Odnoszący sukcesy przedsiębiorcy Michael Portz i Christian Kohlhof prezentują swoją wielką książkę o przywództwie w niezwykłej formie 532-stronicowego dialogu, wygenerowanego komputerowo, niemiecko-angielskiego tłumaczenia transkryptów ich podcastu Chief of Anything. Autorzy omawiają w niej prowadzenie samego siebie, prowadzenie innych, prowadzenie zespołów i prowadzenie organizacji. Czerpiąc z programu ich kursu przywództwa „Chief of the Year”, dyskutują o podstawach. Jednak ze względu na pochodzenie audio, materiał nie jest zredagowany ani zorganizowany do druku. Książka oferuje kilka dobrych nuggetsów na temat przywództwa i samorealizacji od ekspertów w tej dziedzinie, ale największymi fanami książki będą długoletni słuchacze podcastu autorów.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Proszę zapytać: „Jak prowadziłem swoje życie?”.
  • Historie, które Pan sobie opowiada o sobie, odzwierciedlają to, kim Pan jest.
  • Unikać przekonań ograniczających samego siebie.
  • Określić swój cel i cel organizacji.
  • Najlepsi liderzy powtarzają swoje przesłania, aby upewnić się, że ich ludzie je rozumieją.
  • Sprawić, aby Pana słowa i działania miały pozytywny wpływ na tych, którym Pan przewodzi.
  • Pomagać swoim pracownikom działać w stanie „zrelaksowanej produktywności”.
  • Zatrudniać właściwych ludzi do swojego zespołu. Szybko zwalniać niewłaściwe osoby.
  • Budować zespół o zróżnicowanych osobowościach i umiejętnościach.
  • Państwa organizacja potrzebuje odpowiedniej struktury i kultury.
  • Opracowanie strategii, która wspiera „cel, wizję i wartości” Państwa firmy.
  • Po wyznaczeniu celu należy się na nim ściśle skupić.

Podsumowanie

Proszę zapytać: „Jak ja prowadziłem swoje życie?”.
„Jak prowadził Pan swoje życie?” to zasadnicze pytanie. Następnie należy zapytać „Jak prowadzę siebie?”. Aby odpowiedzieć na te dwa istotne pytania, musi Pan określić, kim Pan jest, jak Pan działa i co czyni Pana wyjątkowym.

„Poznaj samego siebie.” (Sun Tzu, 500 r. p.n.e.)
Gdy potrafi Pan odpowiedzieć na te pytania, będzie Pan również gotów dostosować swoje zachowanie do każdej sytuacji. Gdy uzyska Pan tę kluczową elastyczność, jako lider będzie Pan mógł stale wywierać pozytywny wpływ na innych ludzi. I to niezależnie od tego, jakie stanowisko Pan zajmuje: przedsiębiorcy, partnera, rodzica czy szefa.

Szczęście sprowadza się do kluczowej wiedzy o sobie samym: Wszystko, co dobre, co się Panu przydarzy, zaczyna się od tego, kim Pan jest. Dla wielu osób osiągnięcie takiego stopnia samoświadomości może być „oszałamiające”.

Historie, które Pan sobie opowiada o sobie, odzwierciedlają to, kim Pan jest.
Historie, które Pan sobie opowiada o sobie i nie zawsze dobre historie, które inni opowiadają Panu o sobie, mogą wpłynąć na to, kim Pan myśli, że jest lub kim może Pan być.

Na przykład, gdy autor Christian Kohlhof był chłopcem, jego nauczyciele i rodzice mówili mu, że ponieważ jest wybitny z matematyki, nie będzie dobry w uprawianiu sportu ani w nauce innych języków. Ponieważ były to wpływowe autorytety, początkowo przyjął ich arbitralne ograniczenia jako czystą prawdę. Innymi słowy, przyjął ich opowieść o swoich zdolnościach jako swoją uzasadnioną historię.

„Skąd mam wiedzieć, czy historia jest prawdziwa? …Jest prawdziwa, gdy [Pan]… wierzy w jej prawdziwość”.
Z wiekiem Kohlhof zaczął myśleć samodzielnie. Zrozumiał, że historia, którą opowiadali mu o sobie rodzice i nauczyciele, nie jest prawdziwa, że jego zdolności matematyczne nie oznaczają, że nie może być również dobry w sporcie i nauce języków.

