same reguły powinny obowiązywać w firmie podczas rozważania innowacyjnych rozwiązań, ponieważ usprawnia to proces kreowania nowości.
Podczas szkoleń korzystamy z zasad teatru improwizacji podczas krótkich rozgrzewkowych ćwiczeń. Tłumaczymy uczestnikom sens tych zasad i rozpoczynamy ćwiczenie. Prowadzący informuje grupę szkoleniową, że zaraz rozpocznie jakieś zdanie a wszyscy po kolei mają to zdanie kontynuować, dopowiadając nowe treści. Jedynie o czym powinni pamiętać, to przestrzeganie zasad teatru improwizacji – każdy pomysł jest dobry i nie wolno negować. Trener mówi na przykład taką kwestię:
Żeby ożywić tę lampę, która jest nad nami należy…
Tu z reguły zapada milczenie, więc trener pomaga, dokańczając w absurdalny sposób:
…zaprosić ją do spa i…
Po czym wskazuje na pierwszą osobę z brzegu. I nagle ten ktoś orientuje się, w czym rzecz i mówi:
…i zrobić jej zabieg relaksujący oczy…
W tym momencie trener wskazuje kolejną osobę. Jeśli ten uczestnik powie na przykład, że lampa nie ma oczu, trener przypomina, że negacja zablokuje zabawę i prosi o korektę. Po chwili wszyscy w grupie zaczynają pilnować obu zasad teatru improwizacji i tworzą dziwne historie, na przykład:
…a gdy już lampa wypocznie w spa, należy…
…zaprosić ją do restauracji…
…gdzie zje pyszną sałatkę…
…gdy będzie już wypoczęta i syta…
…to wystartuje w triatlonie…
…w którym zajmie drugie miejsce…
…i po otrzymaniu medalu będzie się czuła bardzo szczęśliwa i ożywiona.
I tak cel ożywienia lampy został osiągnięty. Choć takie historie są absolutnie absurdalne, uczą uczestników szkoleń, jak stwarzać warunki pozwalające na rozwój kreatywności w swojej organizacji.