W świecie charakteryzującym się zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością, wszechstronne przywództwo ma więcej sensu niż wysłużony model wyniosłych korporacyjnych „bohaterów i destruktorów”, którzy są rzekomo niezwyciężeni. Edgar H. Schein, badacz zarządzania, i jego syn Peter A. Schein, ekspert w dziedzinie organizacji, wyjaśniają, jak osiągnąć zmianę kulturową poprzez „pokorne przywództwo”. Temat nawiązuje do ich poprzednich książek, Humble Consulting i Humble Inquiry. Ich wskazówki będą szczególnie przydatne dla trenerów, mentorów i pracowników działów HR, którzy pracują nad rozwojem przywództwa.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Cztery poziomy przywództwa to 1) „Poziom minus 1, nieludzki”; 2) „Poziom 1, bezosobowy”; 3) „Poziom 2, całkowicie ludzki”; i 4) „Poziom 3, związany”.
  • Poziom 2 wymaga „pokornego przywództwa”, które jest otwarte, osobiste, angażujące i pełne zaufania.
  • Pokorni liderzy postrzegają każdą osobę jako wartościową.
  • Takie podejście do przywództwa sprawdza się w przejrzystej kulturze korporacyjnej z silnymi relacjami z pracownikami.
  • Pokorne przywództwo to współpraca.
  • Nie ma nic wspólnego z „pionową hierarchią” lub „heroicznymi osiągnięciami” wyznaczonych liderów.
  • Pokorni liderzy budują silne relacje i rozumieją dynamikę grupy.
  • Każda relacja, w tym również relacja z menedżerami, opiera się na zgodnych wzajemnych oczekiwaniach.
  • Archaiczna, autorytarna i karząca kultura zarządzania może łatwo przytłoczyć pokornych liderów.
  • Ich celem powinno być przekształcenie kultury korporacyjnej tak, aby przywództwo na poziomie 2 było akceptowane, oczekiwane i trwałe.

Podsumowanie

„Pokorne przywództwo”
W organizacjach, które działają na zasadzie ostrej konkurencji, pracownicy często postrzegają swoich liderów jako „heroiczne” supergwiazdy, które genialnie radzą sobie z wyzwaniami. Ale firmy nie zyskują na pozycjonowaniu swoich liderów jako mistrzów hierarchii i wyznaczonych bohaterów.

„Przywództwo istnieje we wszystkich zakątkach i na wszystkich poziomach wszystkich organizacji”.
Zamiast tego powinny zwrócić się ku innemu modelowi: Wspólne, kooperatywne, zorientowane na grupę i relacje „pokorne przywództwo”. Ta współczesna taktyka przywództwa „opiera się na otwartych i pełnych zaufania relacjach” w grupach. Jej cechy charakterystyczne – szczerość, zaufanie i otwartość – stają się pożądanymi, definiującymi cechami kultury korporacyjnej pokornych liderów. W przeciwieństwie do tego, wiele tradycyjnych organizacji nosi w sobie ciężar przywództwa opartego na rolach, autorytatywnego, dyscyplinarnego i transakcyjnego, w którym brakuje zaufania i otwartości.

„Musimy myśleć … szerzej o przyszłości pracy, aby zastanowić się, jak nasze koncepcje relacji na poziomie 2 i pokornego przywództwa okażą się niezbędne dla trwałej efektywności.”
Inteligentne organizacje nie są już hierarchiczne. Wiedzą, że wartościowi liderzy mogą wyłonić się z każdego szczebla w firmie. Zwykli ludzie, w zależności od okoliczności, talentów i możliwości, mogą być i są liderami, często wnosząc znaczną wiedzę i doświadczenie.

Kontinuum relacji między liderami
Przywództwo oznacza zazwyczaj, że inni ludzie przyłączają się do Państwa w podejmowaniu „nowych i lepszych” wyzwań. Liderzy działają na czterech różnych poziomach relacji, które odpowiadają powszechnym normom społecznym. Organizacyjnie kontinuum relacji obejmuje:

