Menedżerowie w większości opierali się koncepcji pracy zdalnej, dopóki pandemia nie sprawiła, że szefowie nie mieli innego wyboru, jak tylko ją przyjąć. Firmy, które wysłały pracowników do domu, nadal zmagają się z zakłóceniami. Cal Newport, autor książki „Deep Work”, pisząc dla The New Yorker, przedstawia problemy, z jakimi borykają się firmy w związku z masową migracją do pracy zdalnej i z niej. Pomimo strat w spójności zespołu i nieformalnej komunikacji w cztery oczy, praca zdalna może przynieść satysfakcjonujące rezultaty dla wszystkich – jeżeli zwróci się uwagę na kwestie związane z organizacją pracy.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Wnioski
- Technologia, zwłaszcza szerokopasmowy Internet i transmisja wideo, sprawiły, że praca zdalna stała się realną możliwością, ale biznes powoli się do niej przekonywał.
- Pandemia COVID-19 sprawiła, że praca w domu stała się koniecznością, ale menedżerowie nadal martwią się o efektywność pracowników zdalnych.
- Na przełomie XIX i XX wieku producenci niechętnie przyjmowali w swoich fabrykach silnik elektryczny – technologię transformacyjną.
- „Innowacje w zakresie przepływu pracy” umożliwiają rozwiązania hybrydowe, które łączą najlepsze cechy pracy biurowej i zdalnej.
Podsumowanie
Technologia, zwłaszcza szerokopasmowy Internet i transmisja wideo, sprawiły, że praca zdalna stała się realną możliwością, jednak biznes powoli się do niej przekonywał.
W 2006 roku Skype zainaugurował erę wideokonferencji. Mieszkanie i praca w mniej zatłoczonych, tańszych miejscach, z elastycznym harmonogramem wydawały się być w zasięgu ręki. Timothy Ferris zaproponował „4-godzinny tydzień pracy”, sugerując, że pracownicy mogą negocjować umowy na odległość i pracować z dowolnego miejsca.
„Nienadzorowani przez szefów pracownicy zdalni mogliby wykonywać swoją pracę w bardzo wydajnych okresach, a przez resztę czasu cieszyć się wystawnym życiem w czasie wolnym”.
Jednak w 2013 roku nastawienie kadry kierowniczej do pracowników zdalnych uległo pogorszeniu. Prezes Yahoo, Marissa Mayer, zakończyła pracę zdalną w swojej firmie, twierdząc, że powoduje ona spadek wydajności i jakości oraz że pracownicy zdalni nie tworzą spójnego zespołu. Inne firmy technologiczne poszły w jej ślady, wprowadzając zachęty, aby skłonić pracowników do pozostania w biurze, takie jak darmowe posiłki, siłownie i stoiska z kawą. Zdalna, „elastyczna” praca stała się atutem.
W 2018 r. tylko 3% pracowników w USA pracowało zdalnie przez ponad 50% swojego grafiku. Technologia, na której opierają się obecnie miejsca pracy – poczta elektroniczna, aplikacje w chmurze i telefony komórkowe – umożliwiła wkraczanie pracy w czas wolny pracowników.
Kiedy przedsiębiorstwa zostaną ponownie otwarte po pandemii, nie wszyscy pracownicy wrócą do pracy. Citigroup spodziewa się powolnego powrotu swoich pracowników w ciągu najbliższego roku. Twitter sprawił, że wszystkie stanowiska, które nie wymagają fizycznej obecności pracowników, są stale zdalne. Aby chronić zdrowie pracowników i ograniczyć odpowiedzialność, firmy będą w najbliższej przyszłości polegać na rozwiązaniach telepracy.
Chiny zniosły ograniczenia, ponieważ około 50% pracowników Microsoft Asia wróciło do biura; reszta nadal pracuje zdalnie. Firmy zwróciły się ku innym rozwiązaniom, które umożliwiają społeczny dystans w pracy. Na przykład pracownicy Uniwersytetu w Nanjing układają swoje harmonogramy, aby zmniejszyć liczbę osób przebywających w kampusie.
Pandemia COVID-19 sprawiła, że praca w domu stała się koniecznością, ale kierownicy nadal martwią się o efektywność pracowników zdalnych.
Ludzie, którzy pracują w tej samej przestrzeni, wchodzą w nieformalne interakcje, aby wyjaśnić swoje zadania i przekazać pomysły. Slack i wideokonferencje pomagają zastąpić te interakcje, ale współczesna praca to praca oparta na wiedzy. Wymaga syntezy, planowania i pisania. Często kierownicy przydzielają zadania temu, kto jest otwarty i śledzą to nieformalnie. W chaotycznych miejscach pracy „tarcie” społeczne powstrzymuje kierowników przed przeciążaniem pracowników, ale w sytuacjach zdalnych szefom łatwo jest nawarstwiać zadania za pośrednictwem poczty elektronicznej.
„Mentorstwo, podejmowanie decyzji i przywództwo może być po prostu trudniejsze na odległość. Jest też coś dystopijnego w przyszłości, w której pracownicy umysłowi rozkoszują się izolacją, podczas gdy wszyscy inni dojeżdżają do zatłoczonych miejsc.”
