Jak nie zarządzać ludźmi, Błędy w przywództwie, które uniemożliwiają Państwa zespołowi osiągnięcie doskonałości, Mike Wicks

Mike Wicks pokazuje, że złe praktyki menedżerskie są alarmująco powszechne i pokazuje, w jaki sposób szkodzą one organizacjom i pracownikom. Od wysyłania katastrofalnych e-maili do zatajania informacji lub przyjmowania krzywdzących założeń, Wicks pokazuje, czego nie należy robić, jeśli chce się być lepszym menedżerem. Jego przystępny, konwersacyjny i motywacyjny poradnik zainspiruje czytelników do stania się bardziej skutecznymi i empatycznymi liderami, którzy wzmacniają innych i budują relacje oparte na zaufaniu.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

• Dobrzy menedżerowie przedkładają sukces zespołu nad własne korzyści.
• Motywują i wzmacniają swój zespół poprzez dzielenie się informacjami i budowanie zaufania.
• Źli menedżerowie angażują się w szkodliwe zachowania interpersonalne, które przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego.
• Proszę ocenić swój styl komunikacji i upewnić się, że Pan słucha.
• Pozbyć się powszechnych błędów komunikacyjnych, które osłabiają skuteczne przywództwo.
• Nieudolni menedżerowie wysyłają nieprofesjonalne e-maile i SMS-y.
• Dobrzy menedżerowie nie pozwalają, aby strach podważał ich zdolność do przewodzenia.
• Niewłaściwi liderzy nie biorą odpowiedzialności za siebie i innych.

Podsumowanie

Dobrzy menedżerowie przedkładają sukces zespołu nad własne korzyści.
Dobrzy menedżerowie mają kilka cech wspólnych: Są sprawiedliwi, odpowiedzialni, zdolni do adaptacji i empatyczni. Mają uczciwość. Są silnymi komunikatorami, którzy zamieniają błędy w okazje do nauki i wzmacniają tych, którymi kierują.

Niestety, złe zarządzanie jest dość powszechne. Ponad połowa pracowników, którzy odpowiedzieli na ankietę przeprowadzoną w 2019 r. przez Mental Health America, stwierdziła brak motywacji w pracy. Tylko około połowa stwierdziła, że otrzymuje od swoich kierowników wystarczające wskazówki, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Dobrzy kierownicy oferują wskazówki i pomagają ludziom czuć się pewnie w pracy, ale badania sugerują, że wielu kierowników zawodzi w tej kwestii: 80% respondentów badania miało silne poczucie, że kultura ich firmy osłabiła ich zaufanie do wyników pracy.

„Słabe, złe i wręcz horrendalne zarządzanie żyje i ma się dobrze w Pana mieście, prawdopodobnie w Pana firmie”.
Proszę uczyć się na błędach złych menedżerów, aby móc ich unikać. Jednym z najgorszych błędów popełnianych przez złych menedżerów jest przedkładanie swoich egoistycznych życzeń nad potrzeby zespołu. Aby być fatalnym kierownikiem, należy zrobić następujące rzeczy: Zapomnieć o pokorze, nie przejmować się poznawaniem imion ludzi, ignorować negatywne informacje zwrotne, ponieważ forsuje Pan swój program, koncentrować się na własnym sukcesie i statusie. Proszę wyeksponować swoje nagrody i przypominać ludziom, jakie mają szczęście, że to właśnie Pan jest ich liderem.

Aby jednak dobrze zarządzać zespołem, należy zmienić perspektywę i skupić się na sukcesie członków zespołu. Jeżeli pod Pana kierownictwem zespół osiąga swoje cele, proszę docenić to, co się należy i wzmocnić wszystkich, którymi Pan kieruje. W ten sposób można pomóc organizacji w osiągnięciu sukcesu, a sobie w karierze.

Motywować i wzmacniać swój zespół poprzez dzielenie się informacjami i budowanie zaufania.
Źli menedżerowie przejawiają zachowania kontrolne i nie dają swoim członkom zespołu możliwości działania. Na przykład, źli menedżerowie ukrywają informacje przed zespołem, aby zachować kontrolę nad projektem, podczas gdy dobrzy menedżerowie dzielą się jak najwięcej informacjami, aby wspierać swoje zespoły. Źli menedżerowie nie słuchają uwag. Jest to nielogiczne zachowanie, ponieważ wiele się zyskuje, gdy zwraca się uwagę na różne perspektywy i pomysły swoich kolegów. Kiedy słucha się pomysłów i opinii członków zespołu, pokazuje się, że się ich ceni i szanuje. Pomaga to w motywowaniu ich, wzbudza lojalność i skłania do poprawy wyników.

