Ben Bisbee i Kathy Wisniewski badają wyjątkowe wyzwania związane z zarządzaniem na odległość. Rozumieją, że wraz z rozwojem zatrudnienia zdalnego, menedżerowie średniego szczebla muszą zaakceptować jego zalety i wyzwania. Monitorowanie pracowników jest łatwiejsze w biurze, więc wirtualne relacje zwiększają potrzebę zaufania. Kierownicy muszą stworzyć system, który będzie wspierał produktywność, elastycznie podchodzić do pracowników w różnych strefach czasowych i utrzymywać ich morale. Mimo że autorzy piszą przed COVID-19, w pełni analizują ten temat, a oprócz wielu solidnych wskazówek, podają też kilka zabawnych momentów.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Take-Aways
- Wirtualne miejsca pracy stanowią wyjątkowe wyzwanie dla menedżerów.
- Elastyczność jest miła, ale potrzeby organizacyjne mają pierwszeństwo.
- Wirtualne zatrudnianie wymaga od Państwa lepszej gry w zarządzanie.
- Skuteczny nadzór nad pracownikami zdalnymi to delikatne wyważenie.
- Należy ustalić i przestrzegać zasad spotkań dyscyplinarnych.
- Spodziewać się niespodziewanego.
- Budować silniejsze zespoły dzięki technologii.
- W zarządzaniu wirtualnym liczą się drobiazgi.
Podsumowanie
Wirtualne miejsca pracy stanowią wyjątkowe wyzwanie dla menedżerów.
Według „Global Workplace Analytics 2018” zatrudnienie zdalne (wśród osób nie prowadzących działalności gospodarczej) wzrosło o 140% od 2005 roku. Menedżerowie średniego szczebla mogą znać niektóre problemy, które pojawiają się w zdalnym miejscu pracy, ale wiele kwestii okazuje się szczególnie trudnych, takich jak praca z ludźmi w różnych strefach czasowych, promowanie pozytywnej kultury online, radzenie sobie z rozproszeniem uwagi w biurach domowych oraz budowanie i utrzymywanie morale.
„W pracy z globalnymi zespołami i globalnymi strefami czasowymi najważniejsza jest elastyczność.
Komunikowanie się z pracownikami oddalonymi o wiele kilometrów wymaga elastyczności, zrozumienia i cierpliwości. Na przykład, w tradycyjnym biurze może być Pan przyzwyczajony do otrzymywania odpowiedzi na swoje e-maile dość szybko. Tak się nie stanie, jeżeli będą Państwo na wschodnim wybrzeżu USA trzy godziny wcześniej niż Państwa kontakt na zachodnim wybrzeżu. Jeszcze bardziej oddaleni są Państwo w przestrzeni i czasie od członków zespołu międzynarodowego. Na przykład Korea Południowa jest 13 godzin przed wschodnim wybrzeżem; Państwa pracownik może spać, gdy wysyłają Państwo do niego wiadomości. A jeżeli następnego dnia jest zajęta lub e-mail wymaga od niej przeprowadzenia badań, jej odpowiedź może trwać jeszcze dłużej.
Rozmowy konferencyjne stanowią wyzwanie, jeżeli członkowie Państwa zespołu mieszkają w strefach czasowych odległych o ponad 12 godzin. Jeżeli zazwyczaj planują Państwo comiesięczną rozmowę telefoniczną na godzinę 9 rano Państwa czasu – 9 wieczorem dla nich – proszę rozważyć naprzemienne godziny rozpoczęcia, aby każdy mógł pójść na ustępstwa. Należy unikać urazy, szukając sprawiedliwych rozwiązań. Różnice kulturowe mają również wpływ na język. Na przykład, amerykańskie wyrażenia slangowe mogą powodować zamieszanie i nieporozumienia. Należy dbać o używanie prostej terminologii.
„W wirtualnym świecie praca od 9 do 5 może być normą w miejscu pracy, która bardzo szybko staje się nienormalna”.
