Płynni pisarze biznesowi Paul B. Carroll i Chunka Mui uważają, że można się uczyć z ogromnych niepowodzeń firm. Zbadali oni upadki tysięcy spółek giełdowych w Stanach Zjednoczonych i szukali wspólnych cech. Dowiedzieli się, że mądrzy ludzie – nawet najbardziej skuteczni liderzy biznesu – popełniają czasami głupie błędy. Niezależnie od tego, czy są Państwo liderem, pracownikiem czy inwestorem, Carroll i Mui oferują narzędzia, które pomogą Państwu podejmować lepsze decyzje strategiczne.
Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.
Take-Aways
- Liderzy wielu kosztownych, ale możliwych do uniknięcia, porażek biznesowych stosują zazwyczaj jedną z siedmiu strategii:
- „Synergia” – Firmy przeceniały korzyści płynące z fuzji.
- „Inżynieria finansowa – Firmy agresywnie manipulowały księgowością lub finansami, albo jednym i drugim.
- „Roll-up” – firmy kupowały małe lokalne firmy, aby stworzyć konglomerat.
- „Utrzymywanie kursu” – Firmy trzymały się dotychczasowych metod i nie dostosowywały się do zmieniających się czasów.
- „Adjacencies” – Firmy często ponosiły porażkę, gdy przenosiły się na sąsiednie rynki.
- „Jazda na technologii” – Większość firm nie odnosi sukcesu, wprowadzając nowe technologie na nowe rynki.
- „Konsolidacja” – Firmy kupowały zbyt wiele konkurencyjnych firm lub stawały się konsolidatorami.
- Dobrzy ludzie i dobre firmy naturalnie popełniają błędy.
- Należy zinstytucjonalizować skuteczny sprzeciw, który może pomóc w zapobieganiu niepowodzeniom.
Podsumowanie
Liderzy wielu kosztownych, ale możliwych do uniknięcia, porażek biznesowych zazwyczaj stosują jedną z siedmiu strategii.
Od początku lat 70. do końca pierwszej dekady XXI wieku upadłość ogłosiło ponad 400 amerykańskich firm o łącznym majątku 1,5 biliona dolarów. Prawie połowy z tych upadłości można było uniknąć, gdyby liderzy firm zrozumieli pewne zagrożenia. Większość możliwych do uniknięcia upadłości opierała się na co najmniej jednej z siedmiu poniższych strategii:
- Synergia – Firmy przeceniły korzyści płynące z fuzji.
Kierownictwo często nie dostrzega przychodów z tytułu synergii, ponieważ nie wykonuje szczegółowej pracy wymaganej do ich wykrycia. Małe błędy w szacunkach synergii mogą kosztować dużo pieniędzy: Tylko 30% fuzji generuje liczby zbliżone do przewidywanych przez nabywcę synergii przychodów. Wiele firm nie osiąga swoich celów synergii, ponieważ nie bada w pełni, czy ich teoretyczne wyniki są możliwe do osiągnięcia.Synergie kończą się niepowodzeniem, ponieważ na synergii zależy tylko strategom, a nie klientom, firmy przepłacają za przejęcia, a organizacje mogą nie pasować do siebie kulturowo lub wykorzystywać systemy, które nie działają razem.
„Wielu bardzo inteligentnych ludzi straciło mnóstwo pieniędzy z powodu syreniego śpiewu synergii. To, że gra synergiczna ma sens na pierwszy rzut oka, nie oznacza, że nie dołączą Państwo do listy niepowodzeń.”
Przed fuzją należy ocenić potencjalne synergie kosztowe, zadając sobie pytanie:
Czy wydatki, które Państwa firma wyeliminuje z budżetu jednego działu, zostaną przeniesione do innego?
Czy Państwa firma pójdzie na kompromis, aby uniknąć trudnych wyrzeczeń budżetowych, które mogą towarzyszyć fuzji – jak np. pozwolenie pracownikom na pozostanie w oddziałach w pobliżu miejsca zamieszkania, mimo że ich miejsca pracy zostały przeniesione do innego miasta?