„Uprawnienia są darem dla niektórych menedżerów, a dla innych przekleństwem. Jednak we właściwych rękach może przynieść ogromne korzyści.”
Upoważnić członków zespołu do podejmowania decyzji i przejmowania odpowiedzialności za swoje stanowiska. Źli menadżerowie mikrozarządzają członkami zespołu, ponieważ trudno im zaufać, że wykonają swoją pracę. Należy zapewnić członkom zespołu wskazówki, szkolenia i zasoby, których potrzebują, aby zdobyć Państwa zaufanie. Budowanie bardziej ufnych relacji poprzez rozmowy z poszczególnymi członkami zespołu na temat wspólnych celów. Błędy są nieuniknione, należy więc nauczyć się radzić sobie z nimi w sposób produktywny. Nieefektywni menedżerowie szukają winnych; efektywni menedżerowie skupiają się na szukaniu rozwiązań dla trudnych sytuacji.

Źli menedżerowie angażują się w szkodliwe zachowania interpersonalne, które przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego.
W kontaktach z pracownikami menedżerowie często zawodzą poprzez:

Uleganie faworyzacji – To naturalne, że niektórych członków zespołu lubi się bardziej niż innych, ale dobrzy liderzy zachowują obiektywizm w stosunku do osób, którymi zarządzają.
Przecenianie lojalności – Ludzie potrafią udawać lojalność wobec swoich przełożonych. Należy skupić się na docenianiu umiejętności i doświadczenia pracowników.
Dawanie przykładu pracownikom – Jeżeli ludzie zawiodą Pana, proszę nie karać ich na oczach zespołu, aby dać im i ich kolegom jakąś nauczkę. To sprawi, że ludzie będą się bać i nie lubić Pana, tworząc stresujące środowisko pracy.
Zachowanie pasywno-agresywne – Gdy kiepscy menedżerowie czują się niepewnie, niekomfortowo lub są zagrożeni, wykazują manipulacyjne, pasywno-agresywne zachowania. Na przykład, mogą naciskać na członków zespołu, wywołując u nich poczucie winy. Wykwalifikowani menedżerowie słuchają z empatią i prowadzą produktywne, proaktywne rozmowy ze swoimi pracownikami.
Zachowywanie się w sposób uprawniony – Źli menedżerowie zachowują się tak, jakby ich egoistyczne pragnienia były ważniejsze od ludzi, którymi kierują. Traktują innych jak swoich służących i dają podwładnym niezdrowe obciążenia. Mogą zachowywać się tak, jakby zasady ich nie dotyczyły, być może lekkomyślnie tracąc kontrolę i oddając się szkodliwym zachowaniom – takim jak molestowanie – bez obawy o konsekwencje. Natomiast dobrzy menedżerowie wspierają innych, dają przykład i zachęcają do zachowania zdrowej równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Proszę ocenić swój styl komunikacji i upewnić się, że Pan słucha.
Nie można kierować ludźmi, mówiąc do nich bez słuchania, co mają do powiedzenia; dobrzy menedżerowie rozwijają umiejętność słuchania i doceniają rozmowy jako dwustronną wymianę. Słabi menedżerowie często wykorzystują spotkania jako pretekst do wygłaszania nieprzerwanych diatryb; dobrzy menedżerowie słuchają tyle samo – lub więcej – niż mówią. Proszę śledzić czas, jaki spędza Pan na rozmowach podczas spotkań, aby upewnić się, że nie dominuje Pan werbalnie nad innymi. Brak słuchania zespołu może wywołać fałszywe wrażenie rzeczywistości, ponieważ ludzie mogą przestać dzielić się cennymi informacjami. Proszę samemu robić notatki na spotkaniach – zamiast prosić kogoś o to – aby pomóc sobie w zwracaniu uwagi na innych i przypominaniu sobie o zadawaniu przydatnych pytań uzupełniających.

„Wspaniali menedżerowie wiedzą, że zawsze można coś poprawić i każdego dnia starają się być lepszymi liderami zmiany, nadzorcami, kierownikami średniego szczebla, dyrektorami lub prezesami niż byli poprzedniego dnia.”
Upewnić się, że podwładni czują, że mają otwarte linie komunikacji z Panem. Proszę ocenić swój styl komunikacji: Czy w rozmowach koncentruje się Pan przede wszystkim na swoich potrzebach? Jeżeli tak, to proszę okazać swoje wsparcie innym, stwarzając im przestrzeń do dzielenia się swoimi problemami i opracowując lepsze sposoby przekazywania informacji zwrotnych. Być może odczuwa Pan pokusę, aby skupiać się na wadach członków zespołu i wstrzymywać się z pochwałami, ale to nie będzie inspirować ludzi. Należy skupić się na tym, co ludzie i zespoły robią dobrze, a następnie podzielić się konstruktywną krytyką lub korektą kursu.

Uwolnić się od częstych błędów komunikacyjnych, które podważają skuteczność przywództwa.
Wykazuje Pan słabe umiejętności zarządzania, jeżeli:

Zakłada Pan pewne rzeczy – Wychodzenie z błędnych założeń szkodzi Pana relacjom z klientami i pracownikami. Przed sformułowaniem opinii należy poświęcić czas na poznanie wszystkich faktów.
Pośpieszne obwinianie innych – Najszybszą drogą do utraty szacunku i utraty wiarygodności jako lidera jest obwinianie członków zespołu, gdy pojawiają się problemy. Zamiast tego należy starać się zrozumieć realia sytuacji i szukać rozwiązań.
Jest Pan sarkastyczny i protekcjonalny – Są to formy zastraszania, które szkodzą zdrowiu psychicznemu pracowników i zmniejszają ich zaangażowanie.
Wyklucza Pan lub unika osób, których Pan nie lubi – Liderzy nie powinni unikać osób, które sprawiają, że czują się nieswojo, zwłaszcza jeśli ten dyskomfort wynika z tego, że ktoś jest inny. Należy tworzyć i doceniać zróżnicowane, integracyjne zespoły.
Nie podejmuje Pan wysiłku, aby nawiązać kontakt – Nie należy czekać, aż ludzie sami się do Pana zgłoszą. Nie należy niewerbalnie zniechęcać ludzi do kontaktu z Panem. Proszę codziennie kontaktować się z kierownikami swoich zespołów, starać się rozmawiać z każdym członkiem zespołu przynajmniej raz w tygodniu.
Nie potrafi Pan określić lub zarządzać oczekiwaniami – Stawianie pracownikom nierealistycznych oczekiwań jest nadużyciem, które prowadzi do wypalenia nawet najbardziej utalentowanych osób. Należy upewnić się, że nakład pracy i jakość, której oczekuje Pan od innych, są rozsądne.
Jest Pan nieprecyzyjny i niezdecydowany – Nie należy zbyt długo rozważać za i przeciw danej sytuacji. Proszę poznać fakty i radzić sobie z wyzwaniami, podejmując zdecydowane i jasne decyzje.
Nieudolni menedżerowie wysyłają nieprofesjonalne e-maile i SMS-y.
Zła etykieta mailowa może sprawić, że inni będą postrzegać Pana jako złego menedżera. Należy być ostrożnym, gdy wysyła się maile związane z pracą. Sprawdzać dwukrotnie adresatów i dzielić się tylko tym, co może być przekazane innym osobom.

Nie należy wysyłać nieformalnych e-maili pełnych kolokwializmów lub żartów podczas prowadzenia interesów. Proszę uważać na używanie emojis. Chociaż niektóre miejsca pracy akceptują emojis, wiele osób uważa je za nieprofesjonalne. Proszę uważnie czytać e-maile przed odpowiedzią. Starać się odpowiadać na każde pytanie w odpowiednim czasie, ale być pewnym, że najpierw się z nim zapoznało.

SMS-y stwarzają jeszcze większe pole do błędu, ponieważ są natychmiastowe i szybkie. Należy upewnić się, że pisze się do właściwej osoby. Zawsze należy ponownie przeczytać wiadomość przed jej wysłaniem. Należy uważać, aby autokorekta lub auto-spell nie zniekształciły znaczenia wiadomości. Unikać nieprofesjonalnych komentarzy. Proszę zwracać uwagę na swoją obecność w mediach społecznościowych i angażować się profesjonalnie na platformach, które udostępnia Pani klientom i współpracownikom.

