COVID-19 wywołał niezamierzone ogólnoświatowe eksperymenty dotyczące pracy w domu. Firmy i ich pracownicy mieli kilka miesięcy na eksperymentowanie z nowymi modelami pracy i odkrycie zalet i wad biur domowych i korporacyjnych oraz stałych i elastycznych godzin pracy. Pisząc w MIT Sloan Management Review, profesor London Business School Lynda Gratton oferuje pomocny przewodnik, jak wdrażać wnioski z nowych modeli pracy, aby pomóc firmom i ich pracownikom rozwijać się.
Wnioski
- Przyszłe hybrydowe modele pracy muszą optymalizować wydajność.
- Rozważania dotyczące lokalizacji w hybrydowych modelach pracy powinny koncentrować się na zwiększeniu współpracy i maksymalizacji energii ludzi.
- Rozważania na temat czasu w hybrydowych modelach pracy powinny sprzyjać koncentracji pracowników, umożliwiając jednocześnie koordynację zespołu.
- Proszę przestrzegać czterech najlepszych praktyk w zakresie wdrażania post-pandemicznych modeli pracy hybrydowej.
Podsumowanie
Przyszłe hybrydowe modele pracy muszą optymalizować wydajność.
Wiele firm zleciło pracownikom pracę w domu podczas pandemii. Ten niezwykły okres uwydatnił zalety i wady pracy zdalnej i biurowej. Po wybuchu pandemii firmy będą chciały czerpać korzyści z modeli pracy w domu i w biurze, tworząc takie formy pracy, które pozwolą pracownikom dobrze się rozwijać.
„Osie pracy obracają się jednocześnie zarówno pod względem miejsca, jak i czasu, a liderzy projektują hybrydowe sposoby współpracy, które mają niewiele precedensów.”
Wdrażając nowe hybrydowe modele pracy, firmy muszą wziąć pod uwagę dwa odrębne elementy: Miejsce, w którym pracują ludzie – czy to dom, biuro centralne, biuro satelitarne, czy przestrzeń do współpracy – oraz organizację czasu pracy, czyli zlecanie pracy w określonych blokach czasowych lub pozwalanie pracownikom na ustalanie własnych godzin. Zasadą przewodnią przy wdrażaniu hybrydowych modeli pracy jest produktywność, na którą składają się „energia, koncentracja, koordynacja i współpraca”.
Rozważania dotyczące lokalizacji w hybrydowych modelach pracy powinny koncentrować się na zwiększeniu współpracy i maksymalizacji energii ludzi.
Ograniczenia COVID-19 zmniejszyły interakcje społeczne pracowników, serendipitous office encounters i współpracę twarzą w twarz. Gdy powrót do biura staje się bezpieczny, firmy muszą zoptymalizować te pozytywne aspekty przebywania w fizycznej przestrzeni biurowej. Firmy mogą chcieć przeprojektować swoje biura z otwartym planem podłogi, aby sprzyjać współpracy i przełamać silosy. Małe biura osobiste mogą ustąpić miejsca miejscom do współpracy, otwartym przestrzeniom do spotkań i rotacyjnemu przydziałowi biurek, które zachęcają pracowników do poznawania swoich współpracowników.
„Widzimy, że powstają nowe zasady dotyczące produktywnego miejsca pracy”.
Firmy będą również chciały nadal czerpać korzyści z tego, że ludzie pracują w domu. Korzyści te obejmują lepsze samopoczucie fizyczne i emocjonalne. Firmy mogą pomóc pracownikom podwoić korzyści płynące z pracy w domu, pomagając im wypracować produktywne nawyki pracy i tworząc żywą kulturę pracy napędzaną przez technologię. Pracownicy zdalni korzystają z tego, że mają „osobny pokój, duży ekran komputera i dobre krzesło”. Rytuały, takie jak poranne ubieranie się do pracy i wyznaczanie granic między czasem pracy a czasem wolnym, pomagają podtrzymać produktywną rutynę pracy w domu. Kierownicy mogą angażować pracowników zdalnych, przeprowadzając częste spotkania kontrolne w zespole i u poszczególnych osób oraz mierząc ich osiągnięcia przede wszystkim na podstawie wyników.
W hybrydowych modelach pracy kwestie czasowe powinny sprzyjać koncentracji pracowników, a jednocześnie umożliwiać koordynację zespołu.
Ustalanie przez pracowników własnych godzin pracy okazuje się korzystne w przypadku zawodów wymagających intensywnego skupienia. Pracownicy, którzy mogą wygospodarować kilka godzin bez przerwy, aby skupić się na projekcie, zrobią więcej. Z punktu widzenia zarządzania oznacza to mierzenie wydajności pracownika na podstawie wyników. Na przykład, kierownik i pracownik mogą uzgodnić liczbę godzin, jaką spodziewają się poświęcić projektowi, a pracownik może pracować we własnym tempie. Pewna synchronizacja czasu pracy będzie nadal konieczna, zwłaszcza gdy projekty wymagają koordynacji zespołu w czasie rzeczywistym. Firmy będą chciały zorganizować interakcje online w czasie rzeczywistym, aby rozpocząć rozmowę, która może być kontynuowana asynchronicznie na platformie interaktywnego czatu.
Proszę przestrzegać czterech najlepszych praktyk przy wdrażaniu post-pandemicznych hybrydowych modeli pracy.
Nie ma jednego, uniwersalnego modelu pracy hybrydowej. Każda firma musi eksperymentować i wymyślać własne sposoby na zwiększenie energii, koncentracji, koordynacji i współpracy.
Istnieją jednak cztery praktyki, które każda firma powinna stosować: Po pierwsze, pracownicy potrzebują czasu, aby ustalić, jaki układ pracy jest dla nich najlepszy. Na przykład, ludzie byli bardziej entuzjastycznie nastawieni do pracy zdalnej na początku pandemii niż po sześciu miesiącach. Po drugie, firmy muszą brać pod uwagę kompromisy związane z każdą decyzją dotyczącą hybrydowego modelu pracy i znaleźć sposoby na ich złagodzenie. Na przykład brytyjska firma telekomunikacyjna BT odkryła, że tworzenie mniejszych biur satelitarnych umożliwiło ludziom osobistą współpracę bez długich dojazdów.
„Różnorodność możliwych kombinacji czasu i miejsca będzie wymagała wysoce kompetentnych i zmotywowanych liderów, którzy sprawią, że to się uda”.
Po trzecie, hybrydowe modele pracy są nadal w fazie początkowej, więc firmy powinny eksperymentować z różnymi technologiami i rutynami. Po czwarte, hybrydowe modele pracy wymagają proaktywnego i zaangażowanego przywództwa. Oznacza to, że należy pielęgnować liderów z niezbędnymi umiejętnościami ludzkimi i kreatywnością, aby rozwijać nowe modele pracy.
O autorze
Lynda Gratton jest profesorem praktyki zarządzania w London Business School i założycielką firmy doradczej HSM.