Liderzy mogą nauczyć się wykorzystywać „inspirujące przywództwo”, aby motywować swoich pracowników i wpływać na wyzwania organizacyjne. Claudio Feser, członek zarządu McKinsey & Company, przygotowuje Państwa do pełnienia roli inspirującego przywódcy, budując od podstaw Państwa wiedzę i umiejętności. Omawia, jak ludzie się uczą, jak działa przywództwo i co wykorzystanie inspirującego wpływu może zrobić dla Państwa organizacji. Na poparcie swojego czteropunktowego „Modelu wpływu” Feser przedstawia fikcyjną historię przypadku, w której śledzi prezesa zarządu, jak dorasta do roli inspirującego lidera. Przypowieść ożywia przesłania Fesera dotyczące innowacji, wiedzy i przywództwa. getAbstract poleca lekcje i podejście do przywództwa kadrze kierowniczej, menedżerom i aspirującym liderom.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.

Take-Aways

  • „Inspirujące przywództwo” ujmuje siły, które motywują ludzi.
  • Niektórzy liderzy pobudzają swoich ludzi do działania. Na przykład Nelson Mandela (1918-2013) zmienił historię Republiki Południowej Afryki, wykorzystując energię jej mieszkańców.
  • Inspirujące przywództwo buduje zaangażowanie i wydajność pracowników oraz tworzy wizję przyszłości.
  • Dotyczy tego, jak ludzie uczą się i funkcjonują na poziomie neurologicznym swoich mózgów.
  • Inspirujące przywództwo wpływa na to, co ludzie cenią i jak się czują.
  • Nie wszyscy reagują na przywództwo inspirujące w ten sam sposób. Aby przyciągnąć ludzi do siebie, należy zastosować „empatyczną eksplorację”, aby poznać ich wartości, motywacje i priorytety.
  • Profile osobowe ujawniają zdolności, sposoby myślenia i wewnętrzne modele działania pracowników.
  • Aby wprowadzić zmiany, liderzy mogą wykorzystać cztery dźwignie „Modelu wpływu”.
  • Są to: „komunikacja, struktura organizacyjna, zachęty i możliwości”. Ludzie muszą wiedzieć, dlaczego zmiany są ważne i mieć inspirujące wzorce do naśladowania.
  • W przypowieści, która pokazuje, jak rozwija się lider, fikcyjny prezes rośnie jako osoba, ponieważ uczy się inspirować swoich pracowników.

Podsumowanie

Zmiana kursu
Niektórzy liderzy tworzą niezwykłe organizacje. Przykład, który dają, wzbudza entuzjazm i motywację. Budują szacunek do siebie u swoich współpracowników i sprawiają, że osiągają oni wyższe standardy. Tacy „inspirujący liderzy” wpływają na innych i pobudzają ich do działania. Na przykład Nelson Mandela (1918-2013) zmienił historię Republiki Południowej Afryki, wykorzystując energię jej mieszkańców. Chociaż cierpiał z powodu niedostatku, był przykładem szlachetnych wartości, takich jak „równość, szacunek, przebaczenie i sprawiedliwość”.

„Inspirujące przywództwo odnosi się do wewnętrznych motywatorów, wartości i emocji ludzi”.
Aby skłonić pracowników do wykonywania wyjątkowej pracy, liderzy organizacji muszą dotrzeć do tego, co ludzie czują i co jest dla nich ważne. Liderzy, którzy chcą wpłynąć na swoich pracowników, tworzą angażującą wizję. Steve Jobs, współzałożyciel firmy Apple, wiedział, jak energetyzować ludzi. Jego pasja do wszystkiego, co robił, wzbudzała powszechny podziw. Kierownicy często mówią o „inspirującym przywództwie”, ale stosują je tylko w około 2% przypadków. Wielu liderów uważa, że trudno jest być wpływowym, a niektórzy postrzegają celowe wywieranie wpływu jako manipulację. Bycie inspirującym samo w sobie nie jest „ani dobre, ani złe”. Wywieranie wpływu w sposób honorowy pozwala skupić ludzi na wspólnych celach i budować impet. Liderzy, którym początkowo brakuje pewności siebie lub wiedzy, aby być wpływowymi, mogą nauczyć się motywować i inspirować swoich pracowników.

