Współcześni liderzy kontaktują się ze swoimi pracownikami, klientami i innymi interesariuszami, aby napędzać zyski, wzrost i lojalność oraz aby sprawować wpływowe przywództwo. Często komunikują się za pomocą różnych mediów społecznościowych i narzędzi internetowych. Na podstawie badań z liderami na całym świecie konsultant Simon Hayward wyjaśnia, jak osiągnąć łączność i sprawować przywództwo, którego ona wymaga, stosując pięcioczęściowe ramy: „Cel i kierunek, autentyczność, zdecentralizowany proces decyzyjny, wspólne osiągnięcia” i „zwinność”. Ta zorganizowana strategia ma pomóc liderom w skutecznym funkcjonowaniu w dzisiejszym zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym świecie (VUCA). getAbstract poleca podręcznik Haywarda i jego koncepcję, że „połączone przywództwo” sprzyja połączonym organizacjom.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

  • Dzisiejsi liderzy i organizacje działają w zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym środowisku (VUCA).
  • To środowisko wymaga „połączonego przywództwa”, które dzieli się władzą i planami.
  • Połączeni liderzy rozumieją wydarzenia i trendy w swoich organizacjach, jak również w świecie zewnętrznym.
  • Połączone przywództwo zależy od „pięciu czynników”:
  • „Cel i kierunek” – Organizacja ma jasną strategię osiągnięcia celu, który wykracza poza zysk.
  • „Autentyczność” – Liderzy są otwarci i szczerzy; są godnymi podziwu wzorami do naśladowania.
  • „Zdecentralizowany proces decyzyjny – Ludzie, którzy są najbliżej klientów, mają prawo do podejmowania decyzji.
  • „Wspólne osiągnięcia” – Firma stawia na pracę zespołową, a nie na tradycyjne dowodzenie i kontrolę.
  • „Zwinność” – Firma jest elastyczna i dobrze dostosowuje się do zmieniających się okoliczności.
  • Połączone przywództwo tworzy połączone organizacje.

Podsumowanie

Trudne czasy
Dzisiejsi liderzy biznesowi często zapożyczają termin wojskowy, aby scharakteryzować obecne środowisko biznesowe: VUCA, czyli zmienne, niepewne, złożone i niejednoznaczne. Sztywne metody zarządzania w takim środowisku mogą okazać się zgubne.

Nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości, ale próba określenia przyszłych wyzwań dla Państwa firmy staje się coraz ważniejsza w obliczu ogromnych zmian, jakie zachodzą obecnie w porządku społecznym i biznesowym. Proszę wziąć pod uwagę te wstrząsy, które miały miejsce od 1995 roku: kilka recesji gospodarczych, zakłócenia w relacjach między konsumentami a organizacjami, fala mediów społecznościowych, żądania większej przejrzystości i odpowiedzialności oraz zalew nowych i lepszych technologii. W tym skomplikowanym kontekście empatyczne przywództwo, które dzieli się władzą, w dużej mierze zastępuje przywództwo w starym stylu, oparte na „wielkiej osobowości”. Oznacza to koniec podejścia „bohatera”, które sprawdzało się w przypadku takich prezesów jak Jack Welch z GE i Steve Jobs z Apple.

„Połączone przywództwo”
Dzisiejsze „połączone przywództwo” wykorzystuje mocne strony rozwiniętych już modeli przywództwa, w tym „przywództwa służebnego” i „przywództwa etycznego”, zdefiniowanych w latach 90. Stanowi ono naturalny postęp w stosunku do „przywództwa rozproszonego” i „przywództwa złożonego” z lat 2000. Przywództwo rozproszone zakładało „wspólne podejmowanie decyzji w ogólnych ramach skoordynowanej działalności”. Przywództwo kompleksowe nakłada na współczesnych liderów obowiązek uczynienia ich organizacji jak najbardziej zwinnymi, aby mogły przetrwać na wietrze środowiska VUCA. Zwinność oznacza zdolność do szybkiej adaptacji przy jednoczesnym zachowaniu „podstawowych procesów” firmy.

„Wypróbowane metody kierowania i zarządzania przedsiębiorstwem, napędzania wzrostu i utrzymywania wyników na właściwym poziomie okazują się coraz mniej skuteczne.
Złożone wzajemne powiązania to cecha charakterystyczna współczesnej gospodarki. Poszczególne systemy biznesowe łączą się ze sobą, a następnie z ich społecznościami, które łączą się z rządami, które łączą się z poszczególnymi obywatelami, którzy łączą się z innymi obywatelami na całym świecie. Ten silnie połączony rynek globalny wymaga połączonego przywództwa.

