Gdy firmy stawiają czoła nowym wyzwaniom, „katalityczni liderzy” wykorzystują swoje umiejętności w zakresie 12 ważnych umiejętności, aby zachęcić do osiągania lepszych wyników. Jerry Toomer, Craig Caldwell, Steve Weitzenkorn i Chelsea Clark grupują te kluczowe umiejętności w cztery zestawy kompetencji: „budowanie wiarygodności, tworzenie spójności, generowanie impetu” i „wzmacnianie wpływu”. Jeśli nie potrafi Pan poruszyć emocji słuchaczy, ostrzegają autorzy, może się okazać, że słuchacze nie zrozumieją przesłania, które chce Pan przekazać.
Streszczenie oryginału tłumaczone algorytmicznie (przepraszamy za ewentualne błędy) jako materiał na nasze szkolenia z zarządzania.
Take-Aways
- Katalityczny lider” lub członek zespołu musi rozwinąć 12 umiejętności w czterech zestawach kompetencji: „budowanie wiarygodności, tworzenie spójności, generowanie impetu” i „wzmacnianie wpływu”.
- Trzy umiejętności budowania wiarygodności to zdobywanie zaufania poprzez uczciwość, skuteczne komunikowanie się i dodawanie energii poprzez optymizm.
- Trzy umiejętności tworzenia spójności to budowanie więzi emocjonalnej, rozwijanie koleżeństwa i przedkładanie celów firmy i zespołu nad sprawy osobiste.
- Trzy umiejętności tworzenia rozmachu to zachęcanie innych do pracy nad misją, utrzymywanie i rozwijanie umiejętności i wiedzy oraz uczenie się przewodzenia i podążania.
- Trzy umiejętności wzmacniające wpływ to pomaganie firmie w osiągnięciu doskonałości, pełnienie roli przełożonego, mentora i trenera oraz proponowanie innowacyjnych rozwiązań.
Podsumowanie
Katalityczny lider” lub członek zespołu musi rozwinąć 12 umiejętności w czterech zestawach kompetencji: „budowanie wiarygodności, tworzenie spójności, generowanie impetu” i „wzmacnianie wpływu”.
Efekt katalizatora” występuje wtedy, gdy liderzy i ich zespoły współpracują ze sobą, aby poprawić wyniki wszystkich. W atmosferze szybkich zmian liderzy muszą zadbać o to, aby nie pozostać w tyle. Aby przewodzić, a nie podążać, menedżerowie i ich zespoły muszą rozwinąć 12 kluczowych kompetencji. Zgromadzenie tych umiejętności pozwala im pełnić rolę katalizatorów, którzy wzmacniają wartości organizacyjne, budują wpływ i stymulują postępy w realizacji celów firmowych, zespołowych i indywidualnych.
„Cechą charakterystyczną katalitycznej pracy zespołowej i przywództwa jest bezinteresowne czynienie innych lepszymi i zwiększanie zdolności zespołu do osiągania wyników”.
Katalityczni liderzy zachęcają do osiągania lepszych wyników w dążeniu do celów organizacyjnych. Bycie katalizatorem dla najlepszych wyników swoich pracowników pozwala Państwu odnieść sukces w ramach swojego obecnego stanowiska. Nie musi Pani uzurpować sobie prawa do władzy nad innymi osobami ani szukać pozwolenia na działanie poza swoją rolą, ponieważ rozwija się Pani w jej ramach.
Trzy umiejętności budowania wiarygodności to zdobywanie zaufania poprzez uczciwość, skuteczne komunikowanie się i dodawanie energii poprzez optymizm.
Zaufanie i uczciwość napędzają „katalityczną wydajność”. Aby zdobyć zaufanie, należy dopasować swoje działania do słów. Zaufanie, które Państwo zdobędą, będzie rosło, gdy inni nauczą się, że mogą na Państwu polegać, że zrobią Państwo to, co należy, jako niezawodna część zespołu. Członkowie zespołu zaakceptują Pana, jeżeli będzie Pan żył uczciwie. Bez tych wartości inne Pana mocne strony mogą niewiele dla nich znaczyć.
Przekazywać swoje idee w taki sposób, aby słuchacze włączyli Państwa przekaz do swojego sposobu myślenia. Ludzie przekazują swoje myśli na wiele sposobów, nie zawsze poprzez słowa, ale również poprzez gesty, śmiech, a czasami milczenie. Należy zwracać uwagę na informacje niewerbalne.
„Konsekwentne stosowanie pozytywnych wartości prowadzi do zaufania, a zaufanie prowadzi do wiarygodności”.