Harmonogramy pracy stanowią istotny problem w środowisku zdalnym. Firmy mogą chcieć, aby pracownicy pracowali osiem godzin dziennie, niezależnie od godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy. Mogą też zezwolić pracownikom na elastyczne układanie harmonogramów, jeżeli spełnią oni cele związane z wydajnością. Proszę upewnić się, że Państwa pracownicy zdalni rozumieją oczekiwania firmy dotyczące godzin pracy. Proszę sporządzić tabelę rozkładu pracy każdego z nich i ewentualnie przeliczyć informacje dla różnych stref czasowych. Dzielenie się tą tabelą pomaga pracownikom współdziałać. Proszę również pilnować swoich godzin pracy. Opieka nad globalnymi pracownikami będzie wymagała od Państwa poświęcenia dodatkowego czasu. Proszę porozmawiać z szefem, jeżeli Państwa godziny pracy są coraz większe.
Elastyczność jest miła, ale potrzeby organizacyjne mają pierwszeństwo.
Organizacje prowadzące działalność na rynku globalnym muszą dostosować się do zmieniającego się krajobrazu. Elastyczne planowanie wykracza poza pragnienia pracowników, którzy chcą pracować w niekonwencjonalnych godzinach; musi ono odpowiadać potrzebom Państwa firmy. Zasady, które uwzględniają oba te zestawy potrzeb, dzielą się na trzy główne kategorie:
„Ograniczony” – pracownicy muszą pracować w określonych godzinach, np. od 10.00 do 16.00, ale mogą „przesuwać się w każdą stronę”. Mogą wybrać godziny od 8 do 16, od 10 do 18 lub tradycyjne od 9 do 5. Jeżeli jest to możliwe, należy pozwolić im na dostosowanie godzin rozpoczęcia i zakończenia pracy do ich życia osobistego.
„Umiarkowany” – Pracownicy sami układają sobie harmonogramy, dopóki pracują osiem godzin dziennie, pięć dni w tygodniu. Mogą pracować na przykład w dwóch czterogodzinnych segmentach i mogą Państwo wymagać, aby wszyscy pracownicy uczestniczyli w spotkaniach zespołu, niezależnie od ich harmonogramu.
„Pełny” – pracownicy pracują w dowolnych godzinach, o ile wykonają zadania i przepracują 40 godzin tygodniowo. Ten układ sprawdza się najlepiej w przypadku zaufanych, doświadczonych pracowników. Należy wprowadzać to rozwiązanie etapami, aby ludzie mogli się dostosować. Można też wymieszać podejście i zaoferować pełną elastyczność przez trzy dni w tygodniu i umiarkowaną przez dwa dni.
Ustalenie kryteriów i terminów może pomóc menedżerom w określeniu, czy elastyczny harmonogram jest skuteczny. Jeżeli pracownicy wykonują na czas pracę wysokiej jakości, to są na dobrej drodze.
„Bez samodyscypliny pracownicy wirtualni mogą łatwo stracić kilka godzin swojego dnia, będąc rozproszonymi przez inne rzeczy, które trzeba zrobić w ich otoczeniu”.
Elastyczność nie jest odpowiednia dla każdego stanowiska. Na przykład pracownicy call center mogą być zmuszeni do pracy według ustalonego harmonogramu. Proszę upewnić się, że Państwa pracownicy rozumieją, że elastyczne godziny pracy mogą nie być opcją na niektórych stanowiskach.
Wirtualne zatrudnianie wymaga od Państwa lepszego zarządzania.
Zatrudnianie nowych pracowników wymaga czasu, pieniędzy i wysiłku. Proces ten jest szczególnie trudny w świecie zdalnym, zwłaszcza jeżeli nie ma działu kadr, który pomógłby w sortowaniu życiorysów i przeprowadzaniu wstępnych rozmów.
„Proces onboardingu, który trwa od sześciu do ośmiu miesięcy, a nie kilka początkowych tygodni, jest najlepszym sposobem na to, aby nowy pracownik czuł się w pełni zaangażowany i otoczony opieką.”