Kto w Państwa firmie może mieć interes w tym, aby nie dostrzegać potencjału synergii kosztów? Na przykład, kierownicy mogą sprzeciwiać się fuzji, jeżeli uważają, że zmiana zagrozi ich macierzystym oddziałom.
Należy dążyć do określenia potencjalnych kosztów. Na przykład, być może trzeba będzie sfinansować zespół zarządzający zmianami. Rozważyć, czy można sobie pozwolić na margines błędu. Mają Państwo 40% szans na błędne oszacowanie synergii kosztowych o co najmniej 25%.
- Inżynieria finansowa – Firmy agresywnie manipulowały księgowością lub finansami, albo jednym i drugim.
Poleganie na inżynierii finansowej może osłabić Państwa firmę i uczynić ją wrażliwą na zmiany rynkowe. Gdy firmy stosują strategie inżynierii finansowej, mogą narazić się na niewspółmierne ryzyko. Weźmy pod uwagę Green Tree Financial Corporation, firmę, która w latach 90-tych udostępniła ludziom z niższych przedziałów dochodowych środki na zakup przyczepy mieszkalnej. Swoje zyski opierała na udzielaniu pożyczek, a nie na ich długoterminowej realizacji. Klientów nie było stać na spłatę 30-letnich odsetek od kredytów na przyczepy, co czyniło prawdopodobnym brak spłaty. Green Tree manipulowała swoimi budżetami, księgując zyski po sprzedaży pożyczek, a nie po spłacie przez pożyczkobiorców. Gdy firmy w dużym stopniu polegają na strategiach inżynierii finansowej, często nie są w stanie wytrzymać zmian na rynku. Green Tree ucierpiało po tym, jak nie zaplanowało spadku długoterminowych stóp procentowych, który zbiegł się z wcześniejszymi spłatami kredytów i wzrostem liczby zaległości w spłacie.
„Sekcje zwłok w przypadku wielu niepowodzeń inżynierii finansowej stwierdzają, że projektanci nie przewidzieli jakiejś okoliczności zewnętrznej, jakiegoś zdarzenia, które znacznie wykraczało poza ostatnie doświadczenia i pozornie rozsądne oczekiwania”.
Przed zastosowaniem kreatywnej księgowości należy zapytać, czy przyniesie ona rzeczywiste przepływy pieniężne – a jeżeli nie, to należy jej unikać. Silna inżynieria finansowa może spowodować niepożądaną kontrolę ze strony organów regulacyjnych, co zmniejszy zaufanie inwestorów do Państwa firmy. Zaangażowanie w inżynierię finansową z czasem napędza jeszcze więcej inżynierii, tworząc niezrównoważone pętle sprzężenia zwrotnego.
- Roll-up – firmy kupują małe lokalne firmy, aby stworzyć konglomerat.
Ponad dwie trzecie roll-upów nie tworzy wartości dla inwestorów, ponieważ kierownictwo stosuje błędne strategie. Prawie w połowie przypadków roll-upy tracą ponad 50% swojej wartości rynkowej. Wiele z nich upada, ponieważ firmy stosują cztery błędne strategie:
Dążenie do skali, która nie jest w stanie zapewnić odpowiedniej ekonomii.
Dokonywanie przejęć w niezrównoważonym tempie.
Nieprzekazywanie firmom korzyści płynących z decentralizacji i integracji oraz odkrywanie, że muszą wybierać między nimi.
Brak odpowiedniego planowania na wypadek negatywnych sytuacji.
Przed przystąpieniem do roll-up’u należy zadać sobie pytanie: Jakie systemy mogą się zepsuć, jeżeli wystąpi efekt skali? Ile trzeba będzie wydać, aby osiągnąć integrację. Jaki procent Państwa nowych nabytków może spowodować poważne problemy?
„Biznes nie polega na znalezieniu dokładnie właściwej odpowiedzi, ale raczej na unikaniu złych odpowiedzi, a następnie jak najintensywniejszym i jak najlepszym wykonywaniu odpowiedzi, które mogą być właściwe.”