W czasie, gdy Kohlhof wczuwał się w ograniczenia innych ludzi dotyczące jego zdolności, przyjmował i przeżywał samospełniającą się przepowiednię. Ponieważ powiedziano mu, w jakich dziedzinach nie może być wyjątkowy, nie pozwolił sobie na spróbowanie tych działań. Jednak z wiekiem Kohlhof zaczął opowiadać sobie inną historię: Wiedział, że może być dobry w sporcie i językach, więc to robił. W swojej nowej opowieści o sobie Kohlhof okazał się zdolny w matematyce i w innych dziedzinach. To nie była tylko jego nowa historia, to była jego prawdziwa historia, ponieważ on ją stworzył.

Jaką historię opowiada Pan sobie o tym, kim Pan jest i co potrafi? Niech to będzie dobra i prawdziwa historia. Proszę nie akceptować historii o sobie, która arbitralnie ogranicza to, kim Pan jest lub co może Pan osiągnąć. Proszę myśleć perspektywicznie. W historii, którą Pan dla siebie stworzył, niebo jest ograniczone.

Proszę unikać przekonań samoograniczających.
Pana historie autobiograficzne nie są jedynymi czynnikami, które pomagają w rozwoju lub ograniczają Pana. Podobną rolę odgrywają Pana przekonania. Jeżeli wierzy Pan, że może Pan coś zrobić, to najprawdopodobniej może Pan to zrobić i zrobi to. Jeżeli uważa Pan, że nie może, to być może ogranicza Pan własne możliwości i potencjał. Proszę nie osłabiać swojego impetu negatywnymi przekonaniami i nie pozwolić, aby negatywni ludzie – „wampiry energetyczne” – osłabiali Pana.

„Umysł jest wszystkim. W co wierzę, tym się staję. „
Takie ograniczające przekonania nie są niczym niezwykłym. Wiele osób musi pracować, aby utrzymać pozytywne myśli na temat własnych możliwości. Kohlhof w pełni rozumie znaczenie pozytywnych przekonań. Jednak nosi w sobie uciążliwe przekonanie, że jest fatalnym podcasterem, pomimo sukcesu podcastu Chief of Anything, który prowadzi wraz ze współautorem Michaelem Portzem. Materiał z tego podcastu jest podstawą tej książki.

„W Chicco zawsze mówiliśmy: 'Każdy robi to, co potrafi najlepiej’. My, menedżerowie, jesteśmy najlepsi w piciu kawy i mówieniu bzdur”. ” (Christian Kohlof)
Oprócz żartów, że jest dobry w piciu kawy, Kohlof nauczył się radzić sobie z innymi ograniczeniami. Zaleca on pracę nad tym, aby stać się lepszym w pozytywnym myśleniu, szczególnie o sobie.

Określenie swojego celu i celu organizacji.
Po zbudowaniu pozytywnej historii i wzmocnieniu pozytywnych przekonań o sobie, należy określić solidny cel w życiu, aby móc odpowiedzieć na kolejne zasadnicze pytanie: „Gdzie… jestem na tym świecie? Kohlhof uważa, że jego celem jest rozwijanie swojego potencjału, aby mógł wnieść znaczący wkład w życie ludzi wokół niego. Portz określa swój cel jako pomaganie innym w ułatwianiu sobie życia.

„Jesteśmy tym, co udajemy, że jesteśmy”. (autor Kurt Vonnegut)
A więc, jaki jest Pana cel? Co jest dla Pana najważniejsze? A gdy będzie Pan nad tym pracował, proszę zastanowić się również nad celem Państwa organizacji. Proszę opracować deklarację celu Państwa firmy, która będzie stanowić serce jej kultury korporacyjnej. Wykorzystać deklarację celu firmy do określenia tego, co ma ona robić.

Najlepsi liderzy powtarzają swoje przesłanie, aby upewnić się, że ich ludzie je rozumieją.
Aby przewodzić innym, należy dostrzegać i doceniać ich różnorodność. Proszę spróbować zrozumieć, jak ludzie, którym Państwo przewodzą „myślą, czują, widzą i słyszą”. Upewnić się, że rozumieją zasady i zwyczaje Państwa organizacji, a także to, czego Państwo od nich oczekują.

Aby osiągnąć te dwa zasadnicze cele, należy przyjąć nieformalną rolę „głównego powtarzającego” (CRO). W kółko powtarzać, czego oczekuje Pan od ludzi, którym Pan przewodzi. Powtarzać swoje przesłanie tak długo, aż będzie Pan pewien, że pracownicy rozumieją, co jest ważne dla Pana i dla firmy.

CRO to nie jest fikcyjne określenie; w rzeczywistości założyciele Google’a sami siebie określają mianem CRO. Kohlhof wiedział, że jest na dobrej drodze, jeżeli chodzi o nawyk powtarzania, gdy jeden z pracowników powiedział mu, że inny pracownik mówi tak samo jak on i zawsze powtarza to, co powiedział Kolhof.