„Im większa złożoność na zewnątrz Państwa firmy, tym prostsze musi być jej wnętrze, aby mogli Państwo skutecznie zarządzać w tym środowisku”.
Organizacje muszą się dostosować, aby konkurować w tej ogromnej, wielowarstwowej, połączonej „sieci gospodarczej”. Działania w jednym węźle tej sieci wpływają na inne węzły w niekończącej się fali przyczyn i skutków. Liderzy muszą przenieść swoją uwagę z pojedynczych organizacji na silne, bogate w treść „połączone aktywa”.

Definiowanie i osiąganie łączności
Oxford English Dictionary definiuje „connected” jako „połączony, powiązany” i „związany”. Termin ten „sugeruje bycie otwartym, otwartym na innych, dawanie, bycie w zgodzie z innymi i posiadanie potencjału do dzielenia się i komunikacji”. Chociaż liderzy „connected” są dobrze zakorzenieni w systemach rządzących biznesem, są również obiektywnymi obserwatorami, którzy potrafią analizować otaczający ich system z rozsądkiem, szukając korzyści i współpracy, które przynoszą korzyści ich organizacjom.

„Connected leadership [jest] ramą, którą mogą wykorzystać liderzy społeczni i polityczni, aby zastanowić się, jak skutecznie przewodzić w tym złożonym środowisku”.
Przywódcy połączeni są wyczuleni na wydarzenia i procesy zachodzące w ich firmach i na całym świecie. Są wyczuleni na trendy i wstrząsy, które będą miały wpływ na ich organizacje. Ta poszerzona świadomość i wrażliwość umożliwia liderom connected podejmowanie strategicznych decyzji, które prowadzą ich firmy przez wzburzone wody współczesnej gospodarki światowej.

„Stworzenie poczucia celu i znaczenia przyciąga talenty do organizacji i zachęca obecnych pracowników do dawania z siebie wszystkiego na co dzień”.
Połączeni liderzy potrzebują zróżnicowanego zestawu umiejętności. Muszą rozwinąć samoświadomość, nauczyć się słuchać i dobrze komunikować. Są mentorami dla obiecujących młodych ludzi. Przyjmują „konstruktywną niezgodę”, zachęcając pracowników do wyrażania swoich pomysłów. Połączeni liderzy są wzorami etyki i moralności. Zachowują pokorę. Nie dają prostych odpowiedzi i starają się zadawać mądre pytania. Dla liderów „connected” czyny liczą się bardziej niż słowa. Liderzy ci wywierają wpływ na ludzi, którymi kierują, poprzez pozytywne interakcje, a nie poprzez wydawanie poleceń z góry. Celem connected leadership jest budowanie połączonych organizacji.

Aspekty przywództwa połączonego
Budować przywództwo oparte na „pięciu powiązanych ze sobą czynnikach”:

  1. „Cel i kierunek”
    Firmy motywują swoich pracowników, realizując misję opartą na zasadach – cel, który wykracza poza zwykłe zarabianie pieniędzy i zapewnia poczucie znaczenia, które jest podstawą wysiłków organizacji. Firmy powinny działać zarówno po to, aby osiągać niezbędne zyski, jak i po to, aby realizować wyższy cel. Taka jasno określona misja motywuje i pomaga zatrzymać pracowników, którzy chcą, aby ich praca była aspiracyjna i miała znaczenie.

„Jeśli chcemy mieć wspaniałą kulturę, która prowadzi do wspaniałych doświadczeń pracowników i klientów, musimy nią ostrożnie zarządzać.
Aby zilustrować różnicę między firmą z celem a firmą bez celu, proszę rozważyć dwa banki. Pierwszy z nich uważa, że jego misją jest ochrona i budowanie aktywów finansowych klientów, aby mogli oni realizować swoje finansowe marzenia. Drugi uważa, że jego działalność polega na zarabianiu pieniędzy i maksymalizacji zysków. Cel pierwszego banku będzie motywował pracowników, drugiego nie.

„Ważniejszy jest rozwój ogólnej zdolności przywódczej, która staje się atutem firmy, niż rozwój poszczególnych liderów”.
Połączeni liderzy muszą wyrazić „dlaczego” swojej organizacji, jej powód istnienia. Ludzie w firmie muszą wiedzieć, dlaczego ona istnieje. Aby zapewnić łączność, lider musi zaangażować pracowników firmy w pomoc w określeniu, wspieraniu i utrzymaniu celu organizacji. Państwa cel musi być ściśle powiązany z obietnicami, których spełnienia oczekują od Państwa klienci. Przywództwo powiązane oznacza połączenie „celu, kierunku i wartości”, aby służyć Państwa klientom. Zaangażować ich poprzez ankiety, media społecznościowe i inne badania.