Proszę zapytać, jak duże straty finansowe mogą Państwo wytrzymać. Jak będą Państwo zapobiegać oszustwom, które, jak pokazuje historia, wiele firm wykorzystuje podczas roll-upów? I jak bardzo chce Pan, aby Pana firma się rozrosła?
- Trzymanie się kursu – Firmy trzymają się dawnych metod i nie dostosowują się do zmieniających się czasów.
Firmy czasami upadają, ponieważ ignorują zagrożenia i kontynuują działalność w dotychczasowy sposób. Firma Eastman Kodak, produkująca filmy fotograficzne, odnosiła sukcesy przez ponad sto lat, ale nie zareagowała wystarczająco szybko na fotografię cyfrową. Kodak popełnił kilka możliwych do uniknięcia błędów, po czym w ciągu dekady stracił 75% swojej wartości giełdowej: Nie przewidział przyszłych zmian i nowych technologii, które mogłyby zdziesiątkować cały jego rynek, więc nie stworzył nowego modelu biznesowego. Nie wykorzystała wszystkich możliwości – na przykład mogła sprzedać swoją firmę w latach 80-tych lub 90-tych za wyższą cenę niż na początku XXI wieku. Natomiast Fuji, jeden z konkurentów Kodaka, dostosował się do zmieniającej się branży, przechodząc do świata cyfrowego i rozwijając nowe technologie, dzięki czemu zwiększył swoją wartość.
„Oczywiście nikt nie zamierza się rozbić, niezależnie od tego, czy mówimy o samolocie, czy o firmie”.
Liderzy, którzy chcą uniknąć losu Kodaka, powinni upewnić się, że przezwyciężyli ślepą uliczkę i opracowali model biznesowy, który uwzględnia zagrożenia. Ekonomista Michael Porter sugeruje, aby zapytać: Czy struktura Państwa branży sprzyja upadkowi? Czy jest ona podobna do fotografii filmowej podczas rewolucji cyfrowej? Czy mogą Państwo pozostać konkurencyjni, gdy inni Państwu zagrażają, i konkurować o pozostały popyt? Jeżeli działają Państwo w upadającej branży i nie są w stanie konkurować, należy sprzedać firmę. Jeżeli sytuacja nie jest tak ponura, należy rozważyć alternatywy, takie jak sprzedaż części przedsiębiorstwa, poszukiwanie rynków niszowych lub próby dostosowania się do nowych rozwiązań.
- Adjacencies – Firmy często upadały, gdy wchodziły na sąsiednie rynki.
Naukowcy z Bain Company przez pięć lat badali 1 850 firm i stwierdzili, że 75% ruchów w kierunku rynków przyległych zakończyło się niepowodzeniem. Tylko 13% osiągnęło trwały wzrost. Mogą Państwo uniknąć czterech zachowań związanych z adjacency-move, które często są przyczyną niepowodzeń biznesowych:
Firmy przenoszą się na sąsiedni rynek z powodu zmiany w swojej podstawowej działalności, a nie w celu wykorzystania zewnętrznej okazji rynkowej.
Liderzy źle oceniają przejęcia i nie radzą sobie z wyzwaniami, ponieważ brakuje im doświadczenia na sąsiednim rynku.
Kadra kierownicza przecenia pozycję konkurencyjną i siłę możliwości swojej podstawowej działalności na nowym rynku.
Firmy przeceniają lojalność klientów na sąsiednim rynku.
Należy pamiętać o uwzględnieniu znacznego marginesu błędu. Eksperci sugerują, aby przed wejściem na nowy rynek dążyć do uzyskania 30% przewagi kosztowej.
„Gdy ruch związany z przyległościami kończy się niepowodzeniem, to często dlatego, że firmy rażąco przeceniły lojalność swoich klientów – a mogły wiedzieć lepiej”.