„Poczta elektroniczna to wspaniała rzecz, dopóki nie jest. Jest tak wiele sposobów, w jakie można popełnić błąd w e-mailu, że aż dziw bierze, iż przeglądarki poczty elektronicznej nie posiadają etykiet ostrzegawczych.”
Oprzeć się pokusie wysyłania e-maili, gdy jest się sfrustrowanym lub zdenerwowanym. Jeżeli czuje się Pan zmuszony do napisania maila pełnego nieprofesjonalnego lub obraźliwego języka, proszę dać sobie trochę czasu na ochłonięcie. Uleganie negatywnym emocjom prowadzi tylko do negatywnych konsekwencji. Jeżeli musi Pan wyrazić frustrację lub oburzenie, proszę napisać maila, a nie go wysyłać.

Proszę uważać na przekazywanie złych wiadomości pocztą elektroniczną zaraz po ich otrzymaniu, ponieważ poczta elektroniczna może nie być najwłaściwszym forum. Należy sprawdzać fakty i opracowywać rozwiązania, zanim impulsywnie podzieli się Pan potencjalnie katastrofalną informacją.

Dobrzy menedżerowie nie pozwalają, aby strach osłabił ich zdolność do przewodzenia.
Wielu menedżerów popełnia następujące błędy z powodu strachu:

Obawiają się pracy zespołowej – Kierownicy często boją się pozwolić pracownikom na podejmowanie ryzyka lub samodzielne rozwiązywanie problemów. Tacy menedżerowie nie potrafią delegować zadań. Należy dać pracownikom możliwość uczenia się na błędach i ostrożnego podejmowania ryzyka.
Obawiają się zatrudniać utalentowanych pracowników – Niektórzy kierownicy obawiają się zatrudniać osoby, które mogłyby ich przewyższyć. Zamiast tego należy szukać i zatrudniać inteligentnych, utalentowanych ludzi, którzy mogą uzupełnić Państwa umiejętności.
Zakładają, że ich najgorsze obawy są prawdziwe – Źli menedżerowie wyciągają pochopne wnioski i zakładają najgorsze o ludziach. Należy dawać ludziom kredyt zaufania, rozszerzać zakres wątpliwości.
Obawiają się różnorodności – Być może wolą Państwo zatrudniać osoby podobne do siebie, ponieważ uważają Państwo, że pasują do kultury firmy, ale zatrudnianie wykwalifikowanych osób, które różnią się od Państwa, wzmocni Państwa zespół.
Niewłaściwi liderzy nie rozliczają siebie ani innych.
Dobrzy liderzy tworzą kulturę, w której ceni się odpowiedzialność. Słabi liderzy nie rozliczają innych kierowników i ignorują skargi pracowników na złe zachowanie szefa. Badania wskazują, że 20% pracowników doświadcza mobbingu w miejscu pracy, a ponad 60% twierdzi, że ich szef jest przyczyną ich cierpienia. Usprawiedliwianie zachowania kierownika, gdy pracownik się skarży, może być łatwiejsze niż konfrontacja ze sprawcą, ale dobrzy liderzy poświęcają czas na zbadanie doniesień o mobbingu i niewłaściwym postępowaniu. Jako menedżer, proszę wziąć na siebie odpowiedzialność za dawanie pozytywnego przykładu.

„Zawsze daje się przykład, czy się to komuś podoba, czy nie. Musi Pan być takim pracownikiem, jakiego oczekuje Pan od wszystkich swoich pracowników”.
Proszę zrozumieć, że w miarę jak zmieniają się normy w miejscu pracy, Pan również musi ewoluować. Przyszli menedżerowie, którzy odniosą sukces, będą musieli zaakceptować współpracę, ponieważ miejsca pracy staną się mniej hierarchiczne. Kierownicy będą musieli być otwarci, dawać uprawnienia osobom, którymi kierują, i budować relacje oparte na zaufaniu.

O autorze

Konsultant wydawniczy Mike Wicks jest współautorem bestsellera Built Not Born: A Self-Made Billionaire’s No-Nonsense Guide for Entrepreneurs wraz z Tomem Golisano.