Większość nowych liderów nie przechodzi prawie żadnego szkolenia. Psycholog William Gentry pomaga wypełnić tę pustkę narzędziami, radami i wskazówkami dla „początkujących i pierwszych przełożonych, kierowników i dyrektorów”. Jego celem jest pomoc w „odwróceniu scenariusza” – odwróceniu „sposobu myślenia, umiejętności, relacji, nastawienia, perspektywy i koncentracji”, aby stać się skutecznym liderem. Choć jego wskazówki nie są może przełomowe, Gentry czerpie z solidnych badań i istotnych doświadczeń osobistych. Książka zawiera praktyczne ćwiczenia, dzięki którym można nauczyć się umiejętności przywódczych, o których mówi. getAbstract poleca ten sensowny poradnik wszystkim, którzy dopiero awansują na stanowisko kierownicze oraz tym, którzy szkolą liderów.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Skrypt pomaga zdefiniować sposób myślenia i życia, role, jakie odgrywają Państwo w swoich społecznościach, sposób interakcji z innymi oraz sposób postrzegania świata i siebie.
- Aby odnieść sukces na swoim pierwszym stanowisku kierowniczym, należy „odwrócić” sześć elementów swojego scenariusza.
- „Zmienić nastawienie”, aby myśleć jak szef.
- „Przerzucić” swój zestaw umiejętności, aby rozwinąć zdolności wykraczające poza umiejętności techniczne, które są potrzebne w innych zawodach.
- „Przestawić swoje relacje”, aby zarządzać pracownikami, zespołami, a nawet rówieśnikami i przyjaciółmi.
- „Przerzucić swoją postawę 'zrób wszystko'”, ponieważ szefowie muszą delegować zadania i być integracyjni.
- „Przerzucić perspektywę”, aby uzyskać szerszy obraz organizacji i swojej roli w niej.
- „Odwrócić uwagę”, aby zrozumieć, że Państwa działania „mają reperkusje poza nami samymi”.
- Po odwróceniu scenariusza należy konsekwentnie stosować nowe podejście.
- Proszę stosować pytania sprawdzające i dzielić się informacjami zwrotnymi ze współpracownikami, aby uzyskać wskazówki.
Podsumowanie
Nowa rola wymaga nowych umiejętności
Bez odpowiedniego szkolenia pierwsi liderzy często mają problemy z odkryciem, że bycie szefem różni się od bycia pracownikiem. W ciągu pierwszego półtora roku po awansie 40% nowych szefów ponosi porażkę. Czterech na pięciu „liderów pierwszej linii” czuje się rozczarowanych swoimi osiągnięciami, a 70% menedżerów wyższego szczebla uważa, że nowi, młodzi liderzy mają słabe wyniki w pracy.
„Aby odnieść sukces jako lider… należy być gotowym do zrzucenia roli 'indywidualnego współpracownika’, która w pierwszej kolejności zapewniła Państwu awans na stanowisko kierownicze”.
Przejście do bycia szefem nie jest łatwe. Trzeba być gotowym na zmiany. Proszę nie pozwolić, aby początkowe sukcesy lub porażki, czy też osobiste słabości lub mocne strony, które przekształciły się w zobowiązania, wykoleiły Państwa. Należy rozpocząć edukację nowego lidera, wykorzystując mieszankę szkoleń praktycznych, badań naukowych i życia artystycznego, aby ukształtować nowe podejście do swojej pracy.
„Bycie szefem po raz pierwszy w życiu nie jest tak wspaniałe, jak się wszystkim wydaje. Czasami jest to niewdzięczne”.
Prawdziwe przywództwo daje trzy efekty:
„Kierunek” – Liderzy pomagają swojemu zespołowi określić i pracować nad tym samym celem.
„Zgodność” – Lider upewnia się, że każdy członek zespołu jest świadomy tego, co się dzieje, zna swoje obowiązki i rozumie wskaźniki, które zespół wykorzystuje do oceny swojej pracy.
„Zaangażowanie – Jako lider wspiera Pan pracę zespołową. Każdy członek zespołu powinien przedkładać sukces ogólny zespołu nad sukces pojedynczej osoby.
Nowy szef potrzebuje nowego scenariusza
Aby zostać szefem, trzeba „zmienić swój scenariusz”. Scenariusz określa, jak Pan myśli i żyje, jakie role odgrywa Pan w swoich społecznościach, jak Pan współdziała z innymi oraz jak Pan postrzega świat i siebie. Jako „indywidualny współpracownik” lub „ekspert techniczny”, Pana scenariusz w miejscu pracy prawdopodobnie skupiał się na tym, aby wyróżniać się w swojej pracy, pracować ciężej niż inni, być sumiennym, wykorzystywać swoje umiejętności i zdobywać uznanie za jakość swojej pracy.
„Nadal można być uczciwym i mówić 'nie’. Przecież mówi Pan prawdę, prawda? Jeśli powie Pani „tak” i nie wywiąże się z tego, to Pani uczciwość ucierpi”.
Teraz, gdy Pana obowiązki obejmują zespół, nie jest Pan już w centrum swojej pracy. Musi Pani zmienić swój scenariusz „z 'ja’ na 'my'” i stworzyć nową historię, aby stać się kimś, kogo inni chętnie będą mieć za szefa. Proszę rozważyć te strategie, aby odwrócić swój scenariusz w sześciu obszarach:
„Przestawić swój sposób myślenia
Ludzie o „sztywnym nastawieniu” polegają na swoich wrodzonych umiejętnościach, pracy, intelekcie i talencie. Chcą się wykazać, boją się, że porażka negatywnie odbija się na ich umiejętnościach. Osoby o „nastawieniu na wzrost” uznają, że ich umiejętności i zdolności mogą wzrosnąć, jeżeli będą się szkolić i szlifować swoją wiedzę i możliwości. Wyciągają wnioski z porażek i postrzegają naukę jako zabawę, satysfakcję i „wewnętrzną przyjemność”. Nowi liderzy, którzy się wyróżniają, podchodzą do swojej pracy z nastawieniem na rozwój. Aby być szefem, dla którego wszyscy chcą pracować, należy uczyć się, „ponieważ jest to zabawne, wciągające, ekscytujące i sprawia Panu przyjemność”.
„Proszę zawsze zwracać uwagę na to, co Pan czuje i jak Pan to wyraża, ponieważ emocje wpływają nie tylko na Pana”.
Zresetować swój „mindchatter”, „self-talk” lub „wewnętrzny dialog” na pozytywny. Ten komentarz biegnący przez Pana głowę może być wspierający i optymistyczny lub ostro krytyczny. Badania wykazują, że skuteczni szefowie – zidentyfikowani przez swoich podwładnych i przełożonych – rozwijają „konstruktywną, wnikliwą, autorefleksyjną, motywacyjną i praktyczną” mowę. Mówiąc do siebie, używają zaimków „ty” i „twój”, a nie „ja” i „mnie”. Nieskuteczni liderzy poddają się pesymistycznemu myśleniu i zwlekają z podjęciem wyzwań. Aby odwrócić swój scenariusz, proszę napisać ręcznie list do swojego dawnego „ja”. Myśląc o lekcjach pozytywnego myślenia, niech Pan powie swojemu dawnemu „ja”, czego się Pan nauczył o byciu liderem i co chciałby Pan wiedzieć wcześniej.
„Zmienić swój zestaw umiejętności”
Chociaż komunikacja jest niewątpliwie kluczową umiejętnością dla nowych liderów, często stanowi ona dla nich wyzwanie. Poprawa zdolności komunikacyjnych jest kluczowym elementem zmiany zestawu umiejętności. Pewien nowy lider w branży budowlanej powiedział, że jednym z jego największych wyzwań było nauczenie się, jak skutecznie instruować swoich pracowników „bez mówienia: 'Bo tak powiedziałem'”. Proszę zwracać uwagę na swoją komunikację niewerbalną. To, jak Pan coś mówi, jest równie ważne jak słowa, których Pan używa.
„Osoby podlegające Panu oceniają, jak dobrze organizacja ich wspiera, na podstawie tego, jak Pan ich wspiera”.
Proszę określić, jak Państwa pracownicy odbierają Państwa komunikaty. Nieefektywni liderzy padają ofiarą kilku wad, takich jak słaby kontakt wzrokowy, brak jasności, monotonny głos i skrzyżowane ręce. Psychologowie Steve Nowicki i Marshall Duke wyróżnili sześć kanałów komunikacji niewerbalnej. Nowi liderzy muszą rozwijać swoje umiejętności w zakresie tych sześciu kanałów komunikacji:
„Rytm i wykorzystanie czasu” – Rytm Państwa wypowiedzi pomaga zsynchronizować się z innymi. Proszę nie dopuścić do tego, aby doprowadził do zamieszania lub dyskomfortu.
„Dystans interpersonalny (przestrzeń) i dotyk” – Proszę zwracać uwagę na normy kulturowe, preferencje osób, z którymi Państwo rozmawiają w danej sytuacji. Nie należy wchodzić w czyjąś przestrzeń osobistą. Ludzie postrzegają dotyk jako intymny; w pracy należy używać go ostrożnie.
„Obiektywizm” – „Nie mówiąc słowa”, nadal się Państwo komunikują. Proszę rozważyć, jakie komunikaty przekazuje Pani za pomocą swojego ubrania, fryzury, biżuterii i perfum. Czy te elementy komunikują, że jest Pan zorganizowany, przygotowany do swoich obowiązków i wydajny? Czy może świadczą o tym, że jest Pani trochę rozgorączkowana lub nie zwraca na siebie uwagi?
„Gesty i postawa – Machanie lub podnoszenie ręki w celu przerwania rozmowy może być silnym sygnałem. Podobnie jest z postawą ciała. Jeśli jest Pan przygarbiony, może Pan wyglądać na niezainteresowanego. Proszę wstać i pochylić się w kierunku kogoś, aby pokazać swój poziom zainteresowania i uwagi.
„Mimika twarzy – Ludzie wiele dowiadują się z Państwa mimiki. Proszę pomyśleć o efekcie podniesionej brwi, zmarszczonej brwi lub uśmiechu. Proszę pamiętać o tym, aby przekazać właściwy komunikat we właściwym czasie.
„Parajęzyk – Proszę zwracać uwagę na „wszystko, co składa się na dźwięk, który towarzyszy słowom”. Używanie wtrąceń takich jak „wie Pan”, „jak”, „um” i innych przerywników może dać ludziom powód do kwestionowania Państwa wiarygodności. Te małe przerwy wysyłają silne sygnały. Należy również zwracać uwagę na to, jak głośno się mówi, jak szybko się mówi i jak intensywnie przedstawia się swój punkt widzenia.
„Odwrócić swoje relacje
Gdy był Pan pracownikiem, za swoje indywidualne osiągnięcia otrzymywał Pan uznanie. Teraz będzie Pan zyskiwał aprobatę na podstawie pracy swojego zespołu i tego, co możecie razem osiągnąć. Członkowie Państwa zespołu muszą wiedzieć, że ich potrzeby są dla Państwa najwyższym priorytetem. Ponad 50% nowych menedżerów wskazuje na trudności w nauce zarządzania członkami zespołu i demonstrowania autorytetu.
„Pana skrypt pomaga Panu zrozumieć, kim Pan jest i jak ma żyć. To jest to, czego się od Pana oczekuje… Scenariusze pomagają nam zrozumieć nasze role i nasz cel”.
Przerzucić się na relacje z byłymi współpracownikami i z zespołami, którymi Pan zarządza. Nawet jeżeli ktoś, kim Pan teraz zarządza, jest Pana najlepszym przyjacielem, musi Pan zamienić relację „najlepszy przyjaciel na zawsze” na dynamikę pracownika i szefa. Aby zarządzać ludźmi, w tym przyjaciółmi, należy wykonać cztery kroki:
Wyjaśnić swoje obowiązki – Od razu przeprowadzić rozmowę, aby określić swoje oczekiwania i granice. Wysłuchać potrzeb i obaw drugiej osoby.
Spodziewać się, że zostanie się zauważonym – Ludzie będą się Panu przyglądać. Państwa pracownicy zauważą, kto zwraca na siebie uwagę. Proszę zmienić swoje relacje, skupiając się na interakcjach z każdym podwładnym.
„Bądź sprawiedliwy – Wynagradzaj i awansuj bez uprzedzeń i faworyzowania. Nie wszystko musi być równe, ale Państwa decyzje muszą być sprawiedliwe. Przydzielanie zasobów i energii należy opierać na wynikach pracy każdej osoby.
Przygotować się na zmiany w relacjach z innymi ludźmi – Uznać, że jest to możliwe, nawet w przypadku najlepszego przyjaciela. Należy się dostosować i iść dalej, ale nie należy palić mostów.
„Przekazywanie pozytywnych i negatywnych informacji zwrotnych swoim bezpośrednim podwładnym (…) to jedyny sposób, aby wiedzieli, jak sobie radzą”.
Jeżeli po otrzymaniu awansu będzie Pan kierował zespołem swoich dawnych kolegów, proszę budować z nimi stałe relacje w tej roli. Nie oznacza to, że trzeba wykonywać całą pracę. Państwa relacje z członkami zespołu odgrywają dużą rolę w ich wydajności i efektywności.
Odwrócenie postawy „zrób wszystko”
Teraz, gdy jest Pan szefem, „nie wykonuje Pan już całej pracy”. Do Pana zadań należy rozwijanie umiejętności pracowników, pilnowanie, aby wykonywali swoją pracę, oraz prowadzenie jednostek i zespołów do sukcesu. Delegowanie obowiązków pozwala na przeniesienie punktu ciężkości z Pana na Pana zespół. Pomoże to ułatwić i przyspieszyć ich osiągnięcia. Dawać innym wsparcie:
Budować ich reputację – Chwalić się swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Niech inni, w tym kierownicy wyższego szczebla, wiedzą o osiągnięciach Państwa pracowników.
Stwarzać możliwości – Należy znaleźć sposoby na dodanie nowych umiejętności lub rozwinięcie już posiadanych. Oferować instrukcje, ale samemu nie wykonywać pracy.
Nie dzielić się zbyt wiele – Nie pozwolić, aby Państwa pracownicy zostali zasypani szczegółami, które pochłaniają ich czas lub narażają na ryzyko.
Stawianie ambitnych zadań – Inspirowanie pracowników do podejmowania wyzwań.
Regularne przekazywanie informacji zwrotnych – Nie należy czekać na coroczną ocenę. Udzielanie przydatnych informacji zwrotnych – pozytywnych lub negatywnych – to najlepszy sposób, aby powiedzieć pracownikom, jak dobrze sobie radzą.
„Zmień perspektywę”
Proszę rozwinąć szeroką perspektywę na to, co dzieje się w Państwa firmie. Jeżeli wcześniej koncentrowali się Państwo na wąskim aspekcie organizacji ze względu na swoją dawną rolę w niej, proszę zmienić perspektywę, aby spojrzeć na nią z szerszej perspektywy. To Państwo są odpowiedzialni za poznanie i zrozumienie funkcjonowania Państwa miejsca pracy. Proszę informować swoich przełożonych, co się dzieje i jak sobie radzą Państwo w zespole.