Po pierwsze, należy ustalić, czy kandydat naprawdę chce objąć stanowisko, które Państwo starają się obsadzić, czy tylko chce mieć możliwość pracy z domu. Proszę szukać kandydatów o następujących cechach:
Zdolni technologicznie – Zatrudniać tylko osoby, które potrafią rozwiązywać podstawowe problemy z siecią Wi-Fi, kablami, drukarkami i platformami, z których korzysta Państwa firma. Sprawdź predyspozycje kandydatów, pytając, jak naprawiliby zamrożony ekran lub drukarkę offline; jak użyliby kalendarza, aby ustawić spotkanie z wieloma kolegami; lub jak określiliby, czy zadzwonić do działu IT po pomoc.
Doskonały komunikator – Zatrudniaj osoby o doskonałych umiejętnościach komunikacji werbalnej i pisemnej. Proszę poprosić o krótką próbkę pisarską materiału, który jest istotny dla danego stanowiska. Rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzona osobiście lub przed kamerą pokaże, czy dana osoba jest rozważna i dobrze mówi.
Dążenie do sukcesu – Wewnętrzny napęd i energia mogą być trudne do wykrycia. Proszę zapytać kandydatów o poprzednie projekty, którymi zarządzali. Osoby nastawione na sukces dążą do osiągnięcia rezultatów. Zależy im na maksymalizacji swoich wpływów i pomocy firmie.
Zdyscyplinowani – W pracy w domu nie brakuje czynników rozpraszających. Pracownicy wirtualni, którym brakuje samodyscypliny, mogą marnować godziny. Proszę pytać ludzi o ich doświadczenia w pracy zdalnej i o to, jak radzą sobie z utrzymaniem zadań. Proszę pytać o osobiste przykłady samodyscypliny.
Niezależnie od tego, czy rozmowy kwalifikacyjne przeprowadza się telefonicznie, za pomocą wideo lub osobiście – czy też w połączeniu – należy stawiać wysokie wymagania pracownikom wirtualnym. Dobry pracownik będzie wykazywał się samodzielnością i przekraczał Państwa oczekiwania.
Skuteczny nadzór nad pracownikami zdalnymi to delikatne wyważenie.
Zarządzanie w środowisku wirtualnym oznacza znalezienie równowagi pomiędzy ciężką ręką a nieuwagą. Mikromenedżerowie sprawdzają swoich pracowników o różnych porach dnia za pomocą SMS-ów, wiadomości błyskawicznych, poczty elektronicznej lub czatu wideo. Menedżerowie nieuważni mogą znikać na całe dnie i pozostawać niedostępni, chyba że chcą załatwić sprawy wymagające natychmiastowej reakcji. Wpadanie do pracowników jest łatwe w tradycyjnym biurze, ale wirtualne miejsce pracy wymaga bardziej regularnego podejścia. Proszę ustalić 10-minutową codzienną wizytę lub 30-minutowe cotygodniowe spotkanie. Należy ustalić plan spotkania i trzymać się jego ram czasowych.
„Spotkania wirtualne mogą być najgorsze, jeżeli nie ma planu działania, złego zarządzania i niewłaściwego medium wirtualnego.
Organizować spotkania zdalne za pośrednictwem komunikatorów, mediów społecznościowych, telekonferencji lub wideokonferencji. Proszę wybrać technologię najbardziej odpowiednią dla Państwa sytuacji. Komunikatory internetowe sprawdzają się najlepiej w przypadku krótszych, nieskomplikowanych spotkań. Platformy mediów społecznościowych zapewniają elastyczność i większą możliwość wprowadzania danych i informacji. Telekonferencje nadają się do prawie każdego rodzaju i wielkości spotkania, a ponadto oferują znajomy i wygodny format. Wideokonferencje łączą wirtualne i wewnętrzne miejsca pracy. Ta platforma wciąż zyskuje na popularności i wyrafinowaniu.