Przywództwo „Poziom Minus 1” – Ten opresyjny styl przywództwa opiera się na zastraszaniu, dominacji i władzy. Nie uznaje on wspólnego człowieczeństwa ludzi. Proszę pomyśleć o więźniach i ich strażnikach lub o szefach sklepów z artykułami spożywczymi i ich pracownikach.
Przywództwo „Poziomu 1” – Ten transakcyjny, oparty na rękach, maszynowy, bezosobowy styl polega na wyznaczonych rolach i zasadach „podstawowej kultury kierowniczej”. Przykładem są tradycyjni szefowie i członkowie ich zespołów. Czasami liderzy poziomu 1 próbują udawać liderów poziomu 2, ale rzadko udaje im się utrzymać to oszustwo przez dłuższy czas. Ludzie wyczuwają ich brak autentyczności. Dążąc do zachowania znaczenia, ale coraz bardziej nie mogąc tego zrobić, przywództwo Poziomu 1 koncentruje się na indywidualnych kompetencjach. Postrzega pracowników jako zbędne „zasoby ludzkie”.
Przywództwo „Poziomu 2” – W przeciwieństwie do tego, liderzy na tym poziomie uznają pracowników za jednostki. Wiedzą, że każdy jest wartościowy. Praktykują spersonalizowane, pełne zaufania i pokory przywództwo, które jest oparte na współpracy i kooperacji. Poziom 2 nie opiera się na hierarchii ról. Zastępuje podporządkowanie współpracą. Przykładem mogą być bliscy współpracownicy w zespołach firmowych. Przywództwo na poziomie 2 nie jest przeznaczone wyłącznie dla kadry kierowniczej. Dzisiaj lekarze, nauczyciele i inni specjaliści uczą się, że przyjazne, osobiste relacje z kolegami i osobami, którym służą, są bardziej skuteczne i trwałe niż formalne, odległe.
Przywództwo „Poziomu 3” – Ludzie doświadczają tego podwyższonego „bonded” przywództwa w swoich najbliższych związkach. Przykładem mogą być kochające się pary lub intensywne grupy robocze, takie jak zespoły US Navy Seals. Wspaniałe zespoły działają na Poziomie 3, ponieważ Poziomy 1 i 2 nie są w stanie zapewnić odpowiedniego poziomu wydajności. Kierownictwo często zakłada, że przywództwo na Poziomie 3 spowoduje problemy w bieżącej działalności biznesowej.
„Kompetencje indywidualne” w ramach dynamiki grupy
Spokojne, stabilne, pokorne przywództwo lepiej dostosowuje się do chaotycznych okoliczności współczesnego świata niż skostniałe, bezosobowe przywództwo. Pokorne przywództwo, które opiera się na dynamice grupy, jest rozsądne i naturalne. Ludzie przyjmują je z zadowoleniem i łatwo się do niego dostosowują.

„Przywództwo zawsze odnosi się do jakiegoś zadania, które można ulepszyć, i do jakiejś grupy, której wartości i kultura ostatecznie określą, co jest lepsze.”
Pokorni liderzy wiedzą, że w dzisiejszych czasach dynamika grupy jest ważniejsza od silnego indywidualizmu. Wykazują szczególną biegłość w dynamice grupowej i „wyczuciu grupy”. Interakcja w grupie często wymaga umiejętności, które charakteryzują pokornych liderów, takich jak zrozumienie, kiedy należy wkroczyć w sytuację poprzez określenie kontekstu, sprawdzenie konsensusu, opracowanie planów lub podjęcie decyzji. Środowisko grupowe sprzyja również „wyznaczaniu celów, pytaniu o pomysły, burzy mózgów” i „budowaniu systemowego zrozumienia”.

„Widzę Cię”
Lider na Poziomie 2 dostrzega „całkowitą obecność” innych ludzi – co nie oznacza, że chce być Państwa przyjacielem lub spotykać się towarzysko. Ci liderzy rozumieją, że oboje jesteście zaangażowani we wzajemne relacje biznesowe. Są świadomi indywidualności ludzi, którymi kierują, dostrzegają ich człowieczeństwo i zdają sobie sprawę, jak bardzo firma od nich zależy.

„Nawet, a może przede wszystkim, w armii amerykańskiej stary model – organizacje jako maszyny kierowane przez bohaterów – to przeszłość, a nie przyszłość.”
Na przykład, Prezes Zarządu gigantycznego, międzynarodowego konglomeratu chemicznego współpracuje codziennie z 11 zaufanymi szefami działów i innymi menedżerami. Prezes uczynił tych 11 doradców współodpowiedzialnymi za kondycję finansową i operacyjną firmy oraz jej ogólne wyniki. Prezes i ten zespół są współodpowiedzialni za przyszłość firmy – nie sam Prezes.

„Hierarchia jest strukturalną cechą życia organizacyjnego, ale to, co się dzieje między kimś wyższym a niższym, nie jest automatycznie nakazane”.
Tych 12 członków kierownictwa spotyka się regularnie, aby opracować strategię. Co trzy lata doradcy zamieniają się kompetencjami. Każda osoba przechodzi do innego działu, więc z czasem wszyscy dokładnie poznają biznes. Dzięki temu nie stają się oni wyizolowanymi, zamkniętymi w sobie mistrzami jednego działu. Ich wspólna odpowiedzialność sprzyja szczeremu dialogowi i bezstresowym decyzjom grupy. Podczas spotkań wszyscy mówią otwarcie. Zatrudniają również zorientowanych na grupę konsultantów procesowych, którzy pomagają im efektywnie współpracować.