Jeżeli nie powtarza się ważnych komunikatów, robią one na ludziach tylko przelotne wrażenie. Państwa przekaz musi konkurować z natłokiem danych sensorycznych. Aby wywrzeć wiarygodne wrażenie na ludziach, którym Pan przewodzi, należy powtarzać główne przesłanie, aż do momentu, gdy będzie Pan pewien, że ludzie je zrozumieli.

„Tak to się mówi: 'Dźwięk tworzy muzykę’. ” (niemieckie przysłowie)
To, jak Pan się komunikuje, ma znaczenie. Sposób, w jaki Pan mówi, stanowi 25% ogólnego wrażenia, jakie robi Pan podczas rozmowy. Proszę być pozytywnym i uśmiechać się podczas rozmowy. Nawiązać kontakt wzrokowy, zwracać się do każdej osoby z szacunkiem po imieniu, używać gestów powitalnych i uspokajającej mowy ciała.

Aby poprawić swoje umiejętności komunikacyjne, proszę zapoznać się z koncepcją programowania neurolingwistycznego (NLP), systemu komunikacji, który dostarcza praktykom skutecznych technik zadawania pytań, często przydatnych dla liderów.

Sprawić, aby Pana słowa i działania miały pozytywny wpływ na tych, którym Pan przewodzi.
Przewodzenie oznacza modelowanie pozytywnego wpływu. Należy dostosować swoje zachowanie i komunikację do osób, którym Pan przewodzi. Aby to zrobić skutecznie, trzeba ich zrozumieć.

„Odpowiedzialność za Pana, Pana życie, Pana firmę i Pana zespół spoczywa tylko na jednej osobie: na Panu!”.
Niemieckie słowo – menschenkenntnis – oznacza „wiedzę o ludziach”. Dzięki tej wiedzy stają się Państwo lepszymi sędziami charakteru i bardziej wiarygodnymi obserwatorami tego, co myślą i czują inni. Skuteczne przewodzenie jest prawie niemożliwe bez pewnej dozy tego rodzaju wglądu.

Pomóc pracownikom w osiągnięciu stanu „zrelaksowanej produktywności”.
To oświecone środowisko pozwala ludziom osiągać cele bez zbędnego stresu. Osiągnięcie takiej atmosfery wymaga stworzenia i utrzymania pozytywnego środowiska pracy, które sprzyja osiągnięciom i pracy zespołowej. Oznacza to, że należy pokazać członkom zespołu, że się im ufa, a to pobudza ich produktywność przy minimalnej ilości nieporozumień w zespole.

„Szczęśliwi pracownicy nie są bardziej wydajni niż nieszczęśliwi. Natomiast pracownicy produktywni są szczęśliwsi.” (Christian Kohlhof)
Proszę pokazać członkom zespołu, że Państwo ich doceniają, aby wyrobili sobie nawyk okazywania uznania swoim kolegom. Jeżeli spory się zaogniają, należy znaleźć i usunąć ich przyczyny. Zapewnić swojemu zespołowi bezpieczną przestrzeń do pracy, wolną od mobbingu, molestowania i złych manier.

Zatrudniać właściwych ludzi do swojego zespołu. Szybko zwalniać niewłaściwe osoby.
Zespoły o wysokiej wydajności muszą mieć wspólne zaufanie, cele i wartości. Jako lider proszę upewnić się, że wszystkie osoby, które Państwo wybierają do swoich zespołów, zwracają uwagę na te trzy kluczowe elementy.

„Dobrze jest, gdy nie tylko jedna osoba ocenia talent, doświadczenie i dopasowanie wartości, ale gdy kilka osób dokonuje oszacowania”.
Muszą Państwo zatrudnić lub powołać do zespołu osoby odpowiednie pod względem dopasowania, postawy, entuzjazmu, współpracy i lojalności. Pielęgnować wzajemne wsparcie wśród członków zespołu. Zawsze należy wspierać swój zespół i nigdy go nie niszczyć poprzez przejawianie negatywnych postaw lub działań, czy też poprzez obraźliwe komentarze członków zespołu. Jeżeli pewne osoby nie sprawdzają się lub nie mogą się dopasować, należy je szybko usunąć z zespołu. Zatrudniać ostrożnie, a w razie potrzeby natychmiast zwalniać.