„Jeśli chcą Państwo, aby współpraca i wzajemne wpływy stały się częścią Państwa działalności, muszą Państwo wykazać się współpracą i otwartością na wpływy innych.
Jak w przypadku każdej zmiany, wyzwaniem będzie przekonanie Państwa pracowników do zaakceptowania filozofii i strategii łączności. Nie należy oczekiwać, że ta zmiana dokona się z dnia na dzień.

  1. „Autentyczność”
    Większość pracowników przywiązuje się do liderów, którzy wykazują się etyką i opierają swoje działania na pozytywnych wyborach moralnych. Połączeni liderzy promują swoje wartości, aby stały się one integralną częścią kultury firmy. Wartości, które Państwo promują, to niekoniecznie frazesy wymienione w drukowanych deklaracjach wartości, przypiętych na tablicach ogłoszeń w Państwa biurach. Państwa wartości muszą być specyficzne dla Państwa firmy i autentyczne. Powinny odzwierciedlać to, „jak u nas się pracuje”.

„Klienci chcą natychmiastowych odpowiedzi na skargi i pytania – natychmiastowych, których hierarchiczne modele dowodzenia i kontroli rzadko mogą dostarczyć.
Zaufanie jest niezbędnym fundamentem kultury opartej na wartościach. Proszę budować zaufanie wśród wyższej kadry kierowniczej, między kierownictwem a pracownikami oraz między firmą a jej klientami. Według badań opublikowanych w Psychology Today, 40% badanych pracowników uważa, że ich kierownicy nie dotrzymują słowa. Ponad jedna trzecia twierdzi, że aby uniknąć wstydu, ich kierownicy zrzucają winę na innych w przypadku wystąpienia błędów.

„Ludzie zazwyczaj chcą wiedzieć, że to, co robią w pracy, ma wartość [i] znaczenie i jest czymś, z czego mogą być dumni”.
Pracownicy nie czują się tak w przypadku liderów, którzy mają silne wartości i promują sprawiedliwość. Badania wskazują, że tacy liderzy pielęgnują pozytywną kulturę i inspirują zaangażowanych, wydajnych pracowników, którzy szukają odpowiedzialności i starają się wykonywać swoją pracę jak najlepiej.

  1. „Zdecentralizowany proces decyzyjny”
    Przywódcy, którzy dzielą się władzą, umożliwiają tym, którzy pracują najbliżej klienta – podejmowanie decyzji, które służą klientom i ustawiają firmę w pozycji do większego sukcesu. Aby umożliwić pracownikom pozytywne reagowanie na potrzeby klientów, Prezes Zarządu i inni liderzy wyższego szczebla muszą stworzyć jasne wytyczne dotyczące tego, kiedy i jak pracownicy pierwszej linii mogą podejmować decyzje. Niektórzy członkowie kierownictwa będą musieli przezwyciężyć pewną niechęć do dzielenia się władzą, aby osiągnąć większe dobro, jakim jest produktywny kontakt pracowników pierwszej linii z klientami. Aby umożliwić to przejście, liderzy muszą być zdolni do adaptacji.

„W sercu wyzwania kulturowego leży zaufanie – zaufanie między współpracownikami, między kierownictwem wyższego szczebla a współpracownikami, między klientami a firmami, między społeczeństwem a firmami”.
Delegowanie decyzji daje Państwa pracownikom możliwość zapewnienia bardziej „zróżnicowanego doświadczenia klienta”. Zdecentralizowany proces decyzyjny wzmacnia pozycję pracowników, a tym samym zwiększa ich zaangażowanie, poświęcenie i zdolność do działania. Wspólne podejmowanie decyzji pomaga Państwa firmie dawać klientom to, czego chcą i potrzebują. Pracownicy pierwszej linii lepiej rozumieją Państwa klientów niż ktokolwiek inny. Aby zdecentralizowany proces decyzyjny zadziałał, muszą Państwo zapewnić pracownikom „proces, informacje i wsparcie trenerskie”, których potrzebują, aby podejmować mądre decyzje ukierunkowane na klienta. Następnie należy pozwolić im na jak największą elastyczność w rozwiązywaniu problemów klientów. Mają oni również możliwość słuchania Państwa konsumentów. Państwa klienci mogą nauczyć się, czym chce, aby była Państwa firma i co ich zdaniem powinna produkować.

„Bycie skutecznym i autentycznym liderem wymaga dużej samoświadomości, która jest częścią tego, co obecnie nazywamy inteligencją emocjonalną.
Dzięki temu, że pracownicy podejmują natychmiastowe działania, klienci są zadowoleni. Zdecentralizowany proces decyzyjny sprawdza się tylko w organizacjach, które mają solidny system operacyjny i „silny główny kierunek”. W takich firmach każdy pracownik rozumie cel i tożsamość organizacji.