To, jak się Państwo komunikują, ma mniejsze znaczenie niż to, jak wyraźnie się Państwo komunikują. Należy pytać słuchaczy, czy Pana rozumieją, ponieważ nie ma innego sposobu, aby ocenić ich zrozumienie. Jeżeli Państwo i Państwa zespół nie rozumieją się nawzajem, mogą Państwo zmarnować swoją i ich energię.
W 1986 roku siedmiu amerykańskich astronautów, załoga promu kosmicznego Challenger, zginęło z powodu braku komunikacji. Inżynierowie próbowali przekonać kierownictwo NASA, że uszczelki typu O-ring w wahadłowcu mogą zawieść. Zwrócili uwagę, że prawdopodobieństwo awarii wzrasta, jeżeli temperatura w czasie startu spada poniżej 53°F [11,7°C]. 28 stycznia 1986 r. NASA przeprowadziła start mimo tych ostrzeżeń i mimo znacznie niższej temperatury. Challenger eksplodował. Pułapki myślenia grupowego mogłyby wyjaśnić, dlaczego personel NASA zignorował ostrzeżenia inżynierów lub nie poinformował o tych obawach kierownictwa wyższego szczebla. Zachęcanie do katalitycznych działań oznacza akceptację faktu, że większość organizacji musi radzić sobie z problemami komunikacyjnymi.
Optymistyczne nastawienie lidera może być katalizatorem pozytywnej perspektywy zespołu. Specjaliści od zachowań organizacyjnych podkreślają znaczenie „kapitału psychologicznego”. Poczucie nadziei, wiara we własne możliwości i umiejętność radzenia sobie z negatywnymi niespodziankami stanowią o kapitale psychologicznym. Organizacje i zespoły, które w pełni wykorzystują optymistyczny kapitał psychologiczny, mogą poprawić wyniki, zwiększyć satysfakcję z pracy, promować lojalność korporacyjną i kreatywnie reagować na wyzwania.
Trzy umiejętności tworzenia spójności to budowanie więzi emocjonalnej, rozwijanie koleżeństwa i przedkładanie celów firmy i zespołu nad sprawy osobiste.
Jeżeli nie potrafi Pan wczuć się w emocjonalne zawirowania innych ludzi, mogą oni nie zrozumieć przesłania, które próbuje Pan przekazać. Uczucia takie jak złość lub brak pewności siebie utrudniają komunikację i wpływają na wydajność pracy. Takie uczucia kształtują sposób, w jaki zespół podejmuje decyzje i jak jego członkowie odnoszą się do siebie nawzajem. Kiedy sprawy idą dobrze, liderzy katalityczni łatwo nawiązują kontakt z innymi na płaszczyźnie emocjonalnej. Może być im trudniej nawiązać kontakt, gdy zespół staje w obliczu trudnej sytuacji lub gdy jego członkowie radzą sobie z negatywnymi emocjami. Liderzy muszą mieć zdolność do emocjonalnego łączenia się z innymi.
Proszę docenić empatię i wykorzystać to zrozumienie, aby rozwinąć wiedzę o sobie. W swoim artykule „The Neurodevelopment of Empathy in Humans” Jean Decety z Uniwersytetu w Chicago wyróżnia trzy rodzaje empatii:
„Empatia poznawcza” – pozwala docenić sposób, w jaki inna osoba postrzega świat, i zwiększa zdolność do przekazania innym swojego zdania.
„Empatia emocjonalna” – opisuje Państwa zdolność do zrozumienia uczuć współpracowników i uzyskania wglądu w to, jak przeżywają oni daną sytuację.
„Empatyczna troska” – Umożliwia Państwu wyczucie, czego chcą inni ludzie, gdy dzielą się Państwo swoją troską o ich uczucia.
Koleżeństwo pomaga członkom zespołu współpracować, dlatego liderzy muszą wiedzieć, jak je wspierać. Ten rodzaj wspólnoty jest katalizatorem najwyższej wydajności i prowadzi do pozytywnego środowiska, w którym członkowie zespołu mogą wspólnie skupić się na celu. Umożliwia członkom zespołu wzajemną cześć wśród kultury, która sprzyja przyjaźni. Każdy z tych elementów odgrywa kluczową rolę w promowaniu wspólnoty i wspieraniu motywacji katalitycznej.