Budować zespół o zróżnicowanych osobowościach i umiejętnościach.
Liderzy chcą mieć zróżnicowane zespoły, ponieważ ich projekty zyskują dzięki większej różnorodności perspektyw, osobowości, pochodzenia i wiedzy. Oznacza to, że członkowie Państwa zespołu mogą mieć różne opinie na temat ważnych kwestii. Prawie zawsze im bardziej zróżnicowane opinie reprezentowane są w Państwa zespole, tym lepsze będą jego wyniki.

„Kiedy po raz pierwszy pełniłam funkcję kierowniczą, do mojego zespołu przyjmowałam tylko osoby o podobnym do mojego sposobie myślenia. Oczywiście stworzyłem fantastyczną monokulturę, która niekoniecznie była udana.” (Michael Portz)
Zaprosić do zespołu osoby o kontrastujących cechach osobowości i różnych umiejętnościach. Ocenić obecnych członków. W miarę zdobywania wiedzy o tym, kim są i jacy są, zatrudniać ludzi o różnych umiejętnościach, poglądach i osobowościach, którzy będą uzupełniać pierwotnych członków zespołu. Różnorodność przynosi większą wydajność, zyski i spójność zespołu.

Państwa organizacja potrzebuje odpowiedniej struktury i kultury.
Kierowanie dużą organizacją wymaga dyscypliny w tworzeniu i pielęgnowaniu struktury organizacyjnej. Hierarchiczna struktura przywództwa to najstarsze, najbardziej tradycyjne podejście. Hierarchie odnoszą sukcesy, ponieważ ich linie władzy są jasno określone i łatwe do zrozumienia.

„Uważam, że klasyczna struktura organizacyjna, w której wiele jest określone odgórnie, jest bardzo odpowiednia dla Chicco.” (Christian Kohlhof, o swojej sieci barów kawowych)
Jednak wiele korporacji wykroczyło poza hierarchię i przyjęło nowe, „swobodne” struktury organizacyjne, które honorują konsensus i wspierają wspólne przekonania uczestników. Organizacje często odkrywają, że dzięki niehierarchicznej strukturze mogą być bardziej zwinne i elastyczne.

Jako lider firmy proszę rozważyć, jaka kultura korporacyjna jest właściwa dla Państwa organizacji. Proszę nie podejmować decyzji na podstawie swojego poziomu komfortu lub potrzeby kontroli. Proszę rozważyć, co Państwo wiedzą o swoich pracownikach i jaka atmosfera będzie dla nich najbardziej produktywna.

Opracowanie strategii, która wspiera „cel, wizję i wartości” Państwa firmy.
Proszę budować swoją strategię z odpowiednią wnikliwością i inteligencją, aby wspierać misję i znaczenie Państwa organizacji. Proszę wyjść poza nazwanie tego, co Państwa organizacja planuje robić, określając również, czego już nie będzie robić. Stawiać odważne, ale osiągalne cele, ambitne cele, które autor Jim Collins nazywa BHAGS – „big, hairy, audacious goals”.

„Zaufanie jest ważnym elementem zespołu o wysokiej wydajności… W rzeczywistości zaufanie może być pierwszym, najważniejszym elementem”.
Proszę upewnić się, że wszyscy w Państwa organizacji ściśle koncentrują się na jej ogólnych celach. Państwa Prezes powinien jasno i z pasją przekazać pracownikom, interesariuszom i konsumentom plan działania firmy. Chce Pan, aby go zrozumieli, ustawili się za nim w szeregu i zapewnili mu niezbędne wsparcie.

Gdy wyznacza się cel, należy się na nim ściśle skupić.
Gdy wyznacza się sobie cel osobisty, martwienie się o wszystkie kroki i działania, które trzeba podjąć, aby go osiągnąć, jest bezproduktywne. Rozmyślanie nad procesem może być zastraszające.

„Możemy myśleć o tysiącu rzeczy, które trzeba zrobić… Możemy myśleć o wielu małych rzeczach, o większej liczbie małych rzeczy i jeszcze większej liczbie małych rzeczy. Droga do celu wydaje się wieczna.” (Kohlhof)
Zamiast tego proszę aktywnie wizualizować swój cel. Uczynić go realnym. Widzieć go jako namacalny obiekt, aby mieć motywację do jego osiągnięcia. Na przykład, mówi Kohlhof: „To jak zamawianie pizzy na wynos z mojej ulubionej włoskiej restauracji. Nie myślę o tym, że czeka mnie długa droga… myślę o pysznej pizzy… i o tym, jak wepchnę sobie duży kawałek do ust. Droga do restauracji nie jest dla mnie ważna”.

O Autorach

Christian Kohlhof i Michael Portz tworzą i prowadzą podcast „Chief of Anything” i są współzałożycielami CoA Academy.

Rate this post