Należy systematycznie badać nowy rynek i szukać różnic pomiędzy nim a Państwa obecnym rynkiem. Proszę zapytać, czym różnią się Państwa klienci i kanały sprzedaży?
- Jazda technologią – Większości firm nie udaje się wprowadzić nowych technologii na nowe rynki.
Wiele firm ponosi porażkę, ponieważ wybierają niewłaściwą technologię, a następnie popełniają te błędy:
Nie przeprowadzają wystarczająco szczegółowych badań rynku. Interesy firmy i nadzieje jej liderów związane z daną technologią mogą wpłynąć na analizę.
Nie rozważają, jak z czasem mogą rozwinąć się alternatywy dla nowej technologii.
Wychodzą z błędnego założenia, że posiadanie rywali biznesowych w pewnym momencie sugeruje, że potencjalny rynek jest ważny.
Zbyt szybko budują zbyt dużą infrastrukturę, zamiast zastosować bardziej stopniowe podejście. W ten sposób eliminuje się możliwości adaptacji.
Jeżeli rozważają Państwo wprowadzenie nowej technologii, należy zadać sobie pytanie, czy rynek, na który Państwo liczą, naprawdę istnieje – a nie czy mogą Państwo pokonać rywali na tym rynku. Proszę krytycznie spojrzeć na swoje trajektorie wydajności. Zwrócić uwagę na wymierne czynniki związane z technologią, takie jak pojemność pamięci lub koszt jednej minuty. Ocenić, jak szybko nowy, ulepszony rozwój technologiczny mógłby zmienić rynek.
- Konsolidacja – Firmy kupują zbyt wiele konkurencyjnych firm lub stają się konsolidatorami.
W przypadku transakcji konsolidacyjnych nie zawsze lepiej jest być kupującym niż sprzedającym. A konsolidacja branż nie zawsze oznacza większe zyski.
„W zależności od warunków panujących w branży i w Państwa firmie, kupno firmy w ramach konsolidacji może oznaczać podwojenie złej ręki”.
Proszę zwrócić uwagę na cztery kwestie, gdy rozważają Państwo ruch konsolidacyjny:
Proszę rozważyć aktywa, które Państwo kupują. Czy mają one jakieś ukryte problemy?
Czy po konsolidacji będą Państwo w stanie zatrzymać klientów, czy też przecenili Państwo ich lojalność? Firmy czasami zawierają umowy konsolidacyjne, aby kontrolować siłę cenową – np. podnosząc ceny – ale to nie przynosi korzyści klientom, którzy mogą zwrócić się gdzie indziej.
Czy zwiększenie złożoności Państwa działalności spowoduje efekt skali? Na przykład, gdy US Airways kupił dwie linie lotnicze w 1986 i 1987 roku, miał trudności z wykonywaniem zadań administracyjnych, takich jak lista płac, ponieważ nie miał struktury, która mogłaby obsłużyć nagły wzrost. W ciągu pięciu lat połączone linie lotnicze odnotowały straty w wysokości 3 miliardów dolarów.
Czy rozważają Państwo wszystkie możliwości?
Przy łączeniu dwóch firm mogą pojawić się nieprzewidziane wyzwania. Przed konsolidacją należy rozważyć po prostu sprzedaż lub nie robienie niczego.
Dobrzy ludzie i dobre firmy naturalnie popełniają błędy.
Ludzie nie podejmują rozsądnych decyzji strategicznych, ponieważ:
Przedwcześnie formułują odpowiedzi bez właściwej oceny sytuacji.
Trudno im myśleć abstrakcyjnie i mają trudności z obiektywnym spojrzeniem na problemy.
Ze względu na tendencję do potwierdzania, badają dany problem w nadziei, że udowodnią swoją rację, ponieważ sądzą, że już znają odpowiedź.
Podążają za liderem o silnej osobowości i nie sprzeciwiają się, gdy powinni.
Ludzie nie uczą się na swoich błędach, a zamiast tego polegają na zbyt pewnych prognozach i taktykach obronnych.
