Zespoły ekstremalne to wyspecjalizowane grupy robocze, których członkami są eksperci o zróżnicowanym wykształceniu i umiejętnościach. Często członkowie zespołu reprezentują wiele organizacji i szybko łączą się, aby rozwiązać nagłe, katastrofalne problemy. Eksperci od przywództwa Amy C. Edmondson i Jean-François Harvey szczegółowo opisują, co sprawia, że zespoły ekstremalne są wyjątkowe, co trzeba zrobić, aby je prowadzić i co mogą osiągnąć. Jeśli chcą Państwo poznać dramatyczny przykład pracy ekstremalnego zespołu, proszę wziąć pod uwagę akcję ratunkową 33 chilijskich mężczyzn uwięzionych daleko pod ziemią w zawalonej kopalni.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wnioski

  • Uratowanie w 2010 roku 33 uwięzionych chilijskich górników jest przykładem możliwości „ekstremalnych zespołów”.
  • Członkowie ekstremalnych zespołów rozwiązują wspólne problemy, współpracując w celu zdobycia i wykorzystania nowej wiedzy.
  • Ekstremalne zespoły zależą od światłego, funkcjonalnego przywództwa.
  • Ekstremalny zespół wymaga wizji, bezpieczeństwa psychologicznego, inteligentnego wykonania i wspólnych „modeli mentalnych”.
  • Ekstremalne zespoły muszą łączyć odrębne dziedziny wiedzy w całość zorientowaną na wyniki.

Podsumowanie

Uratowanie w 2010 roku 33 uwięzionych chilijskich górników jest przykładem możliwości „ekstremalnych zespołów”.
Dramatyczna akcja ratunkowa uwięzionych górników w Chile ilustruje siłę ekstremalnych zespołów: szybko zebranych grup różnorodnych ekspertów, którzy łączą się, aby rozwiązać trudny problem.

5 sierpnia 2010 r. wybuch w kopalni miedzi San José w Chile spowodował zawalenie się „pół miliona ton skał”, co spowodowało zamknięcie wejścia do kopalni i uwięzienie 33 górników około 700 metrów pod powierzchnią ziemi. Utrzymanie górników przy życiu i bezpieczne wydostanie ich na powierzchnię wydawało się niemożliwe. Jednak w ciągu 70 dni każdy górnik znalazł się na powierzchni i wrócił do swoich bliskich – dzięki wysiłkom i osiągnięciom ekstremalnego zespołu.

„Ekstremalna praca zespołowa może przynieść zadziwiające rezultaty”.
Na ratunek górnikom przybyły setki różnych autorytetów: technicy wiertniczy, geolodzy, inżynierowie i inni specjaliści z całego świata. Ta międzybranżowa grupa przekroczyła niezliczone „granice fizyczne, organizacyjne, kulturowe, geograficzne i zawodowe”.

Prezydent Chile Sebastian Piñera i chilijski minister górnictwa Laurence Golborne kierowali działaniami rządu krajowego. Po katastrofie skontaktowali się z ekspertami technicznymi, górnikami i innymi specjalistami z całego świata. Wśród tych ekspertów był Michael Duncan z amerykańskiej Narodowej Administracji Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej (NASA). Patrząc z perspektywy czasu, włączenie NASA okazało się genialnym posunięciem. Agencja odegrała istotną rolę w opracowaniu kapsuły ratunkowej, która ostatecznie przetransportowała górników, jednego po drugim, z głębi kopalni na powierzchnię.

Andre Sougarret, starszy inżynier górniczy w Codelco, chilijskiej spółce wydobywającej miedź, również zapewnił doskonałe kierownictwo techniczne. Sougarret szybko stworzył trzy różne grupy z trzema różnymi misjami.

Pierwsza grupa wykonała wiele otworów o dużej głębokości, próbując usłyszeć górników i potwierdzić, że żyją. Jeśli ta grupa znajdzie ocalałych (a tak się stało), druga grupa będzie odpowiedzialna za utrzymanie ich przy życiu do czasu, gdy trzecia grupa, zespół wydobywczy, będzie w stanie wymyślić, jak wydostać ludzi z kopalni i wyprowadzić ich na powierzchnię.

Grupa wiertnicza podzieliła się na wiele podgrup. Każda grupa stosowała inną taktykę wiercenia. Wspólnie zespół ekstremalny wypróbował wiele strategii i miejsc wiercenia. Nikt na górze nie znał dokładnej lokalizacji górników. Wszystkie grupy wiertnicze na powierzchni pracowały na ślepo. Każdy zespół wiertniczy miał „mniej niż 1%” szansy na wywiercenie otworów, które pozwoliłyby ludziom na powierzchni zlokalizować uwięzionych ludzi. Jednak z każdym otworem ekipy wiertnicze dowiadywały się cennych informacji o podziemnych formacjach skalnych i dokonywały innych pomocnych odkryć. Wiele z tych danych okazało się przydatnych w późniejszych pracach wiertniczych.

