Organizacje muszą dostosowywać się do zmian. To, w jaki sposób dostosują się Państwo do rotacji pracowników, wzrostu i kurczenia się firmy, będzie miało wpływ na rentowność Państwa przedsiębiorstwa. Trener korporacyjny Heidi Helfand bada wyzwania związane z tym, jak zmieniają się zespoły robocze. Prawie cały materiał Helfand pochodzi z branży oprogramowania – dziedziny, w której się specjalizuje – ale jej wiedza ma zastosowanie w każdej firmie. Zmiany są ciągłe i nie do zatrzymania, a jej podręcznik jest ważnym źródłem informacji dla każdego, kto kieruje zespołami.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Wskazówki
- Dynamiczny reteaming umożliwia Państwu produktywne radzenie sobie z nieuniknionymi zmianami.
- Należy uważać na spontaniczne działania, które mogą zakłócić chemię zespołu.
- Wysiłki związane z reteamingiem odpowiadają na ogół pięciu podstawowym schematom:
- „Jeden po drugim” – kształtowanie zespołów to kwestia dodawania i odejmowania.
- „Wzrost i podział” – Większy nie musi być lepszy.
- „Izolacja – Zespół może pracować niezależnie nad rozwiązaniem konkretnych problemów.
- „Łączenie” – Połączenie sił dla lepszego wyniku.
- „Zmiana” – Zmiana otoczenia może zwiększyć wydajność.
- Proszę unikać pułapek, które mogą sabotować skuteczny reteaming.
Podsumowanie
Dynamiczny reteaming umożliwia Państwu produktywne radzenie sobie z nieuniknionymi zmianami.
Dynamiczny reteaming oznacza produktywne radzenie sobie ze zmieniającymi się zespołami. „Ekocykle” dynamicznego reteamingu mogą zachodzić jednocześnie, w różnym tempie i stopniu, na trzech poziomach:
„Indywidualny” – Państwa doświadczenie w zespole zmienia się, gdy zespół powiększa się o nowe osoby, zmieniają Państwo zespół, zmieniają się Państwa obowiązki, zmienia się firma lub przenoszą się Państwo do innej firmy.
„Zespół – W miarę jak Państwa zespół rośnie i dojrzewa, różne czynniki mogą wpływać na jego strukturę. Zespół może rozkwitnąć lub zwiędnąć i umrzeć.
„Firma – Mogą Państwo być na parterze start-upu, który rozrasta się od garstki pracowników do setek. Większa firma może przejąć Państwa firmę, co spowoduje hurtowe zmiany w przywództwie i kierunku działania.
Ponieważ członkowie zespołu pracują nad tymi samymi celami i wspólnie odpowiadają za wyniki, może dojść do zakłóceń, gdy ludzie odejdą lub dołączą do zespołu. Dynamiczny reteaming zmienia strukturę zespołu w celu promowania pozytywnych zmian. Dodanie członków zespołu może wnieść nową energię i świeże pomysły, które podnoszą łączną zdolność, intelekt lub wiedzę grupy. Re-teaming stwarza możliwości uczenia się dla członków zespołu i wzmacnia potencjał grupy.
„Nie można po prostu wprowadzić reteamingu do firmy bez szacunku i uwzględnienia ludzi”.
Utrata członków zespołu, czy to wewnątrz, czy w innej organizacji, stwarza inną dynamikę. Zespół może zyskać, jeżeli osoba odchodząca jest problematyczna. Ale jeżeli osoba ta jest integralną częścią zespołu, strata może być bolesna. Pozostałym członkom zespołu potrzeba czasu, aby zaakceptować stratę pod względem psychologicznym. Jako kierownik zespołu proszę zrozumieć, że nowo zorganizowany zespół nie będzie się natychmiastowo rozwijał.
Proszę uważać na spontaniczne działania, które mogą zakłócić chemię zespołu.
Menedżerowie mogą myśleć, że przestawianie członków zespołu jak szachów przyczyni się do sukcesu, ale ta strategia często się nie sprawdza, ponieważ ludzie mają swoje własne pomysły, przekonania i uczucia. Nigdy nie należy zaburzać chemii zespołu, który jest bardzo dobrze funkcjonującą jednostką.
„Nie można zrobić guacamole z niedojrzałego awokado – czasami zespoły i organizacje nie są gotowe na zmiany”.