Do popełniania błędów przez firmy prowadzi kilka kwestii, między innymi:
Prezesi to istoty ludzkie, które odczuwają presję osobistych interesów. Gdy prezesowi brakuje jasnej wizji, jego osobisty interes może działać na szkodę firmy.
Problemy interpersonalne mogą popychać firmy w kierunku złych strategii. Na przykład, pracownicy niektórych zespołów mogą czuć się zdenerwowani, mówiąc o swoich ważnych problemach i zastrzeżeniach wobec wyższych rangą.
Problemy organizacyjne mogą popychać zespoły w kierunku złych strategii. Na przykład, Państwa firma może mieć trudności z szybkim reagowaniem na nowe zagrożenia, ponieważ w organizacji panuje zbyt duża biurokracja, która spowalnia podejmowanie decyzji.
Państwa narzędzia do tworzenia strategii mogą być wadliwe. Zespoły badawcze mogą przekazywać liderom tendencyjne informacje, na przykład wybierając fakty odzwierciedlające to, co według nich liderzy chcą usłyszeć.
Zinstytucjonalizowanie skutecznego sprzeciwu, który może pomóc w zapobieganiu niepowodzeniom.
Debata nad strategicznymi nieporozumieniami może być korzystna dla firmy, ponieważ może wyjaśnić idee, pobudzić pomysłowe rozwiązania, wyjaśnić uprzedzenia i określić ryzyko.
„Chociaż dla osób z zewnątrz biznes wydaje się racjonalny, w rzeczywistości jest bardzo emocjonalny i w związku z tym podlega irracjonalnym zachowaniom”.
Państwa firma może wspierać efektywne spory na dziewięć sposobów:
Wybrać kogoś, komu się ufa, aby wystąpił w roli „adwokata diabła” i podzielił się swoim odmiennym punktem widzenia.
Sprawdzić, czy stosowane przez Państwa metody spowalniają zespół. Na przykład, czy ludzie czują się upoważnieni do szczerości i szybkiego reagowania na pojawiające się krytyczne kwestie? A może Państwa protokół utrudnia podejmowanie decyzji?
Proszę określić jasny proces podejmowania decyzji, aby upewnić się, że liderzy dołożą należytej staranności, zanim zareagują.
Analizować historię, aby poznać trendy i zmiany, jakie zachodzą w Państwa firmie i branży w czasie, oraz aby wyciągnąć wnioski z przeszłych porażek i sukcesów.
Przy podejmowaniu zobowiązań korporacyjnych należy traktować swoje prognozy jako osobiste zakłady. To zmusza do jasnego oszacowania.
Proszę wyobrazić sobie najgorsze scenariusze i zaplanować je zespołowo.
Po podjęciu strategii należy dysponować mechanizmami informacji zwrotnej i elastycznością w zakresie zmiany kierunku działania.
Stworzyć formalny proces eskalacji, który pozwoli na dotarcie istotnych informacji i przeciwstawnych opinii do liderów, nawet jeżeli oznacza to przerwanie zwykłego łańcucha komunikacji.
Zaplanować spotkania, aby Państwa zespół mógł wyrazić swoje zastrzeżenia przed dużym strategicznym posunięciem.
Firmy powinny opracować „niezależną ocenę adwokata diabła”, zanim sfinalizują duże transakcje. Należy znaleźć kogoś bezstronnego – na przykład emerytowanego członka zarządu – kto będzie argumentował przeciwko danemu pomysłowi i szukał dziur w strategii.
„Pod wieloma względami ta książka jest bardziej o naturze ludzkiej niż o strategii – o tym, jak my ludzie jesteśmy ułomni, jak te ułomności ujawniają się w świecie biznesu i jak sprawić, aby te ułomności nie prowadziły do złych decyzji”.
Aby uniknąć powtórzenia błędów z przeszłości, liderzy muszą domagać się szczerej dyskusji, a nie masowego konsensusu i ustępstw.
O Autorach
Paul B. Carroll i Chunka Mui są również współautorami książek The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups oraz Driverless Cars: Trillions Are Up For Grabs.