Różne zespoły ekstremalne opracowały uzupełniające się elementy tego, co ostatecznie stało się niezwykle złożonym rozwiązaniem ratunkowym. Felipe Matthews pracował nad problemem precyzyjnego wiercenia i zajął się mierzeniem wszystkich prac wiertniczych. Niestety, przez wiele tygodni wiercenia zespołu nie powiodły się.

W międzyczasie inżynier NASA pracował z inżynierami chilijskiej marynarki wojennej nad kapsułą ratunkową, która stała się znana jako Fenix. Nad tym elementem współpracował 20-osobowy zespół inżynierów NASA w Stanach Zjednoczonych. Zaprojektowali oni kapsułę, której załoga na miejscu mogłaby użyć do wysłania w dół szybu i uratowania jednego człowieka na raz.

Po wielu próbach i błędach wiertniczych, ekstremalne zespoły w Chile były gotowe do wydobywania górników z zawalonej kopalni. Od 13 października 2010 r. Fenix przebył drogę w dół na wysokości około 2300 stóp, podniósł jednego górnika i wyciągnął go na powierzchnię. Fenix zjechał ponownie i ponownie. Po dwóch dniach, dzięki udanej koordynacji zespołu ekstremalnego, wszyscy 33 górnicy byli bezpieczni.

Akcja ratunkowa wymagała wielu warstw „szybkiego cyklu” uczenia się i eksperymentowania. Liderzy stale reorganizowali grupy ekspertów technicznych i innych specjalistów, którzy w razie potrzeby koordynowali i komunikowali się ze sobą, ponieważ każda grupa pracowała oddzielnie nad różnymi aspektami sytuacji kryzysowej. Podejście hierarchiczne, nakazowo-kontrolne nigdy nie mogłoby skutecznie rozwiązać problemu tej katastrofy. Dramatyczne wydarzenie w Chile stało się tematem popularnego hollywoodzkiego filmu pokazującego, jak ekstremalne zespoły mogą dokonać niemożliwego.

Członkowie ekstremalnych zespołów rozwiązują wspólne problemy poprzez współpracę w celu zdobycia i wykorzystania nowej wiedzy.
W sytuacji kryzysowej wizjonerscy liderzy gromadzą jak najszerszy wachlarz różnorodnych talentów, tworząc zespoły „międzysektorowe” – zazwyczaj na zasadzie ad hoc – w celu realizacji tymczasowych projektów. Te ekstremalne zespoły często stawiają czoła złożonym i nietypowym problemom, które można rozwiązać tylko dzięki wspólnym wysiłkom wielu różnych organizacji – zazwyczaj standardowe rozwiązania nie mają zastosowania. W niektórych przypadkach zespoły ekstremalne nie zajmują się specjalnymi wyzwaniami, ale raczej biorą na siebie odpowiedzialność za znalezienie sposobów wykorzystania nowych możliwości, które pojawiają się nagle, na przykład poprzez opracowanie innowacyjnych produktów lub usług.

W każdym przypadku organizacje sięgają po zespoły ekstremalne, gdy pojawiają się problemy wymagające połączonej uwagi ludzi, którzy rozumieją wiele dziedzin wiedzy, mogą wnieść różne perspektywy i reprezentują różne jednostki w firmie, różne branże lub różne firmy w danej branży.

„Złożone problemy techniczne i społeczne prawie zawsze wymagają współpracy ekspertów z różnych organizacji i sektorów w poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań”.
Zespoły ekstremalne stoją przed wieloma wyzwaniami. Ich członkowie muszą być elastyczni i zdolni do adaptacji, aby mogli szybko współpracować. Ich sukces zależy od gromadzenia nowych informacji i ich produktywnego wykorzystania. Ponieważ jednak członkowie tych pospiesznie zebranych zespołów mają różną wiedzę, punkty widzenia, doświadczenie oraz kultury i normy organizacyjne, mogą nie rozumieć się nawzajem. Wiele zespołów kryzysowych tworzy się tak szybko, że ich członkowie nie mają wystarczająco dużo czasu, aby się wzajemnie poznać.

Nowe badania naukowe dotyczą interakcji, jakie zachodzą między poszczególnymi członkami zespołów w dynamicznych grupach, które współpracują nad wspólnymi celami. Ten obszar badań nie skupia się na zespołach jako grupach strukturalnych, ale rozważa sam proces tworzenia zespołu.

Sukces ekstremalnych zespołów zależy od światłego, funkcjonalnego przywództwa.
Wysokiej jakości przywództwo ma kluczowe znaczenie dla zespołów ekstremalnych. Liderzy muszą śledzić działania i procesy zespołu i pomagać członkom skupić się na jego celach. Często cele te wiążą się z wyzwaniami technicznymi, które wymagają elastycznej, pełnej zaufania współpracy pomiędzy różnymi ekspertami, którzy w przeciwnym razie nie mieliby ze sobą kontaktu.