Początek przypowieści
„James Robinson, Prezes Zarządu „Influ”, międzynarodowej firmy zajmującej się diagnostyką medyczną, wsiadł do samolotu rejsowego z Londynu do Nowego Jorku. Zanim dołączył do Influ, z powodzeniem przekształcił mniejszą firmę. W tamtej pracy latał prywatnymi odrzutowcami; teraz miał miejsce w klasie biznes. Kiedy wyniki finansowe Influ zaczęły się pogarszać, obniżył wszystkie możliwe koszty, w tym koszty podróży.

„Ponieważ podstawowe założenia i nawyki myślowe i emocjonalne wpływają na język i zachowanie, wzorce mówienia i zachowania ludzi dostarczają wskazówek do zrozumienia, co dzieje się wewnątrz ich emocji, pod linią wody.”
W połowie lat 90-tych, kiedy wzrosło zapotrzebowanie konsumentów na niedrogie testy diagnostyczne krwi, założyciel Influ, naukowiec z Oksfordu „Carl Exeter”, uczynił firmę liderem w tej dziedzinie. Jednak w momencie, gdy Robinson dołączył do firmy, Influ stanął przed trudnymi wyzwaniami. Musiał wycofać zestaw urządzeń diagnostycznych, które nie spełniały norm jakościowych. Dwukrotnie musiał ogłosić, że Influ nie osiągnie założonych zysków. Cena akcji gwałtownie spadła.

„Inspirujące przywództwo jest skuteczne, ponieważ wykorzystuje sposób, w jaki mózg się uczy i zmienia”.
Diagnozując problem, zdał sobie sprawę, że z czasem Influ nie nadążał za innowacjami technologicznymi i naukowymi. Liczba konkurentów wzrosła. Kilku azjatyckich rywali wprowadziło tańsze urządzenia diagnostyczne, odbierając firmie Influ udział w rynku i utrudniając jej rozwój na nowych rynkach. Pracując wcześniej poza branżą diagnostyczną, Robinson zbudował swoją reputację, przywracając swojej poprzedniej firmie rentowność. Czuł, że mógłby zastosować podobne podejście w Influ i omówił to z Exeterem, swoim mentorem. Robinson ograniczył inwestycje. Zmniejszył wydatki na badania i rozwój oraz liczbę pracowników. Starał się sprzedać aktywa, które nie przyczyniały się do głównej działalności Influ, tak aby można było skierować kapitał na niewykorzystane rynki.

„Mózg zmienia się lub 'zostaje przewinięty’ w ciągu życia. Zmienia się w wyniku tego, na czym skupia się jego uwaga, jakie ma spostrzeżenia i jakie ma doświadczenia.”
Robinson wyznaczył cele dla trzech głównych działów Influ i ustanowił jasną metodę oceny pracowników, ale obrócenie firmy okazało się trudne. Robinson pozbywał się cennych aktywów i zwalniał ludzi. W końcu jego podejście zaczęło działać. Influ wkroczył do Azji i na inne szybko rozwijające się rynki, ale stracił 20% udziału w swoich tradycyjnych rynkach. Rentowność i cena akcji w końcu odbiły się od dna, ale w roku poprzedzającym jego podróż do Nowego Jorku, wydajność ucierpiała. W związku z pogorszeniem się wyników finansowych firmy, Robinson znalazł się pod coraz większą presją. Na kluczowym spotkaniu zarządu Exeter dał mu rok na przywrócenie wzrostu firmy.

Inspiracja napędza wzrost w Influ
Wcześniejsze metody Robinsona, polegające na cięciu kosztów, ograniczaniu zasobów i stawianiu wymagań, nie przynosiły rezultatów. Skupiając się na wzroście, zmienił cele swoich trzech oddziałów. Poprosił każdego szefa oddziału o debiut nowego produktu co kwartał. Dążył do szybkiego wzrostu, ale jego strategie nie sprawdziły się. Dwóch szefów działów po prostu ulepszyło istniejące produkty. Trzeci dział nie stworzył nic nowego. Wszyscy trzej dyrektorzy nie zgadzali się z „wizją Jamesa dla Influ, która była nie tyle wizją, co naciskiem na wzrost”. Co gorsza, wydawali się coraz bardziej niezaangażowani”.

