Największe błędy menedżerów HR – błąd 7

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Dyrektor personalnemu nie wystarczy wiedza i umiejętności. Musi mieć jeszcze twardy charakter. Jeśli nie będzie wystarczająco zdecydowany i konsekwentny w formowaniu swoich pomysłów, jego koncepcje – choćby idealne – pozostaną tylko na papierze.

Brak zdecydowania i konsekwencji we wdrażaniu nowych systemów i realizacji projektów HR

Przykład błędu

W dużej firmie produkcyjnej dział HR postanowił udostępnić kierownikom liniowym oprogramowanie usprawniające rekrutację. W firmie tej to kierownicy liniowi prowadzili rekrutację do swoich działów, a departament personalny tylko ją wspomagał.

Dyrektor HR zauważył jednak, że menedżerowie popełniają przy rekrutacji wiele błędów. Korzystają tylko z aplikacji które akurat mają pod ręką (nie chce im się opublikować ogłoszenia albo przejrzeć bazy danych by porównać więcej kandydatur). Nie przesyłają mejlem odpowiedzi kandydatom. A przede wszystkim – nigdzie nie odnotowują, że z daną osoba już się spotkali i jak ja ocenili. W efekcie zdarza się, że nikt nie wie iż ten sam kandydat miał trzy różne rozmowy w trzech różnych działach.

Oprogramowanie rekrutacyjne, uzupełnione o szkolenia z zarządzania zasobami ludzkimi, miały to zmienić. Dzięki niemu każdy z kierowników mógłby w kilka chwil opublikować w Internecie ogłoszenie rekrutacyjne, przesortować spływające aplikacje i automatycznie wygenerować odpowiedzi dla kandydatów. A tych, których zaprosił na rozmowę, dokładniej opisać – by ktoś inny mógł w przyszłości z tej oceny skorzystać.

Spółka poświęciła kilka miesięcy na wdrożenie oprogramowania. Zewnętrznemu doradcy, który kierował całym przedsięwzięciem, zapłacono spore honorarium. Menedżerowie poświęcili dwa dni na szkolenia i poznanie nowego oprogramowania.

Minęło pół roku. Podczas jednej z wizyt w firmie zaobserwowaliśmy, że znaczna część szefów nie korzysta z oprogramowania i rekrutuje po staremu.

Na jednym ze szkoleń, w którym brali udział pracownicy z wielu działów, spytaliśmy o powody. Oto one:

– system jest za trudny
– nie jest w pełni dostosowany do potrzeb firmy
– niektóre funkcje są niepotrzebne, ale każe nam się je stosować, co zabiera czas
– starymi metodami można sprawę załatwić prościej

Jednak po dłuższej rozmowie okazało się, że kierownicy po prostu kierują się swoją wygodą i przyzwyczajeniami. Wolą rekrutować tak jak dawniej – bo wówczas nikt z zewnątrz ich nie oceni, nie skontroluje dlaczego wybrali tą a nie inną osobę. Łatwiej wtedy zatrudnić kogoś, kto im się subiektywnie podoba (ma podobna osobowość, skończył tą samą szkołę) albo jest znajomym sąsiada.

W rozmowach dało się zauważyć, że menedżerowie niezbyt przejmowali się wytycznymi i zaleceniami szefa HR – osoby młodej wiekiem i stażem. „Gdyby programu kazał używać prezes, to co innego” – usłyszeliśmy.

W tej firmie wydano spore pieniądze i poświęcono sporo czasu na coś, co w przyszłości mogłoby przynosić korzyści. Ale ponieważ szef HR nie miał wystarczającej siły przebicia i wystarczająco wysokiego umocowania w firmie, nie zdołał do swojego pomysłu przekonać innych menedżerów. W efekcie pieniądze na wdrożenie i wspierające je szkolenia z zarządzania systemem rekrutacyjnym poszły w błoto a efektywność rekrutacji nie poprawiła się.

Symptomy sygnalizujące ryzyko pojawienia się błędu
Mogą pojawiać się tylko niektóre z nich, w różnej kolejności i nasileniu

