Profesor Uniwersytetu Cambridge Jennifer Howard-Grenville wyjaśnia w MIT Sloan Management Review, że kultura korporacyjna to coś więcej niż fizyczne elementy biura. W sytuacji, gdy coraz więcej osób pracuje zdalnie, firmy muszą skupić się na podstawowych elementach swojej kultury, aby ją podtrzymać. Chociaż spotkania wideo dają pracownikom mniejszą możliwość naśladowania kultury Państwa firmy, menedżerowie mogą znaleźć sposoby, aby wspierać i rozszerzać kulturę wśród pracowników zdalnych. Ten artykuł zawiera przydatne informacje dla menedżerów, którzy kierują zespołami zdalnymi.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Wnioski
- Długotrwała praca zdalna utrudnia podtrzymywanie kultury korporacyjnej, ale można pomóc pracownikom wirtualnym, aby czuli się włączeni.
- Podstawą kultury są zwyczaje firmowe, a nie widoczne „artefakty”.
- Proszę podkreślać te elementy kultury Państwa firmy, które są użyteczne i mają znaczenie.
Podsumowanie
Długotrwała praca zdalna utrudnia podtrzymywanie kultury korporacyjnej, ale można pomóc pracownikom wirtualnym poczuć się włączonymi.
Wielu obserwatorów chwaliło firmę IBM za to, że w 2009 r. 40% jej pracowników pracowało zdalnie; osiem lat później sprowadziła ona „tysiące” pracowników do swoich fizycznych biur. Obecnie pandemia Covid-19 wysłała wielu pracowników z powrotem do domu, aby pracowali zdalnie, co dla niektórych może stać się sytuacją stałą.
„Nawet w dzisiejszym świecie obfitującym w narzędzia współpracy online, często nie ma substytutu dla współobecności”.
Gigantyczny IBM po ośmiu latach sprowadził pracowników zdalnych z powrotem do swoich biur, ponieważ jego liderzy zdali sobie sprawę, że interakcja międzyludzka w biurze wspiera kulturę korporacyjną, kreatywność i rozwiązywanie problemów. Ludzie lepiej się rozumieją, jeżeli dzielą się komunikacją niewerbalną i wspólnymi doświadczeniami. Bez osobistych interakcji, które cementują wspólne „przekonania i praktyki” firmy, menedżerowie i pracownicy muszą wprowadzać innowacje, aby podkreślić te wspólne doświadczenia. Niestety, pisemne deklaracje definiujące kulturę mają niewielką wagę w porównaniu z jej przeżywaniem.
Podstawą kultury są nawyki firmowe, a nie widoczne „artefakty”.
Może Pan tęsknić za poczekalnią biurową, pracując przy swoim stole kuchennym, ale stół do „piłkarzyków” jest tylko „artefaktem” Pana biura – urządzeniem zachęcającym ludzi do interakcji. Sposób, w jaki ludzie podejmują decyzje i współpracują, definiuje kulturę korporacyjną. Te często niewypowiedziane, a nawet nieświadome praktyki tworzą kulturowy „zestaw narzędzi” firmy, jak mówi socjolog Ann Swidler. Zrozumienie przez Państwa, jak i kiedy używać tych narzędzi, określa, czy są Państwo członkiem tej kultury.
Kultura firmy przejawia się w tym, co robią ludzie. Pewna firma naftowa, która określa się jako „przedsiębiorcza”, ma etos „reaktywnego rozwiązywania problemów”. Ludzie, którzy potrafią szybko zmieniać priorytety, otrzymują awans przed osobami bardziej „niechętnymi do ryzyka”. Kierownicy, którzy starają się zachować kulturę korporacyjną, muszą wyjaśnić zdalnym pracownikom tego typu definiujące zachowania.
Gdy pojawia się sytuacja, która jest sprzeczna z kulturą korporacyjną menedżerów, muszą oni potępić takie zachowanie. Ich głęboka wiedza o kulturze sprawia, że ich opinie są możliwe do zastosowania i elastyczne. Liderzy mogą również poprosić pracowników o pomoc w określeniu granic firmy. Może to wymagać rozszerzenia firmowego zestawu narzędzi lub upewnienia się, że ludzie korzystają z elementów, które on zawiera.
„Obecnie rozumiemy, że kultury organizacyjne są znacznie bardziej otwarte i interaktywne w stosunku do otaczającego je środowiska”.
Podczas spotkań online może się okazać, że przyjmie Pan ton, jakim nauczyciele komunikują się z dziećmi podczas zajęć online. To może zmienić sposób, w jaki kontaktują się Państwo z pracownikami. Proszę pamiętać, aby zwracać się do wszystkich jak do dorosłych. Mogą Państwo odwoływać się do aktualnych ruchów społecznych, aby podkreślić firmową kulturę integracji. Należy pracować nad wprowadzeniem zmian społecznych, które są zgodne z Państwa kulturą firmową, aby pomóc jej w rozwoju.
Podkreślać te elementy kultury Państwa firmy, które są użyteczne i mają znaczenie.
Wykorzystać zmieniające się czasy, aby wzmocnić to, co jest ważne w Państwa firmie. Często są to fundamentalne lub wyjściowe ideały firmy. Proszę wiedzieć, dlaczego są one ważne. W trudnych czasach te elementy – fundament kultury firmy – mogą odżywiać i poprawiać spójność pracowników. Na przykład, „interdyscyplinarna kultura współpracy” MIT powstała w odpowiedzi na pracę nad rozwojem technologii radarowej podczas II wojny światowej. Pamiętanie o jej korzeniach podczas obecnej pandemii pomoże społeczności MIT iść do przodu.
„
Nie każdy aspekt kultury jest równie ważny dla ochrony”.
Zmiany, które firma zamierzała wprowadzić, takie jak decentralizacja, mogą w obecnym środowisku nastąpić zbyt szybko. Aby umożliwić te zmiany i utrzymać ich skuteczność, należy dostosować je do kultury firmy. Należy szybko identyfikować i eliminować elementy, które są sprzeczne z tą kulturą. Kultura firmy jest trudniejsza do utrzymania, gdy większość pracowników pracuje w domu, ale dzięki świadomym działaniom można ją podtrzymać, zastosować i pomóc jej rozkwitnąć.
O Autorce
Jennifer Howard-Grenville, profesor w szkole biznesu Uniwersytetu w Cambridge, specjalizuje się w badaniach organizacyjnych i zmianach.