W 1980 roku agent celny USA Tommy Austin przekonał Departament Bezpieczeństwa Publicznego Arizony do mianowania umierającego siedmioletniego chłopca o imieniu Chris honorowym policjantem. To doświadczenie doprowadziło Austina do współzałożenia Make-A-Wish, fundacji, która spełnia życzenia krytycznie chorych dzieci. Działania Austina pokazują, jak ważne jest stawianie zespołu przed sobą. Dostrzegł potrzebę i ciężko pracował, aby ją zaspokoić, pobudzając innych ludzi do współpracy z nim, aby sprostać wyzwaniu.
„Najszybciej niszczy się zaufanie i esprit de corps, gdy podejrzewa się, że ktoś kieruje się własnymi, ukrytymi motywami”. „
Zdolność liderów do przedkładania swoich zespołów nad osobiste interesy napędza współpracę. Proszę wyobrazić sobie siebie jako dyrygenta symfonii, który musi przekonać wielu muzyków do współpracy, aby ich muzyka mogła zachwycić publiczność.
Trzy umiejętności generowania impetu to zachęcanie innych do pracy nad misją, utrzymywanie i rozwijanie umiejętności i wiedzy oraz uczenie się przewodzenia i podążania.
Proszę zastanowić się, jak funkcjonuje zespół kolarski. Członkowie zespołu współpracują ze sobą, aby umożliwić jednemu z kolegów wyprzedzenie i wygranie wyścigu. Proszę wymyślić, jak można to zrobić w Państwa zespole. Liderzy katalizujący, którzy energicznie promują wspólne cele, zachęcają członków swojego zespołu do osiągania ambitnych celów. Katalizatorzy stosują bodźce motywacyjne, które kierują zespół w stronę celów organizacyjnych. Oznacza to, że lider katalizujący musi rozwinąć wgląd w indywidualną psychologię każdego członka zespołu.
Liderzy katalizujący stale poszerzają swoją wiedzę i umiejętności. Zachęcają członków zespołu do rywalizacji, stosując pięć praktyk, które ekspert Peter Senge przedstawił w swojej książce „Piąta dyscyplina: The Art & Practice of the Learning Organization, jako kluczowe elementy organizacji uczącej się:
„Myślenie systemowe” – Katalizatory zachęcają członków zespołu do całościowego spojrzenia na sytuację, gdy próbują rozwiązać problem.
„Budowanie wspólnej wizji” – Katalizatory inspirują członków swojego zespołu do przyjęcia wspólnej wizji.
„Mistrzostwo osobiste”- Katalizatory dążą do doskonalenia swoich umiejętności i zachęcają innych do tego samego.
„Modele mentalne” – Katalizatory kwestionują wątpliwe założenia.
„Uczenie się w zespole” – Katalizatory zachęcają członków zespołu do wytrwałego uczenia się i zwracania uwagi na to, jak mogą pracować razem bardziej efektywnie.
Konwencjonalna mądrość sugeruje, że menedżerowie powinni postrzegać przywództwo i podążanie za innymi jako odrębne zachowania. Jednak wybitni liderzy potrafią funkcjonować zarówno jako partnerzy, jak i jako naśladowcy. Skupiają się na zadaniu, wykorzystując możliwości członków swojego zespołu, aby osiągnąć uzgodnione cele.
Gdy zespół astronautów w kosmosie napotyka na problem, jego członkowie nie mogą przerwać lotu. Muszą współpracować i koordynować działania z operacjami naziemnymi, aby zająć się problemem i go rozwiązać. Każdy członek zespołu ma specjalne umiejętności. W sytuacji kryzysowej hierarchia w zespole nie ma znaczenia. Członek zespołu, który ma największą wiedzę na temat danej sytuacji, musi przejąć inicjatywę.
Coś podobnego dzieje się w zespole wielofunkcyjnym, gdy zajmuje się on kwestiami korporacyjnymi, takimi jak bezpieczeństwo cybernetyczne. Katalizatory dają prowadzenie osobie, która w danym momencie ma największe możliwości rozwiązania tego problemu.
Trzy umiejętności wzmacniające wpływ to pomaganie firmie w osiągnięciu doskonałości, pełnienie roli nadzorcy, mentora i trenera oraz proponowanie innowacyjnych rozwiązań.
W swoim klasyku biznesowym „W poszukiwaniu doskonałości” Tom Peters i Robert Waterman zidentyfikowali osiem cech, które stanowią przykład doskonałości przywódczej:
Wiara w szybkie i zdecydowane działanie.
Pragnienie uczenia się od klientów.
Wiara w promowanie niezależności i przedsiębiorczości.
Przekonanie, że pracownicy wykonują pracę wysokiej jakości.