„To nie umiejętności techniczne decydują o sukcesie, lecz umiejętności osobiste”.
Proszę nauczyć się rozumieć politykę, która rządzi Państwa biurem. Jeżeli rozumieją Państwo politykę i działają w ramach systemu, mogą Państwo rozwijać się jako liderzy. Rozwijając „polityczny savoir-vivre”, należy wykonać cztery kroki:
Zwracać uwagę na sytuację – Rozwijać swoją „inteligencję społeczną”. Rozumieć zachowania i potrzeby osób, z którymi się Państwo kontaktują, i rozpoznawać niuanse otoczenia.
Ocenić, a następnie działać – Zachować się odpowiednio do sytuacji. Zachowanie spokoju i „kontrola impulsów” gwarantują, że Państwa zachowanie będzie odpowiadało potrzebom wszystkich zainteresowanych.
Zaplanować sposób nawiązywania kontaktów – „Strategiczna sieć” dzieli się różnymi perspektywami i wiedzą. Tworzenie zróżnicowanej sieci oznacza włączenie do niej osób z różnych działów „w poprzek formalnej hierarchii” oraz z różnych lokalizacji lub jednostek funkcjonalnych. Nadanie głębi sieci oznacza znajomość istotnych szczegółów o każdej osobie – nie tylko jej nazwiska i tytułu.
„Pozostawić po sobie dobre wrażenie” – Gdy jest się autentycznym, można być politycznie obytym bez manipulacji.
„Przestawić swój punkt ciężkości
Ostatnim elementem do odwrócenia jest skupienie uwagi – prosty, ale wymagający aspekt odwrócenia scenariusza. Przerzucenie punktu ciężkości wymaga „zrozumienia i przyjęcia do wiadomości, że to, kim Pan jest i co Pan robi, może mieć konsekwencje poza Panem”. Oznacza to, że muszą Państwo zachowywać się konsekwentnie z charakterem i uczciwością. Etyczne zachowanie nabiera nowego znaczenia, gdy przechodzi się do roli przywódcy. Charakter i uczciwość to kluczowe elementy sposobu podejmowania decyzji i budowania zaufania u osób, którymi Pan kieruje.
„Zdolność do wczuwania się w sytuację innych ma znaczenie dla Pana obecnych wyników i przyszłej kariery jako lidera”.
Proszę zapytać: „Czy postępuje Pan zgodnie z tym, co Pan mówi? Czy Pana słowa i działania są zgodne? Czy postępuje Pan zgodnie ze swoimi „wartościami i zasadami” i czy mówi Pan twardą prawdę, gdy jest to konieczne?
Momentum
Gdy ludzie, których Pan nadzoruje, odnoszą sukcesy, zyskuje Pan uznanie „jako siła napędowa wyników i twórca talentów”. W miarę rozwoju należy „trzymać się odwróconego scenariusza”. Państwa praca nie jest już tylko Państwa.
„Możliwość wykonania całej pracy, niezależnie od tego, jak bardzo jest Pani w tym dobra, nie zrekompensuje Pani niezdolności do kierowania innymi osobami wykonującymi tę pracę”.
Proszę dać pracownikom znać, w jaki sposób ich praca jest ważna. Słuchać ich obaw, zaspokajać ich potrzeby, kiedy tylko można, zabiegać o ich opinie i komentarze. Doceniać ich wkład i sukcesy. A żeby dodać do swoich nawyków szefa, dla którego wszyscy chcą pracować, proszę upewnić się, że wiedzą, iż Pan ich docenia.
O autorze
Psycholog przemysłowo-organizacyjny, dr William Gentry, koncentruje się na skuteczności przywódców. Jako dyrektor i starszy pracownik naukowy w Center for Creative Leadership, udostępnia dodatkowe materiały na stronie WilliamGentryLeads.com.