Aby sprawnie przeprowadzać wirtualne spotkania:
Mieć plan. Pracownicy powinni znać porządek obrad i Państwa oczekiwania.
Rozpocząć i zakończyć na czas. Każdy jest zajęty.
Rozdać przed czasem istotne dokumenty i informacje. Uczestnicy nie powinni oglądać materiałów po raz pierwszy podczas spotkań.
Upewnić się, że technologia działa. Różne rzeczy się zdarzają, ale Państwa reputacja może ucierpieć, jeżeli okaże się, że nie znają Państwo danego medium.
Nagrywać spotkania dla tych, którzy muszą być nieobecni.
Uważać na objazdy. Późniejsze dyskusje, które odciągają uwagę od porządku obrad, można wyłączyć.
Ustalenie i przestrzeganie zasad dotyczących spotkań dyscyplinarnych.
Spotkania dyscyplinarne nigdy nie są przyjemne – ani osobiście, ani wirtualnie, ale dają możliwość ponownej oceny i dostosowania procedur i wytycznych. Może warto rozważyć zaproszenie osoby trzeciej, np. z działu kadr, na wideokonferencję z pracownikiem, który zbłądził. Proszę pamiętać, że platformy wirtualne uwypuklają Państwa niewerbalną ekspresję i postawę. To, jak się Państwo zachowują, jest równie ważne jak to, co Państwo mówią. Nie należy nagrywać tych spotkań. Zamiast rzucać oskarżenia, należy przedstawić fakty, poprosić pracownika o wyjaśnienie jego działań, pozwolić mu zareagować bez oceniania, zachować uprzejmość i szacunek.
„W wirtualnym miejscu pracy całe zarządzanie to w zasadzie zarządzanie zmianami”.
Spotkania i dyskusje czasami nie wystarczą, aby uratować pracę pracownika. Po przeprowadzeniu odpowiedniej procedury z pracownikiem zdalnym, jeżeli muszą Państwo go zwolnić, należy to zrobić podczas rozmowy wideo – nie przez telefon. Ustalić, jaki sprzęt musi zwrócić pracownik i zorganizować wysyłkę i opłaty. Dezaktywować firmowe karty kredytowe przed spotkaniem lub zaraz po nim. Wysłać pracownikowi końcowy e-mail z wyszczególnieniem powodów zwolnienia i ewentualnej odprawy lub urlopu.
Spodziewać się niespodziewanego.
Wirtualni menedżerowie, których pracownicy są bardzo rozproszeni, powinni przygotować się na niespodziewane zdarzenia, takie jak awarie techniczne i ciężkie warunki pogodowe. Pracownicy muszą wiedzieć, jak się z Panem skontaktować, jeżeli ich komputery przestaną działać. Jeżeli ktoś poprosi o wolne, proszę znaleźć rozwiązanie, jak pokryć jego harmonogram i obciążenie pracą. Problemy techniczne mogą być poważną przeszkodą dla pracowników wirtualnych. Państwo i Państwa dział IT powinni mieć plan na różne scenariusze. W wirtualnym miejscu pracy ciągle coś się zmienia, więc proszę skorzystać z możliwości pomocy Państwa pracownikom w trudnych czasach, a oni docenią Państwa troskę.
Budowanie silniejszych zespołów dzięki technologii.
Chociaż budowanie zespołu jest łatwiejsze w stacjonarnym miejscu pracy, można wykorzystać narzędzia technologiczne, aby odtworzyć czynności biurowe, takie jak na przykład polowanie na łupy. Oprócz szukania artykułów gospodarstwa domowego, można szukać przedmiotów w Internecie, takich jak link do filmu na YouTube lub tekst piosenki do wycięcia i wklejenia. Można też poprosić uczestników, aby znaleźli w swoim biurze lub domu nietypowy przedmiot, pokazali go na ekranie i kazali wszystkim zgadywać, co to jest. Proszę poprosić członków zespołu o pomoc w tworzeniu pomysłów na wirtualny team building.