„Można nawiązać bliższą, bardziej otwartą i ufną relację w pracy, a jednocześnie zachować wrażliwość na granice prywatności i przyzwoitości”.
Ten nowatorski układ pracy jest przykładem ożywczych zmian na Poziomie 2, które zachodzą obecnie w wielu organizacjach. Firmy często podejmują te zmiany eksperymentalnie, aby przetestować nowe metody. Silne osobiste relacje liderów z pracownikami stają się elementem jednoczącym w tych nowych ustaleniach.

Przejście z Poziomu 1 do Poziomu 2
Większość ludzi wie, jak tworzyć relacje na poziomie 2 z przyjaciółmi i krewnymi. Przekształcenie relacji na Poziomie 1 w relacje na Poziomie 2 wymaga pracy. Nowi liderzy Poziomu 2 będą potrzebowali rozwoju osobistego i zawodowego, aby pomóc w przeprowadzeniu tej zmiany. Powinni oni:

Czytać i zastanawiać się – Studiować procesy grupowe i „dynamikę systemów złożonych”.
nauczyć się projektować „relacje w pracy” – ocenić swoje sieci i relacje w miejscu pracy. Pamiętać, że relacje są zawsze interaktywne. Stworzyć „mapę relacji” z sobą w centrum. Umieścić nazwiska osób z Pana życia zawodowego i osobistego nad swoim imieniem, obok lub poniżej swojego imienia, aby wskazać, jak wiele od Pana oczekują. Zmienić grubość linii łączących każdą osobę z Panem, aby wskazać „stopień wzajemnie postrzeganego związku”. Na przykład, linia do rodziny będzie dość gruba. Linia do Pana prezesa może być nitką. Ta mapa, która daje jasny obraz Pana poziomu osobistego powiązania z ludźmi w Pana otoczeniu, może być dla Pana wskazówką, jak nawiązać z nimi kontakt i jak z nimi współdziałać.
Rozwijać swoje „umiejętności behawioralne” – Rozmowy budują relacje. Aby osiągnąć poziom 2 komunikacji, należy zadawać pytania, które są nieco bardziej osobiste niż zwykle, ale należy pamiętać o granicach norm kulturowych. Obie strony mogą wzajemnie ujawnić trochę więcej o sobie. Należy nawiązać kontakt wzrokowy i dobrze słuchać. Proces budowania umiejętności niezbędnych do nawiązania bliższych relacji zawodowych nie przebiega według ustalonej formuły. Jeżeli wie Pani, że intuicja jest niezawodna, proszę zaufać swoim instynktom.
„Zamiast iść do pracy i zastanawiać się, jak samemu rozwiązać problem, co by się stało, gdyby poszedł Pan do pracy z zamiarem rozwiązania go z partnerem [lub] zespołem?”.
Silny związek opiera się na „pewnej symetrii wzajemnych oczekiwań”, to znaczy, że można wiarygodnie przewidzieć, jak zachowa się druga strona. Ta wiedza napędza zaufanie. Pokorne przywództwo polega na „personalizacji”, czyli opieraniu relacji na człowieczeństwie danej osoby, a nie na przypisanej jej roli. Polega to na dzieleniu się osobistymi informacjami w sposób szczery i interaktywny. Wyzwanie polega na ustaleniu, w jakim stopniu personalizacja jest korzystna dla obu stron.

Nowy model przywództwa
Dzisiejsze wyzwania wymagają przywództwa na poziomie 2, ponieważ:

Zadania stają się trudniejsze „wykładniczo” – Działania i zadania organizacyjne stają się coraz bardziej zagmatwane i skomplikowane. Przedsiębiorstwa stają przed wyzwaniami związanymi z rozwojem technologii i rosnącą różnorodnością.
„Kultura menedżerska jest krótkowzroczna” i „często prowadzi do samozagłady” – Postęp techniczny, przełom technologiczny i automatyzacja eliminują większość błędów produkcyjnych. Jednak problemy związane z jakością i bezpieczeństwem sprawiają producentom kłopot z powodu braków w zarządzaniu wynikających z przestarzałych struktur kierowniczych. Pokorne przywództwo może rozwiązać te problemy.
„Zmiany pokoleniowe” zmieniają „wartości społeczne i zawodowe” – Młodsi pracownicy chcą, aby ich firmy były celowe i odpowiedzialne społecznie i środowiskowo. Chcą, aby ich praca miała znaczenie. Konwencjonalni menedżerowie zazwyczaj nie zwracają uwagi na tę dynamikę, ale pokorni liderzy dostrzegają jej znaczenie.
„Miękkie rzeczy”
Umiejętności miękkie mają niewielkie lub żadne znaczenie w kulturach odgórnych Poziomu 1, ale są niezbędne w przywództwie Poziomu 2. Aby zilustrować brak umiejętności miękkich u lidera Poziomu 1, proszę wziąć pod uwagę typowe spotkanie oparte na hierarchii – często zmora życia biznesowego. Efektywnie prowadzone spotkania powinny działać jak maszyny: Zaczynają się i kończą punktualnie. Trzymają się ściśle agendy. Organizują je i prowadzą wyznaczone osoby. Często wiążą się z „rozsądnym, a nawet brutalnym przydzielaniem zadań i wyników”.

„Jak na ironię, najlepszym wskaźnikiem tego, że … pokorne przywództwo może się rozprzestrzeniać, jest to, że skomplikowane problemy stają się coraz bardziej powszechne, a znaczenie wzrostu jest tak duże, jak nigdy dotąd”.
Bezwzględnie zarządzane spotkania uosabiają hierarchię korporacyjną, w której nie ma miejsca na personalizację. Nowi pracownicy uczestniczący w takich spotkaniach często zastanawiają się, dlaczego w ogóle w nich uczestniczą, czego oczekuje od nich kierownictwo, czy mogą się swobodnie wypowiadać i czy istnieją ukryte agendy.

„Kiedy już przejdzie się z poziomu 1 do poziomu 2, nowe środowisko wydaje się bardziej komfortowe, bardziej realne i bardziej efektywne.
Aby spotkania biznesowe były mniej formalne i bardziej produktywne, należy zastosować miękkie umiejętności pokornego przywództwa, szczególnie w przypadku nowych pracowników. Nie należy oznaczać spotkań jako „spotkania”. Stosować „nieformalne spotkania kontrolne”, aby uczestnicy poznali siebie nawzajem i cel spotkania bez presji i oczekiwań. Dzielenie się posiłkiem lub przekąskami to „łamanie chleba”, czyli sposób, w jaki ludzie spotykają się polubownie od tysięcy lat. Nie należy zlecać organizacji bezpiecznych psychologicznie spotkań działowi kadr lub zewnętrznym konsultantom, pokorni liderzy wykonują to zadanie samodzielnie.

Przyszłość pokornego przywództwa
Wraz z ewolucją przyszłych organizacji, ewoluować będzie pokorne przywództwo. Ta koewolucja będzie prawdopodobnie przebiegać według sześciu parametrów:

„Kontekst ponad treścią” – częściowo z powodu rosnącego znaczenia sztucznej inteligencji, „kontekst i proces” będą miały jeszcze większe znaczenie niż „treść i wiedza”.
„Heterogeniczność kulturowa – W społeczeństwie coraz bardziej dominuje plemienność i związane z nią nieświadome uprzedzenia. Pokorne przywództwo musi obejść to zjawisko.
„Rozproszona władza” – Skompromitowani moralnie liderzy nadużywają swojej władzy. Rozproszona władza pokornego przywództwa daje pewność, że żadna jednostka nie zgromadzi wystarczającej władzy, aby dokonywać nadużyć.
„Masowe dostosowanie” – Pokorne przywództwo jest adaptacyjne. Dostosowuje swoje strategie przywództwa do zróżnicowanych potrzeb wszystkich interesariuszy, klientów i pracowników.
„Dynamiczny projekt organizacyjny – W miarę jak mobilny biznes internetowy staje się coraz bardziej dominującym sposobem łączenia się ludzi ze sobą, pokorne przywództwo będzie musiało stale dostosowywać się do tej nowej dynamiki.
„Wirtualna obecność” – Duże organizacje są coraz bardziej globalne. Aby pozostać istotnymi, skutecznymi i wpływowymi, pokorni liderzy muszą rozwijać silną obecność wirtualną. Pracownicy na całym świecie muszą wiedzieć, że ich lider jest dostępny w razie potrzeby i zawsze gotowy do rozwiązania ich problemów.

O Autorach

Edgar H. Schein, PhD, jest emerytowanym profesorem w Massachusetts Institute of Technology’s Sloan School of Management. Jego syn Peter A. Schein jest współzałożycielem i dyrektorem operacyjnym Organizational Culture and Leadership Institute.

Rate this post