Zespoły mogą wykorzystać autorefleksję i analizę w celu zwiększenia swojej efektywności. Członkowie zespołu mogą zidentyfikować strukturalne nieefektywności i uzyskać od kierownictwa zgodę na wprowadzenie zmian. Jeżeli kieruje Pan zespołem o wysokiej wydajności, proszę dać sobie spokój.
Niektóre organizacje dają pracownikom możliwość wglądu w budowę i przebudowę zespołów. Na przykład, kierownicy w firmie AppFolio, zajmującej się tworzeniem oprogramowania, spotykają się z pracownikami, aby dowiedzieć się, czego potrzebują i porozmawiać o ich zainteresowaniach. Firma połączyła inżynierów z mentorami, którzy pomogli im dowiedzieć się więcej o ich pracy i kulturze firmy. Rozmowy te pomogły ustalić, czy inżynierowie chcą pozostać w swoich obecnych zespołach, czy też dążą do zmiany.
Londyńska firma Unruly przeprowadziła wśród pracowników ankietę dotyczącą ich zainteresowania przejściem do innych zespołów. Firma odkryła, że rutynowe zmiany w zespołach zachęcały ludzi do dzielenia się wiedzą i pomagały budować dobrze zaokrąglone zespoły. W Spotify w San Francisco ochotnicy utworzyli nowy zespół, aby rozwiązać problemy z wydajnością. Pracownicy Hunter Industries, kalifornijskiego producenta tryskaczy, mogą zmieniać zespoły, znajdując kogoś, kto chce się zamienić.
Działania związane z rekombinacją pasują na ogół do pięciu podstawowych schematów.
Menedżerowie muszą dostosować dynamiczny reteaming do swoich potrzeb i potrzeb swojej organizacji. Metody, które sprawdzają się w niektórych firmach, mogą nie działać w innych.
„Kiedy w Państwa organizacji zachodzą zmiany, ludzie chcą wiedzieć, dlaczego… Jeżeli nie uda się Państwu ustalić, dlaczego, Państwa inicjatywa reteamingu nie będzie miała sensu.
Pracownicy wolą mieć wpływ na swój reteaming, niż żeby firma ich przenosiła. Budowanie kompetencji w zakresie zarządzania dynamicznym reteamingiem zwiększa przewagę konkurencyjną Państwa organizacji i ogranicza związane z tym ryzyko operacyjne.
Pięć typowych schematów reteamingu to:
- „Jeden po drugim – Tworzenie zespołów to kwestia dodawania i odejmowania.
Dodawanie nowych osób do zespołów, ich przydzielanie lub zwalnianie wymaga strategii i wyczucia. Niektóre firmy „zasiewają” nowe zespoły doświadczonymi pracownikami i budują wokół nich. To się sprawdza, jeżeli liderzy i członkowie zespołu przyjmują wyzwanie i napędzają zespół. Jeżeli jednak są pasywni lub niezadowoleni ze swoich ról, nie będą pełnić roli katalizatorów. Sprawić, aby nowo zatrudnieni czuli się swobodnie. Spotkać się z nowymi pracownikami, omówić koncepcje działania firmy i oczekiwania kulturowe. Informować istniejące zespoły, gdy nowi pracownicy dołączają do firmy i zespołu.
„Dynamiczny reteaming to sytuacja, w której zmieniają się Państwa zespoły. Może to być tak proste, jak dodanie lub usunięcie jednego członka zespołu”.
Przydzielanie mentorów nowym pracownikom generuje akceptację i integrację. Grupa inżynierów w jednej z firm software’owych sporządziła listę tematów, które powinni poruszyć mentorzy: zwiedzanie biura, wprowadzenie do zasobów wewnętrznych, spojrzenie na nadchodzący tydzień, przegląd odpowiedniego oprogramowania i przegląd celów zespołu. Na przykład Jama Software w Portland, Oregon, łączy nowych inżynierów oprogramowania z doświadczonymi kolegami. Starsi inżynierowie zapoznają nowych pracowników z procedurami technicznymi i kulturą firmy.
Ustalenie protokołów postępowania w przypadku zwolnienia lub dobrowolnego odejścia pracowników. Członkowie zespołu muszą uznać stratę i omówić, jak dalej postępować – zwłaszcza jeżeli dana osoba była popularna lub wniosła ważny wkład.
- „Wzrost i podział – Większe nie znaczy lepsze.