Osoby pracujące w domu mogą mieć trudności psychiczne z przejściem do mentalności zawodowej. Dojazdy i witanie się ze współpracownikami to znajome rytuały, które pomagają pracownikom oddzielić życie osobiste od zawodowego. Bez tych przejść łatwo jest sfałszować czas pracy i wycisnąć godziny wolne. Zawodowi pisarze często pracują w oddzielnym biurze, aby pielęgnować niezbędny rozdział między życiem zawodowym a prywatnym.
Wielu pracownikom brakuje towarzyskiego charakteru miejsca pracy i łatwego koleżeństwa. Nic nie zastąpi spontanicznego uśmiechu lub subtelnej aprobaty.
Na przełomie XIX i XX wieku producenci niechętnie przyjmowali w swoich fabrykach silnik elektryczny, który był technologią transformującą.
Silnik elektryczny przekształcił produkcję przemysłową, ale właściciele firm przyjmowali go powoli jako zamiennik silnika parowego. Chociaż dynamo elektryczne wyeliminowało łopatę węgla, wprowadziło tyle nowych problemów, że wielu właścicieli pozostało przy swoich urządzeniach parowych. Dopiero z czasem odkryto, że umieszczenie silnika w każdej maszynie na hali produkcyjnej – zamiast polegać na centralnym źródle zasilania – zapewnia oszczędności i elastyczność, które obiecywał silnik. Zmieniła się architektura fabryk; projektanci mogli rozłożyć maszyny i zainstalować okna w sufitach. Jednak właściciele firm niechętnie instalowali maszyny, po części ze względu na skomplikowany i kosztowny proces przebudowy zakładów.
„Były też przeszkody związane z wyobraźnią: Zasilanie każdej maszyny własnym silnikiem może wydawać się teraz oczywistym pomysłem, ale w rzeczywistości stanowiło to zdecydowane zerwanie z dominującym dotychczas modelem centralnego zasilania.”
Pojawiły się wyzwania technologiczne, takie jak opracowanie sieci elektrycznej wystarczająco elastycznej dla zmiennych obciążeń i asynchronicznego włączania i wyłączania maszyn. Podobnie, firmy przechodzące obecnie na pracę zdalną mogą próbować „zaszczepić” ją na dotychczasowy sposób prowadzenia działalności; zamiast tego potrzebują zupełnie innego nastawienia.
„Innowacje w zakresie przepływu pracy” pozwalają na zastosowanie rozwiązań hybrydowych, które łączą najlepsze cechy pracy biurowej i zdalnej.
Programiści i ich menedżerowie opracowali unikalny, skuteczny „agile” workflow dla projektów i teraz funkcjonują efektywnie jako zespoły zdalne. Systemy te pokonały wiele wyzwań związanych z koordynacją.
„Dzięki temu można śledzić i przydzielać zadania bez przeciążania poszczególnych osób i bez tworzenia niepotrzebnych przerw lub redundancji.
Kierownicy mogą korzystać z Clockwise, wtyczki do przeglądarki, aby organizować spotkania i zachować nieprzerwany czas dla pracowników. „Godziny pracy” określają dostępność pracowników do spotkań i wizyt. Organizacje mogą wspierać sprawniejsze zdalne planowanie projektów za pomocą takich narzędzi jak Trello, Asana lub Microsoft Flow, aby ludzie mogli zobaczyć, nad czym wszyscy inni pracują jednocześnie. Pracownicy mogą spróbować „blokowania czasu”: odkładania czasu na konkretne zadania, zamiast reagowania na spotkania lub przychodzące e-maile.
Pod względem koncepcyjnym organizacje nadal działają w oparciu o „teorię zarządzania przez cele”. Kierownicy wydają pracownikom dyrektywy, ale nie kontrolują, jak wykonują swoje zadania. W przypadku pracy zdalnej, to „jak” staje się jeszcze ważniejsze. Być może firmy powinny rozważyć wprowadzenie roli „głównego specjalisty ds. organizacji pracy”.
Około 75% dyrektorów finansowych planuje zwiększyć zakres pracy zdalnej. Widzą oni korzyści w postaci zmniejszenia kosztów ogólnych oraz szerszej, tańszej puli talentów, która nie jest zależna od położenia geograficznego. Chociaż praca zdalna nie jest w stanie zapewnić spójności zespołu, która wynika z pracy we wspólnej przestrzeni biurowej, w przyszłości nawet 30% pracowników będzie pracować zdalnie.
Wymaga to zasadniczych zmian w organizacji pracy. Regionalne centrale firm będą nadal istnieć, ale ich przestrzeń stanie się bardziej elastyczna, z mniejszą liczbą stałych biur. Praca zdalna będzie bardziej zrównoważona, z wyraźniejszymi wskazówkami i strukturami, które pomogą skorygować długotrwałe problemy, które wywołały „kryzys produktywności” jeszcze przed COVID-19.
O autorze
Cal Newport, autor bestsellerów So Good They Can’t Ignore You, Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World oraz Digital Minimalism: Choosing a Focused Life in a Noisy World, wykłada informatykę na Uniwersytecie Georgetown.