  1. „Wspólne osiągnięcia”
    W ostatnich latach trendem w zarządzaniu było tworzenie przez firmy zespołów roboczych w celu zwiększenia wydajności. Rozwój zespołów odzwierciedla zmniejszającą się rolę tradycyjnego dowodzenia i kontroli. Dotyczy to wszystkich funkcji Państwa firmy. Na przykład, nie należy skupiać się wyłącznie na klientach kosztem łańcucha dostaw.

„Samoświadomość oznacza bycie szczerym wobec siebie i o sobie. To pierwszy etap na drodze do lepszego zrozumienia swoich relacji z różnymi ludźmi.”
Zespoły opierają się na współpracy między członkami. Taka praca zespołowa łączy członków we wspólnym, trwałym wysiłku, aby osiągnąć wspólny cel. Ugruntowane zespoły mają lepsze wyniki niż tworzone ad hoc grupy utalentowanych pracowników. Aby wspierać współpracę, należy przyjąć te cele:

„Stworzenie odpowiedniego klimatu do współpracy” – Stworzenie „atmosfery wzajemnego wpływu”. Upewnić się, że Państwa firma koncentruje się na klientach i ich interesach.
Budowanie „silnych zespołów i pracy między zespołami” – Należy prowadzić regularne dyskusje w zespole, konstruktywnie zarządzać konfliktami w zespole i koncentrować zespoły na ich projektach i celach.
„Umożliwienie zespołom pracy dla większego dobra” – Aby wspierać silne zespoły, administratorzy muszą zapewnić jasny „kierunek, strategię, cel i wartości”. Budując „kulturę współpracy”, wspierają Państwo wzajemny szacunek między działami oraz między kierownictwem a pracownikami.

  1. „Zwinność”
    W dzisiejszym anarchicznym świecie żadna firma nie może sobie pozwolić na funkcjonowanie w sposób, w którym „jeden rozmiar pasuje do wszystkich”. Nie ma typowego klienta, dostawcy czy interesariusza. Aby zarządzać w środowisku VUCA, organizacje muszą być zwinne, aby mogły dostosowywać się do szybko zmieniających się okoliczności. Zwinność inspiruje skuteczne innowacje. Zwinna, elastyczna firma wspiera „kulturę uczenia się”, która zachęca pracowników do dzielenia się wiedzą i uczenia się od siebie nawzajem.

„Otwarte, przejrzyste i oparte na zaufaniu relacje są podstawowym czynnikiem umożliwiającym sukces i połączenie organizacji”.
Elastyczność funkcjonalna tworzy i pielęgnuje atmosferę, w której Państwa firma i pracownicy są skłonni do eksperymentowania i uczenia się, co działa w wyniku wypróbowywania różnych podejść. Zwinne organizacje poszukują nowych i lepszych sposobów wykonywania pracy. Nie obawiają się niepowodzenia wartościowych eksperymentów czy nowych metod. Firmy potrzebują tego poziomu elastyczności, aby sprostać „zmieniającym się oczekiwaniom klientów i innowacjom technologicznym”.

Adaptacja obejmuje elastyczność w radzeniu sobie z ciągłymi zmianami na Państwa rynku i w szerszym świecie. Zwinna firma powinna pracować nad tym, aby stać się „złożonym systemem adaptacyjnym”, zdolnym do radzenia sobie ze zmianami na rynku, w dostawach i wśród konsumentów. Bycie tak zwinnym nie jest łatwe. Wymaga dostosowania się do okoliczności przy jednoczesnym zachowaniu wierności podstawowym planom, celom i strategiom.

Połączone organizacje
Włączenie jak największej liczby pracowników „na każdym etapie podróży” w kierunku większej łączności. Wyjaśnić jej znaczenie i wagę każdemu pracownikowi. Liderzy, którzy nie dokonują tego przejścia, mają dwa problemy: Akceptują słabe wyniki i tkwią w niechęci do zmian, nie mogąc uciec od status quo.

Aby stworzyć połączone organizacje, połączeni liderzy muszą bardzo zaangażować menedżerów i pracowników na poziomie „ja, zespół i organizacja”. Promowanie współpracy i łączności w Państwa organizacji zależy od czterech czynników: 1) silnego przywództwa, 2) zaangażowanych menedżerów liniowych, 3) pracowników, którzy wyrażają swoje zdanie i proponują nowe pomysły oraz 4) przekonania na każdym szczeblu, że firma żyje i przestrzega swoich publicznych wartości i ideałów.

O autorze

Simon Hayward, doktor nauk ekonomicznych, jest założycielem i dyrektorem generalnym firmy Cirrus, zajmującej się doradztwem w zakresie przywództwa.

Rate this post