Powiększanie zespołu jest wyzwaniem. Dodawanie osób może zakłócić efektywność. Cztery wskaźniki sugerują, że można rozważyć podział zespołu na mniejsze jednostki:
Dłuższe spotkania – początkujące firmy borykają się z tym problemem, ponieważ dodają pracowników w odpowiedzi na szybki wzrost. Gdy AppFolio miało tylko kilku inżynierów, spotkania trwały 15 minut. Zmieniło się to, gdy firma rozrosła się do 20o osób. Ucierpiała na tym komunikacja i praca nad projektami.
Opóźnione decyzje – Większe grupy mają trudności z osiągnięciem konsensusu. Duże zespoły mogą wymagać od menedżerów wdrożenia „technik facylitacji”, aby przyspieszyć ten proces.
Więcej rozbieżności – Członkowie dużych zespołów mogą czuć się swobodnie, jeśli chodzi o odstępstwa od normy. Na przykład, 10 osób pracujących razem może zdecydować się na utworzenie podgrup, aby zająć się konkretnymi kwestiami. W związku z tym nie wszyscy wiedzą, co się dzieje.
Wyciszenie – W dużych grupach mogą Państwo nie rozpoznać głosu kolegi z zespołu podczas rozmowy konferencyjnej. Może się też zdarzyć, że nie będą Państwo pamiętać wszystkich członków zespołu. Osoby, które są aktywne w małej grupie, mogą mniej uczestniczyć w większej.
Należy poinformować wszystkich o powodach rozbicia zespołu. Może wymaga tego większe obciążenie pracą, a może zespół jest zbyt duży, aby osiągnąć maksymalną efektywność.
„Często istnieje rozdźwięk pomiędzy zmianami strukturalnymi w zespołach a ich akceptacją przez zaangażowane osoby”.
Zwerbalizować cele nowego zespołu i zachęcić pracowników, aby powiedzieli, dokąd chcą zmierzać.
- „Izolacja – Zespół może pracować niezależnie nad rozwiązaniem określonych problemów.
Gdy pojawia się nieoczekiwane zadanie lub nowy projekt wymaga szczególnej uwagi i skupienia, należy rozważyć utworzenie zespołu, który pracuje nad tym celem niezależnie. Na przykład po niepowodzeniu wielomilionowego projektu wsparcia technicznego w Expertcity, firma zaprojektowała nowy produkt. Inżynierowie z nowego zespołu pracowali w osobnym biurze. Zespół nie przestrzegał tradycyjnych protokołów i nie miał żadnych innych obowiązków.
Izolacja może napędzać rozwiązywanie problemów. Na początku działalności AppFolio firma stwierdziła, że jeden z jej produktów jest zbyt wolny, aby można go było wprowadzić na rynek. Kierownicy ściągnęli inżynierów z różnych zespołów, aby spędzili tydzień razem w sali konferencyjnej. Bez formalnej struktury, inżynierowie eksperymentowali i badali. Zespół osiągnął swój cel, jakim było podwojenie prędkości produktu.
„Ostatnią rzeczą, jaką chcą Państwo mieć w swojej firmie, jest posiadanie wielu zespołów, które toczą ze sobą wojnę, konkurują i porównują się”.
Proszę uzupełnić swoje odizolowane zespoły o osoby, które mają elastyczne podejście i wymagają minimalnego kierownictwa. Muszą umieć dostosować się do nieznanych procedur operacyjnych. Jedno zastrzeżenie: ponieważ są to osoby do zadań specjalnych, członkowie zespołu mogą stać się zadufani w sobie. Aby złagodzić zazdrość, należy regularnie spotykać się z ich stałymi zespołami i doceniać ich dobrą pracę.
- „Łączenie” – Połączenie sił w celu uzyskania lepszego wyniku.
Organizacje stosują tę strategię, gdy łączą mniejsze zespoły, aby zyskać skumulowaną siłę roboczą lub poprawić wyniki. Gdy Państwa firma łączy się z inną lub gdy inna firma przejmuje Państwa, oddzielne zespoły zostają połączone.
Kilka lat temu firma Spotify zdała sobie sprawę, że straciła koncentrację. Wewnętrzne zespoły robocze nakładały się na siebie, ponieważ ich misje nie były zdefiniowane. Zespoły te podlegały temu samemu kierownictwu, co stało się problemem. Około 200 pracowników wzięło udział w „rebootach” – rozmowach jeden na jeden, warsztatach i ćwiczeniach. Każda osoba mogła wyrazić swoje zainteresowanie pracą z poszczególnymi zespołami lub kolegami z zespołu. Włączenie pracowników w ten proces reteamingu miało decydujące znaczenie dla jego powodzenia.