„Nie należy tak bardzo koncentrować się na własnych zadaniach, że zapomina się o obserwowaniu temperatury, działań i zachowań swojego zespołu”.
To Państwo są odpowiedzialni za tworzenie i podtrzymywanie morale w środowisku wirtualnym. Tworzenie podstaw zaczyna się już podczas rozmowy z potencjalnymi kandydatami do pracy. Dzięki wideokonferencji potencjalni kandydaci mogą zobaczyć podekscytowanie na Państwa twarzach, gdy opisują Państwo swoją firmę i pozytywne cechy pracy w niej. Podkreślać swoją dostępność i gotowość do pomocy. Utrzymanie morale staje się coraz trudniejsze, gdy pracownicy oswajają się z rutyną. Należy zaszczepić pozytywną energię na spotkaniach z pracownikami, zachęcić ich do wnoszenia wkładu i upewnić się, że ludzie czują, że ich czas został dobrze wykorzystany. Cotygodniowe spotkania z poszczególnymi pracownikami pokazują, że zależy Państwu na nich i wzmacniają morale. Inwestowanie w ich rozwój edukacyjny również korzystnie wpływa na morale.
Należy sumiennie szukać oznak spadku morale. Być może Państwa ludzie mają zwiększone obciążenie pracą i są zestresowani. Należy podjąć działania zaradcze, aby niskie morale nie zaszkodziło Państwa działowi. Oznaki niskiego morale to wzmożone plotkowanie, mniejszy udział w zebraniach i niespodziewane odejścia pracowników. Proszę zaufać swojemu instynktowi, jeżeli coś jest nie tak. Proszę zwołać wideokonferencję, podzielić się swoimi spostrzeżeniami i odczuciami oraz zapytać, jak może Pan pomóc.
W zarządzaniu wirtualnym liczą się drobiazgi.
Odtworzenie udogodnień z tradycyjnego biura dla Państwa zespołu wirtualnego jest trudne, ale nie niemożliwe. Proszę zaoferować miesięczny przydział na napoje i przekąski. Wysłać karty upominkowe na święta. Stworzyć budżet na specjalne życzenia, takie jak biurko stojące lub fotel z piłką. Znaleźć w Internecie możliwości wolontariatu dla pracowników, aby zarobić na czas wolny. Zapisać się na naukę online, na przykład na audiobooki, aby wspierać rozwój i morale. Można również zorganizować płatny karnet na siłownię.
„W zależności od tego, gdzie będą Państwo prowadzić rozmowy telefoniczne lub wideokonferencje, wszystko, co Państwo posiadają, może być wystawione na widok publiczny i nie zaszkodzi zrobić bilansu tego, co ludzie zobaczą na ekranie”.
Praca w domu daje Państwu i Państwa pracownikom swobodę, gdy trzeba szybko załatwić jakąś sprawę lub zrobić pranie. Jeżeli tylko obowiązki nie naruszają harmonogramu pracy, poświęcenie im czasu nie różni się od przerwy w biurze na pogawędkę z kolegami lub wizytę w kawiarni. Zachęcać swoich ludzi do korzystania z pełnej godziny obiadowej i odchodzenia od komputera.
Proszę upewnić się, że Państwa pracownicy rozumieją, iż praca zdalna daje pewne swobody, ale nadal wymagany jest profesjonalizm. Proszę zasugerować, aby zamykali drzwi i wywieszali znaki, aby członkowie rodziny nie przeszkadzali w rozmowie konferencyjnej lub spotkaniu. Proszę zachować ostrożność i nie dopuścić do tego, aby niepotrzebne zakłócenia zepsuły funkcjonalny układ zdalny.
O Autorach
Ben Bisbee jest głównym specjalistą ds. wizji w Rhinocorn, firmie zajmującej się projektami innowacyjnymi i rozwojowymi dla organizacji non-profit. Certyfikowany trener zdrowia Kathy Wisniewski pracuje w sektorze nonprofit od prawie 20 lat.