Determinacja, aby zaangażować się w działalność firmy i dać się prowadzić swoim wartościom.
Postanowienie pozostania przy biznesie, który znają najlepiej.
Chęć uniknięcia zarządzania na najwyższych szczeblach.
Gotowość do dania pracownikom pierwszej linii większej autonomii przy zachowaniu centralnych wartości.
Liderzy powinni zachęcać innych do doskonalenia się i pełnić rolę ich mentorów oraz przełożonych. Każda z tych trzech funkcji wzmacniających stanowi cenny wkład w rozwój nowych liderów i ich zdolności katalitycznych.
Weźmy Jenny, 27 lat, zarejestrowaną pielęgniarkę, która ubiegała się o stanowisko asystenta kierownika w oddziale psychiatrycznym swojego szpitala. Stanowisko to przypadło jednej z jej koleżanek. Kierownik oddziału, Ruth, wezwała Jenny, aby omówić jej nieszczęście z powodu nieotrzymania pracy. Ruth przekazała Jenny cenne uwagi, działając zarówno jako jej przełożona, jak i utalentowany menedżer.
„Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją, przywództwo wymaga poświęcenia pewnego stopnia autonomii. Liderzy są odpowiedzialni nie tylko za siebie, ale również za swój zespół”.
Ale Ruth nie udało się wyjaśnić jednego problemu, na który zwróciła uwagę komisja rekrutacyjna. Jej członkowie uważali, że Jenny brakuje „obecności przywódczej”. Ruth zaproponowała coś, co może wpłynąć na przebieg kariery Jenny: Poradziła Jenny, aby znalazła w szpitalu mentora, który mógłby przekazać jej informacje zwrotne na temat organizacji i doradzić, jak postępować w trakcie kariery. Mentor mógłby wysłuchać, gdy Jenny czułaby się zniechęcona, i zachęcić ją, gdy osiągała dobre wyniki. Ruth zasugerowała, aby Jenny zatrudniła również profesjonalnego trenera przywództwa.
W wieku 48 lat Sal zrezygnowała z funkcji kierownika średniego szczebla, aby powrócić do obsługi i wsparcia pacjentów. Zgodziła się zostać mentorem Jenny. Evan został trenerem Jenny i pomógł jej zrozumieć siebie oraz to, jak odnosi się do innych ludzi. Evan najpierw pracował z Ruth i Sal, aby poznać umiejętności, których potrzebuje Jenny. Pomógł Jenny opracować plan kariery, który realizowała przez około rok. W miarę jak Ruth zdobywała doświadczenie w organizacji, wspierała rozwój kariery Jenny i podkreślała jej możliwości przed innymi menedżerami wyższego szczebla. Dzięki wsparciu Ruth, Sal i Evana, Jenny dobrze sobie radziła i z czasem została wiceprezesem szpitala.
Liderzy katalizujący wykorzystują innowacyjne pomysły na duże i małe sposoby. Gdy stanie Pan przed problemem, proszę pomyśleć, gdzie znalazł Pan swoje najbardziej znaczące i innowacyjne pomysły. Czy kultura w pracy sprzyja badaniu świeżych pomysłów? Czy Pan i Pana koledzy zachęcają się wzajemnie do poszukiwania nowych rozwiązań? Innowacyjne pomysły mogą radykalnie zmienić sposób, w jaki ludzie współpracują, oferują usługi lub żyją.
„Eksperymentowanie pozwoli Państwu na poszukiwanie nowych sposobów skuteczniejszego osiągania celów. Rozwijać, badać i udoskonalać innowacje metodą prób i błędów – i wyciągać wnioski.”
Ekspert w dziedzinie innowacji i autor Clayton Christensen sugeruje, że innowacje nie powstają tylko w wyniku indywidualnej burzy mózgów. Uważa on, że prawdziwie innowacyjne pomysły powstają, gdy ludzie komunikują się ze sobą, niezależnie od tego, czy pracują razem regularnie, czy też nigdy się nie spotkali. Taka współpraca – często będąca dziełem wielkich katalizatorów – może zmienić rynek.
O Autorach
Jerry Toomer, PhD, jest partnerem wykonawczym i adiunktem w Lacy School of Business na Uniwersytecie Butler, gdzie Craig Caldwell, PhD, jest dziekanem Graduate & Professional Programs. Steve Weitzenkorn, PhD, jest doradcą organizacyjnym i konsultantem strategicznym. Chelsea Clark, PhD, założyła Chelsea Clark Consulting, LLC, firmę zajmującą się badaniem związków.