Jak liderzy oszukują samych siebie w kwestii zakłóceń, Od dziesięcioleci wiemy, co powoduje zakłócenia. Dlaczego więc firmy wciąż pozwalają sobie na to, aby być na nie podatne? Odpowiedź zaczyna się na górze., Scott D. Anthony i Michael Putz

Clayton Christensen opracował w połowie lat 90. swoją teorię przełomowych innowacji. Mimo że większość kadry kierowniczej zna tę teorię, niewiele organizacji przekształciło się tak, aby móc się nią posługiwać. Scott D. Anthony jest starszym partnerem w firmie konsultingowej Innosight zajmującej się strategią wzrostu, a Michael Putz jest specjalistą ds. strategii i rozwoju biznesu. W tym wnikliwym artykule, który ukazał się w specjalnym zbiorze MIT Sloan Management Review na temat zakłóceń w 2020 r., Anthony i Putz wskazują, dlaczego liderzy spóźnili się z przygotowaniem swoich organizacji na te zakłócenia i proponują zaskakujący klucz do dalszych działań.

Streszczenie tłumaczone z angielskiego maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia biznesowe.

Take-Aways

• Większość organizacji pozostaje podatna na zakłócenia.
• Liderzy oszukują się na cztery podstawowe sposoby, które sprawiają, że organizacje nie są przygotowane.
• Liderzy muszą stać się zdolni do przełączania się pomiędzy dwoma sprzecznymi nastawieniami.

Podsumowanie

Większość organizacji jest podatna na zakłócenia.
Naukowcy i eksperci oferowali liderom wiele informacji na temat zakłóceń i sposobów przygotowania się do nich – począwszy od 1997 r. od książki Claytona Christensena Dylemat innowatora. Jednak ponad 20 lat później tylko nieliczne organizacje dokonały odpowiedniej transformacji.

Producent telefonów komórkowych Nokia jest przykładem. Prezes Nokii, Pekka Ala-Pietilä, z pewnością posiadał wiedzę na temat zakłóceń: W 2003 r. zamieścił cytat na okładce kolejnej książki Christensena, The Innovator’s Solution. Jednak z pozycji dominującej pod koniec lat 90-tych i na początku XXI wieku, Nokia w 2014 roku chyliła się ku haniebnemu upadkowi. FedEx i Netflix, niegdyś paragony innowacyjności, wydają się być skazane na podobny upadek. Badanie Accenture pokazuje, że 44% firm jest bardzo podatnych na zakłócenia, a 63% już się z nimi styka.

Liderzy oszukują się na cztery podstawowe sposoby, które sprawiają, że organizacje są nieprzygotowane.
Eksperci zalecają techniczne podejście do zakłóceń, ale czynnik ludzki powoduje, że liderzy nie są w stanie ich zrealizować. Liderzy oszukują samych siebie co do możliwości i konieczności transformacji, co podważa ich dążenie do przygotowania organizacji. Gdy imperatyw przekształcenia staje się w końcu niezaprzeczalny, liderzy mogą stwierdzić, że okazja minęła.

„Liderzy o dobrych intencjach często oszukują samych siebie, bagatelizując zagrożenia związane z zakłóceniami lub przeceniając trudność reakcji. Mówiąc prościej, liderzy okłamują samych siebie”.
Po pierwsze, liderzy błądzą, wierząc, że ich firma jest bezpieczna przed zakłóceniami. Obecny sukces może ich uwieść w samozadowolenie – pułapka, której przykładem jest Jim Balsillie, współszef BlackBerry. W 2008 roku Balsillie chwalił się nawet swoim krótkowzrocznym przywództwem. W tym czasie przychody BlackBerry rosły w szybkim tempie i rosły przez kolejne trzy lata – aż do załamania. Po drugie, liderzy oszukują samych siebie, uważając transformację za ryzykowną. Wolą pozostać przy dotychczasowych, udanych strategiach. Tymczasem zaniechanie innowacji zwiększa ryzyko systemowe, natomiast inwestowanie w innowacje zmniejsza je i umożliwia osiąganie dużych sukcesów. Po trzecie, liderzy oszukują samych siebie, gdy obwiniają akcjonariuszy za bezczynność liderów; nie rozumieją, że maksymalną wartość dla akcjonariuszy mogą zbudować tylko przyjmując perspektywę długoterminową. I po czwarte, liderzy błądzą, gdy nie doceniają swoich ludzi i opierają się przed podjęciem transformacji w przekonaniu, że konieczne będzie bolesne podejście typu „wyrwij i wymień”.

Liderzy muszą stać się zdolni do przełączania się pomiędzy dwoma sprzecznymi sposobami myślenia.
Zakłócenia stawiają przed liderami wyzwanie wykonywania dwóch misji jednocześnie: rozwiązywania bieżących problemów klientów i odkrywania nowych obszarów wzrostu. Dlatego też liderzy muszą stać się zdolni do jednoczesnego zachowania dyscypliny i przedsiębiorczości. Oznacza to, że zanim staną na czele transformacji organizacyjnej, muszą dokonać transformacji samych siebie i rozwinąć umiejętność przełączania się pomiędzy tymi dwoma sposobami myślenia.

„Mindfulness jest potężnym, naukowo potwierdzonym narzędziem do poprawy samoświadomości.
Liderzy, którzy dokonali transformacji, potrafią przejrzeć własne wyobrażenia o sobie, rozpoznać konieczność transformacji, a następnie poprowadzić swoje organizacje tak, aby były gotowe do przyjęcia zakłóceń. Liderzy tacy jak Pierre Wack z Royal Dutch Shell i Mark Bertolini z Aetna opowiadają się za mindfulness jako praktyką, która może przynieść niezbędny wgląd, samoświadomość i elastyczny stan umysłu.

O Autorach

Scott D. Anthony jest starszym partnerem w firmie konsultingowej Innosight zajmującej się strategią wzrostu i współautorem książki Dual Transformation: How to Reposition Today’s Business While Creating the Future. Michael Putz jest strategiem i menedżerem ds. rozwoju biznesu z dwudziestoletnim doświadczeniem w stymulowaniu wzrostu poprzez przełomowe innowacje i transformację biznesową.