„Kiedy się uczymy, nasz mózg potrzebuje sygnałów, które mówią: 'To jest ważne. Zwróć uwagę! Takimi sygnałami są emocje takie jak radość, miłość, smutek, złość i strach.”
Kiedy Robinson po raz pierwszy usiadł w samolocie, jego przerażenie i zaabsorbowanie nie pozwoliło mu zauważyć mężczyzny obok. Ten uczony mężczyzna czytał pracę badawczą zatytułowaną „Inspire: The Path to Growth”. Robinson dowiedział się, że jego towarzysz, „Dr Marc Jansen”, był konsultantem i psychologiem, który badał i pisał o „procesie” wywierania wpływu. Obaj panowie odbyli ożywioną dyskusję. Postanowili spotkać się ponownie w Londynie. Z biegiem czasu Jansen pomagał Robinsonowi w rozwijaniu jego zdolności wywierania wpływu i inspirowania jako lidera.

Schody przywództwa
Przemysł konsultantów, książek i seminariów rozwinął się w celu rozwiązania problemów związanych z przywództwem, z którymi borykał się James Robinson. W jednym z badań McKinsey & Company, międzynarodowa firma konsultingowa, zbadała podstawowe czynniki wpływające na wyniki firm, aby zgromadzić dane dotyczące tego, jak należy przewodzić. W dwuletnim badaniu 375 000 osób w 165 organizacjach na całym świecie stwierdzono, że zdrowe organizacje zachęcają do „podstawowych zachowań przywódczych”, takich jak wspieranie współpracy, wykazywanie autentycznej troski o innych i promowanie zmian. McKinsey opracował „schody przywództwa”, aby odróżnić przeciętne wyniki pracowników od wyników doskonałych. Aby wznieść się na najwyższy poziom, liderzy muszą skupić się na realizacji i wywieraniu wpływu.

„Istoty ludzkie są niezwykle złożone, a każda jednostka jest wyjątkowa… można jednak szybko rozwinąć nieśmiałe perspektywy, to znaczy dojść do wykształconej i świadomej hipotezy na temat wzorców zachowań innej osoby.”
Profil strategii wpływu organizacyjnego” opracowany w latach 80. ubiegłego wieku badał, jak często pracodawcy stosują różne podejścia, aby wpływać na innych. W ciągu ostatnich 30 lat badania te doprowadziły do wyodrębnienia dziewięciu „zachowań, które ludzie rzeczywiście stosują w miejscu pracy”. Trzy z tych strategii to „twarde taktyki” – „żądanie, legitymizacja i budowanie koalicji”. Sześć to „taktyki miękkie” – „socjalizacja, wymiana, apele osobiste, konsultacje”, „apele inspirujące” i „perswazja racjonalna”, którą najczęściej stosują liderzy.

„Znajomość stanu emocjonalnego organizacji pozwala liderowi mobilizować większe grupy ludzi poprzez wzbudzanie tego stanu”.
W czteroletnim badaniu obejmującym ponad 200 000 osób naukowcy sprawdzili, jak dobrze działają te taktyki. Odkryli różnice między nimi, a także stwierdzili, że wprowadzenie organizacji na najwyższy poziom wydajności na schodach wymaga czegoś więcej niż wpływu: Wymaga inspirującego przywództwa. Gdy liderzy inspirują, pracownicy czują się „bardziej zaangażowani, bardziej zadowoleni i bardziej wydajni niż ci, którzy podążają za mniej inspirującymi liderami”. Inspirujące przywództwo działa, ponieważ odnosi się do tego, jak ludzie uczą się i funkcjonują na podstawowym poziomie neurologicznym.

Tymczasem w Influ
Ucząc się od Jansena, Robinson zdał sobie sprawę, że nie może nadal działać jako odgórny autokrata. Musiał bardziej współpracować i dowiedzieć się więcej o nauce i technologii w swojej branży. Rozpoczął rozmowy z szefami swoich działów w nowym duchu. Rozmawiał z nimi indywidualnie, a następnie zbiorowo, tworząc zespół kierowniczy wraz z dyrektorem finansowym Influ, „Jane Cunningham”. W miarę jak Robinson lepiej poznawał swoich kolegów, ich mocne i słabe strony oraz motywacje, wykorzystywał ich pomysły. Razem ustalili nową strategię. Influ zainwestował w swoje obiekty, badania i personel. W miarę jak kierownictwo wyższego szczebla wprowadzało jednolite zmiany, poprawiało się morale. Dzięki inspirującemu przywództwu i skoncentrowanym priorytetom, poprawiły się wyniki finansowe. Zarząd uznał, że Robinson kieruje Influ we właściwym kierunku.

„Upełnomocnienie innych do działania”
Inspirujący liderzy prowadzą „empatyczną eksplorację”, aby zrozumieć, co kieruje ludźmi, z którymi pracują. Gdy wiedzą Państwo, co motywuje ludzi i co jest dla nich ważne, mogą Państwo skłonić ich do podjęcia działań, które odpowiadają ich priorytetom. Mogą Państwo dać im więcej swobody, delegując im uprawnienia na podstawie wspólnych celów. Zrozumienie kogoś wymaga empatii – wglądu w to, jak ta osoba postrzega świat. Empatię należy budować w uważnych, badawczych rozmowach, zadając pytania, które pomogą Państwu dowiedzieć się, jak ktoś się czuje i dlaczego. Stosowanie empatycznych pytań i wyciąganie wniosków z odpowiedzi wymaga słuchania, wytrwałości i powtarzania. Jeżeli jest Pan szczery, ludzie, których Pan angażuje, będą zadowoleni, że próbował Pan ich zrozumieć.

„Upełnomocnienie wymaga delegowania odpowiedzialności i uczynienia ludzi autentycznie odpowiedzialnymi za ich pracę i wyniki”.
Inspirujące przywództwo może wpłynąć na to, co ludzie cenią i jak się czują. Przywódcy mogą zająć się tym, dlaczego ludzie postrzegają świat tak, jak go postrzegają. Przywódcy, którzy chcą inspirować, muszą dać innym „przestrzeń i swobodę”, aby mogli określić, co chcą robić. Tacy liderzy mogą kierować innymi poprzez dyskusję, ale powinni unikać mikrozarządzania, szczególnie w przypadku coachingu wschodzących liderów. Jansen nauczył Robinsona, że różni ludzie w różny sposób reagują na przywództwo inspirujące. Podzielił się artykułem „Jacy są ludzie?”, który wyjaśnia, jak „okoliczności i wydarzenia” kształtują ludzi indywidualnie. Ich doświadczenia wpływają na ich „wewnętrzny model działania”, na to, jak reagują i jak postrzegają życie. Ludzie kultywują przypuszczenia, które leżą u podstaw ich indywidualnych modeli operacyjnych – to jest właśnie ta konstrukcja, która rządzi ich myśleniem i odczuwaniem.

„Inspirujące przywództwo pomaga ludziom wzrastać – nie tylko kilku, ale tysiącom, a czasami milionom ludzi.”
To, jak ludzie się zachowują, zależy od wielu czynników, takich jak to, co naprawdę chcieliby zrobić ze swoim życiem, co jest dla nich ważne, co przeszli, a także od ich osobowości. Ludzie reagują na to, co według nich inni uważają, że powinni robić. Liderzy, którzy rozpoznają te wewnętrzne popędy, mogą kierować motywacjami ludzi. Weźmy pod uwagę czyjąś „wielką piątkę” osobowości, która klasyfikuje ludzi na podstawie „otwartości, sumienności, ekstrawersji, ugodowości i neurotyczności”. Każdy czynnik ma powiązane cechy, na przykład osoba ekstrawertyczna może być asertywna i ciepła. Chociaż pojęcia te pomagają w zrozumieniu kogoś, są one „mierzone na skali, jako wymiary ciągłe”.

Model wpływu
Zanim liderzy będą mogli zainspirować organizację, muszą dokładnie poznać, co kieruje ludźmi. Zrozumienie swoich pracowników dostarcza informacji, które można wykorzystać do wprowadzania zmian, rozwijania swoich ludzi i udzielania im merytorycznych informacji zwrotnych i wskazówek. Większość firm posiada wewnętrzny etos i poczucie etyki. Liderzy muszą rozumieć, kierować i wykorzystywać tę kulturę, wspólne „wartości i stan emocjonalny” pracowników. Wyczuwanie emocjonalnego pulsu firmy umożliwia liderowi kształtowanie działań ludzi i stymulowanie współpracy poprzez wykorzystanie czterech „dźwigni, które kierują zachowaniami członków organizacji: modelowanie ról, wspieranie zrozumienia i przekonania, rozwijanie talentów i umiejętności” oraz „wzmacnianie za pomocą mechanizmów formalnych”. Ramy Modelu Wpływu wykorzystują te dźwignie jako cztery kroki w transformacji firmy:

„Komunikacja” – Ludzie muszą zrozumieć i uwierzyć w powody zmiany, które liderzy muszą przekazać poprzez perswazję i szczerość.
„Struktura organizacyjna” – Od góry do dołu liderzy muszą dawać inspirujący przykład, który pokazuje działania, które promują.
„Zdolności” – Należy pomóc pracownikom w zdobyciu umiejętności, które są potrzebne do przeprowadzenia pożądanej zmiany i do „stawiania sobie ambitniejszych celów”. Zapewnić coaching i mentoring w miejscu pracy, aby zbudować pewność siebie i mistrzostwo.
„Zachęty – Należy stosować „mechanizmy wzmacniające”, takie jak zwiększona odpowiedzialność i rozliczalność oraz zmiany w strukturach motywacyjnych, które dotyczą poszczególnych pracowników.
„Pomagając ludziom rozwijać się [i] stawać się bardziej pewnymi siebie, bardziej kreatywnymi i bardziej skutecznymi, lider może zmienić życie – poszczególnych ludzi, grup ludzi, organizacji, narodów i świata”.
Pracownicy reagują na wzorce, z których pochodzeniem i doświadczeniami się identyfikują, zwłaszcza na wzorce, które radzą sobie z wyzwaniami. Liderzy muszą dawać konsekwentny przykład właściwych zachowań i decyzji. Wzór do naśladowania aktywuje „zarażenie emocjonalne” i ludzie czują się zainspirowani do naśladowania liderów, których chcą naśladować. Jako lider proszę postępować tak, jak chce Pan, aby postępowali inni. Psychologowie Howard Friedman i Ronald Riggio odkryli, że uczucia przenoszą się z osoby na osobę, nawet bez dyskusji. Gdy ludzie są blisko siebie, dzielą się emocjami. Koledzy nawet bezwiednie naśladują swoje uczucia.

Z dobrym skutkiem
Gdy Influ rozkwitał, Robinson omal nie stracił małego syna w wyniku wstrząsu anafilaktycznego, czyli nagłej reakcji alergicznej. Dawka epinefryny podana na pogotowiu ratowała życie chłopca. Córka Robinsona zasugerowała, że firma Influ powinna przekazać produkowane przez siebie wstrzykiwacze epinefryny pielęgniarkom szkolnym, aby używały ich w razie wystąpienia u ucznia anafilaksji. Robinson, głęboko wstrząśnięty, rozmawiał ze swoim zespołem kierowniczym o ponownym skoncentrowaniu pracy w zakresie diagnostyki medycznej na poprawie dobrobytu ludzi. Kierownicy działów mówili otwarcie o swoim życiu, zetknięciu z chorobą, obawach i wyzwaniach. W ten sposób udało się nawiązać bliższe relacje w zespole i wzbudzić nowy entuzjazm w całej firmie.

O autorze

Claudio Feser jest starszym partnerem w zuryskim biurze McKinsey & Company. Prowadzi Akademię McKinsey, która pomaga organizacjom w rozwoju liderów. Jest również autorem książki Serial Innovators: Firms that Change the World oraz kilku artykułów w czasopismach na temat przywództwa.

Rate this post