„Ponieważ ekosystemy biznesowe ewoluują w sposób, który zmusza organizacje do większej płynności i elastyczności… ludzie pracujący nad innowacjami często przemieszczają się pomiędzy kontraktami, projektami, działami i organizacjami”.
Ekstremalne zespoły zazwyczaj stają przed problemami pod dużą presją, które wymagają „funkcjonalnych”, praktycznych liderów, którzy mogą ułatwić interakcję społeczną pomiędzy różnymi członkami zespołu. Liderzy funkcjonalni muszą stworzyć „warunki sprzyjające”, które maksymalizują koordynację i współpracę. Środowisko przywództwa funkcjonalnego jest zorientowane na zadania, więc liderzy nie muszą osobiście realizować wymaganych funkcji. Ich zadaniem jest dopilnowanie, aby zespół wykonał te zadania.Jak opisano w artykule w Journal of Management z 2010 r. autorstwa badaczy pracy zespołowej F.P. Morgesona, D.S. DeRue’a i E.P. Karama, przywództwo funkcjonalne działa w ośmiu fazach: „monitorowanie zespołu, zarządzanie granicami zespołu, stawianie wyzwań członkom zespołu, wykonywanie zadań zespołowych, rozwiązywanie problemów, dostarczanie zasobów, zachęcanie do samozarządzania zespołem i wspieranie klimatu społecznego”.

Zespół ekstremalny wymaga wizji, bezpieczeństwa psychologicznego, inteligentnego wykonania i wspólnych „modeli mentalnych”.
Liderzy zespołów ekstremalnych mają cztery podstawowe, współzależne zadania przywódcze:

„Zbudowanie angażującej wizji – Kierowanie zespołami złożonymi z różnych ekspertów, którzy przekraczają granice organizacyjne, wymaga stworzenia angażującej „wspólnej wizji”, która zapewni spójność. Minimalizuje to zamieszanie i frustrację. Zespoły ekspertów potrzebują środowiska sprzyjającego uczeniu się, które promuje eksperymentowanie, dzielenie się wiedzą, obiektywne informacje zwrotne i szczerą ocenę błędów.
„Kultywowanie bezpieczeństwa psychologicznego” – Liderzy zespołów ekstremalnych muszą stworzyć bezpieczne psychologicznie środowisko pracy. Wymaga to traktowania opinii członków zespołu z szacunkiem i pomagania im, aby czuli się komfortowo dzieląc się nowymi informacjami.Kierowanie zespołem ekstremalnym wymaga postawy pełnej współpracy, troski i empatii. Liderzy muszą pokazać, że zróżnicowane perspektywy i wiedza członków zespołu sprawiają, że zespół jest niezwykłym zasobem grupowym o szczególnych atutach, które można wykorzystać, a nie skomplikowanym ciężarem do zarządzania.
„Rozwijać wspólne modele mentalne – Wszystkie zespoły ekstremalne mają zagmatwane – i często źle rozumiane – współzależności. Aby pomóc członkom połączyć się, należy zachęcić ich do przyjęcia „wspólnych modeli mentalnych”. Modele te mogą określać wymagania i procedury pracy, wyjaśniać proces podejmowania decyzji i pomagać członkom w zrozumieniu wzajemnego wkładu i wiedzy.
„Empower agile execution” – Promować „execution-as-learning”, który łączy uczenie się z działaniem. Wymaga to nastawienia na naukę, a nie na wyniki.
Liderzy zespołów ekstremalnych powinni:

Dawać przykład wartości, zasad i ideałów zespołu.
Dokładnie sprecyzować cele zespołu.
Opisywać wyzwania, przed którymi stoją wszyscy członkowie ekstremalnych zespołów.
Utrzymywać wysoki poziom widoczności swoich zespołów.
Ułatwiać komunikację między członkami zespołu.
Ekstremalne zespoły muszą połączyć odrębne dziedziny wiedzy w całość zorientowaną na wyniki.
Liderzy muszą połączyć swoje zespoły w syntetyczną całość, aby zminimalizować konflikty interpersonalne, zmotywować członków zespołu i promować postęp. Ponieważ członkowie ekstremalnego zespołu mają odrębne dziedziny wiedzy, lider zespołu jest odpowiedzialny za połączenie ich specjalistycznej wiedzy i umiejętności w sprawną, jednolitą całość.

„Obecnie więcej osób niż kiedykolwiek może współpracować i konkurować w czasie rzeczywistym z większą liczbą innych osób przy wykonywaniu bardziej zróżnicowanych prac, z bardziej różnych zakątków planety i na bardziej wyrównanych zasadach niż kiedykolwiek wcześniej w historii świata.” (Thomas L. Friedman)
Tworzenie jedności wymaga zbudowania wystarczającego zaufania, aby umożliwić dzielenie się nauką i wiedzą. Aby zbudować zaufanie, liderzy muszą wzmocnić pozycję każdego członka ekstremalnego zespołu i stworzyć środowisko pracy, w którym nagradzane są skuteczne procedury, protokoły i bezpieczeństwo psychologiczne. Sukces wymaga otwartej komunikacji. Zespoły ekstremalne mogą osiągać swoje cele tylko wtedy, gdy ich członkowie czują, że mogą swobodnie dzielić się swoimi przemyśleniami.

O Autorach

Amy C. Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management w Harvard Business School, bada współpracę w niepewnych i niejednoznacznych warunkach. Jean-François Harvey jest adiunktem na Wydziale Przedsiębiorczości i Innowacji w HEC Montréal.

Rate this post