„Pułapki związane z łączeniem się firm wynikają z ludzkich emocji i niejasnej komunikacji”.
Fuzje firm nie zawsze są przyjemne. Państwa mały, zgrany oddział może ulec radykalnej zmianie, lub jego praca może pozostać zasadniczo taka sama. Fuzje powodują niepokój i niepewność. Niektórzy pracownicy odchodzą, inni są zwalniani, a jeszcze inni stoją w obliczu niepewnej przyszłości. Pomocna może okazać się ostrożna zmiana zespołu.
- „Zmiana otoczenia – Zmiana otoczenia może być bodźcem do działania.
Jeżeli Państwa pracownicy stracili iskrę twórczą lub entuzjazm, proszę rozważyć przeniesienie ich do innego zespołu. Zmiana otoczenia może zdziałać cuda. Zmiana sprawia również, że zespoły są bardziej zwinne.
„Reteaming pomaga zespołom uczyć się razem i robić rzeczy, których wcześniej nie mogły robić. Reteaming daje możliwości”.
W pewnej firmie programistycznej dwóch inżynierów pracowało dwa tygodnie, próbując naprawić błąd, ale nie udało im się rozwiązać problemu. Kierownik zdecydował się na zmianę obu inżynierów, a ich zastępcy rozwiązali problem w ciągu godziny. Aby rozpowszechnić wiedzę, należy tymczasowo przenieść jedną osobę do innego zespołu, aby mogła dzielić się informacjami. Rotacja znaczącego personelu co kilka tygodni sprzyja elastyczności i zapobiega „stagnacji”. Jeden z dyrektorów uważa, że celowe zmiany sprzyjają utrzymaniu pracowników, ponieważ pomagają ludziom uczyć się nowych rzeczy i zachować świeżość.
Jednym z minusów jest to, że kierownicy mogą być niechętni do wypożyczania swoich „gwiazd”. Należy budować kulturę, w której kierownicy chcą, aby sukces odniósł cały dział, a nie tylko ich zespoły. Znaleźć złoty środek między celami edukacyjnymi pracowników a potrzebami firmy. Jeżeli zmiana wartościowego pracownika zaszkodzi zespołowi, należy poprawić „dzielenie się wiedzą”, aby zespół mógł się rozwijać.
Unikać pułapek, które mogą sabotować dynamiczny reteaming.
Synergia i stabilność mogą być trudne do utrzymania, ponieważ sytuacja się zmienia, w zespołach zachodzą zmiany personalne, a firmy rozwijają się i kurczą. Reteaming nie jest w stanie wyleczyć każdej choroby. Na przykład, mogą Państwo zmusić ludzi do łączenia się w pary, wierząc, że ich współpraca wzmocni Państwa zespół, ale pracownicy mogą mieć pretensje do przeniesienia. Można też rozbić dobrze funkcjonujący zespół, ponieważ chce się przekazać jego członkom wiedzę fachową do innych zespołów. To może osłabić silny zespół, a rozwój chemii w zespole może trwać długo.
Toksyczni pracownicy mogą szkodzić wydajności i koncentracji zespołu, mogą zatruwać środowisko poprzez obelgi słowne, brak szacunku i arogancję. Ludzie niechętnie przechodzą do zespołu z taką osobą. Kierownicy nieświadomi interakcji społecznych w zespole mogą nieświadomie przenieść toksyczną osobę do innego zespołu. Samodzielna selekcja zespołów lub kierownicy, którzy rozumieją dynamikę społeczną swoich zespołów, zmniejszają to ryzyko.
„Bądźcie odważni, wstańcie i miejcie odwagę zniszczyć zespoły, które szerzą lub reprezentują strach w naszych środowiskach”.
Zespoły mogą stać się tak samowystarczalne, że niechętnie przyjmują „osoby z zewnątrz”. W pewnej firmie inżynier ds. zapewnienia jakości pełnił rolę łącznika między wydajnym, wyspecjalizowanym zespołem a resztą firmy. Kierownicy muszą zdecydować, czy zachować takie zespoły, zmienić ich skład, czy też całkowicie je zlikwidować.
O autorze
Heidi Helfand jest dyrektorem ds. doskonałości R&D w Procore Technologies. Zajmuje się coachingiem zespołów rozwijających oprogramowanie.