  1. Obawa związana z nowościami wprowadzanymi przez dział HR. Pojawiają się pytania „Po co?”. Często interpretowane są przez HR jako niechęć przed zmianą i nowościami, a mogą być jedynie pytaniem o intencje i przyczyny zmian.
  2. Pojawia się postawa „Przeżyliśmy już wiele zawirowań, więc i to przeżyjemy”.
  3. Pracownicy działu HR chowają się za standardy i procedury, nie wyjaśniając rzeczywistej potrzeby realizowanych działań. Za tym idzie unikanie odpowiedzi na trudne pytania stawiane przez osoby, których działania te dotyczą. Odpowiedź na pytania zawsze przecież może zrodzić kolejne wątpliwości pracowników.
  4. W firmie można usłyszeć wiele plotek na temat „rzeczywistych intencji” realizowanych przez HR projektów. Pojawiają się domysły, niedopowiedzenia, nadinterpretacje. A stąd już mały krok do tworzenia historyjek o planowanych redukcjach, zwolnieniach, przesunięciach między wydziałami.
  5. Zablokowanie informacji – w opisywanej firmie najczęściej można było usłyszeć: „skoro nie mówią nam po co to robią, my nie będziemy im mówić jak to odbieramy”.
  6. Pojawia się niechęć do osób wdrażających pomysł. A stąd już tylko krok od konfliktu strukturalnego do interpersonalnego.
  7. Wspierające wdrożenie szkolenia menedżerskie rozbijają się o rozpowszechnione gry psychologiczne. Najpopularniejsze to: „Tak, ale to i tak nie ma sensu bo…” i „Gdyby nie to że HR ciągle coś wdraża i zmienia, moglibyśmy bardziej skupić się na pracy.”
  8. Bierny opór: „Wypełnijmy jakkolwiek ten formularz, to wreszcie przestaną nas tym męczyć”.

Możliwe konsekwencje błędu:
Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są dopiero po dłuższym okresie

  1. Tworzenie fikcji. Fasadowość działań. Menadżerowie wypełniają zadania nałożone przez dział HR tylko „na papierze”, nie mają one jednak żadnego przełożenia na rzeczywistość.
  2. Pojawia się brak zaangażowania zarówno ze strony HR jak i menadżerów. Dyskusje stają się przewlekłe i niezbyt merytoryczne. Spotkania stają się okazją do rozgrywek personalnych.
  3. Komunikacja z rzeczowej zmienia się w emocjonalną – dużo w niej osądzania, krytykanctwa, oskarżania.
  4. Każdy kolejny pomysł jest torpedowany. Skoro z poprzedniego pomysłu HR małymi kroczkami wycofał się, teraz każdy nowy będzie od samego początku poddany ostrej krytyce. Będą podejmowane próby zablokowania nowych pomysłów.
  5. Pojawia się niepisana zgoda na odstąpienie od wprowadzonego systemu, ale w taki sposób żeby nie było to widoczne na zewnątrz.
  6. Tworzy się mur i niechęć – „każdy wie co ma robić i nie wchodźmy sobie w paradę”,
  7. Cel wprowadzanego systemu nie zostanie osiągnięty, a efekty może i będą opisane albo i nawet będą ujęte w postaci „kolorowego wykresu”, tyle że będą fikcyjne i tylko „na papierze”.

Działania prewencyjne i naprawcze:
Wybór konkretnego z proponowanych działań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie. 

  1. Zanim dział HR rozpocznie wdrażanie nowych systemów w firmie, powinien przeprowadzić rzeczowe konsultacje z osobami, których wdrażany system będzie dotyczył. Na tym etapie jest miejsce tylko na krótki opis celów, spodziewanych efektów. Najważniejsze jest zebranie jak największej ilości opinii oraz podpowiedzi, jak planowany system dopasować do kultury firmy.
  2. Powinna zostać przeprowadzona kampania informacyjna. Musi przedstawiać załodze cel danych działań i spodziewane ich efekty, ale też uprzedzać o trudnościach, jakie mogą wystąpić w trakcie wdrażania pomysłów. Na tym etapie najważniejsze jest bezpośrednie spotkanie z grupą osób. Mail może służyć jedynie jako podsumowanie spotkania, nie może jednak zastąpić rozmów.
  3. Wskazanie osób, które są merytorycznie odpowiedzialne za wdrażany system i precyzyjne określenie, w jakich okolicznościach i w jakiej formie można liczyć na ich pomoc.
  4. Wybór – jako ekspertów i szefów danego projektu – osoby znane z konsekwencji we wdrażaniu swoich projektów i będące autorytetami dla załogi.
  5. Zdobycie informacji zwrotnych w trakcie trwania projektu o tym:
  • czy wdrażanie przebiega prawidłowo,
  • czy wszyscy zainteresowani rozumieją i akceptują jego cel,
  • czy należy wprowadzić ewentualne korekty.
  1. Wprowadzenie modyfikacji jeszcze w trakcie trwania przedsięwzięcia, o ile jest to wskazane.
  2. Po zakończeniu działań należy je rzetelnie ocenić i zaangażować w tę ocenę reprezentantów wszystkich, których sprawa dotyczy. Jeżeli ocena wypadnie pomyślnie, warto wykorzystać zdobyte w tym projekcie doświadczenia podczas planowania kolejnych działań. Jeżeli ocena będzie niekorzystna, należy wprowadzić poprawki – w miarę szybkie, ale jednocześnie przemyślane.

 

Polecamy: