Czy zarządzanie lub przewodzenie innym musi być przykrym obowiązkiem? Nie, jeśli się tego nie robi, mówi profesor zarządzania z Uniwersytetu Northwestern, J. Keith Murnighan. Proszę sobie wyobrazić, że po powrocie z urlopu lub po dniu spotkań nie ma żadnych kryzysów w biurze, żadnych nagłych wypadków ani żadnych pilnych spraw. Gadatliwy, inteligentny poradnik Murnighana dotyczący zarządzania – który będzie szczególnie skuteczny dla tych, którzy prowadzą małe grupy – może być trochę powtarzalny i nieco ckliwy. Mimo to getAbstract poleca ten podręcznik szczególnie ze względu na jego zwięzłość. Murnighan mówi o zarządzaniu lekką ręką, a potem idzie do domu, gdzie, jak można przypuszczać, może spokojnie nic nie robić.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Nie rób. Prowadzić.
  • Oddani, sumienni liderzy często pracują za dużo.
  • Menedżerowie, którzy robią za dużo, tracą możliwości przywódcze, nadużywają swoich umiejętności zarządzania i blokują postępy zespołu.
  • Należy przyjąć zasadę „indukcji wstecznej”: aby osiągnąć swoje cele, należy pracować wstecz.
  • Liderzy, którzy padają ofiarą „luki empatii”, tracą umiejętność wczuwania się w problemy i frustracje swoich pracowników.
  • Przy realizacji celów krótkoterminowych zyski są często drugorzędne.
  • Zwiększanie kontroli kierowniczej może zdemotywować Państwa zespół.
  • Menedżerowie muszą wyraźnie koncentrować się na „celach nadrzędnych” i inspirować do nich swoje zespoły.
  • Oczekuj więcej, otrzymuj więcej. Proszę wymagać od członków swojego zespołu najwyższych standardów.
  • „Tak różni liderzy, jak Oprah Winfrey i były trener koszykówki Phil Jackson, dzielą się takimi cechami, jak pasja, umiejętności, determinacja, delegowanie zadań i troska.

Podsumowanie

Zrób coś, nie robiąc nic
Kiedy większość menedżerów staje przed wyzwaniem biurowym, ich typową reakcją jest cięższa praca. Ale „sumienni liderzy robią za dużo”. Nawet liderzy, którzy nie są pracoholikami, mogą mieć poczucie, że wszystko, co powinni zrobić ich podwładni, jest nadal ich osobistą odpowiedzialnością. To podważa wyniki liderów i pracę pracowników. Proszę przestać robić tak dużo i stworzyć członkom swojego zespołu „szanse na doskonalenie się”. Nie robić. Prowadzić.

„Nie rób nic – i zobacz, czy próżnia zostanie wypełniona”.
Zwłaszcza nowi menedżerowie mają pokusę, aby powrócić do dawnych, przedkierowniczych ról i zająć się pracą, zamiast pozwolić podwładnym wykonać zadanie. Należy określić umiejętności członków zespołu i pozwolić, aby zadanie wykonała osoba najbardziej kompetentna. Ten pracownik może nie wykonać zadania dokładnie tak, jak Pan by to zrobił, ale wystarczy dobre wykonanie. Proszę się cofnąć i pozwolić, aby to zadanie się rozwijało. Być „facylitatorem i orkiestratorem” i pozwolić pracownikom wykonywać ich obowiązki i pracę. Nigdy nie stosować mikrozarządzania. Niech Państwa ludzie wykonują swoje zadania, aby mogli czuć się dumni ze swoich osiągnięć.

„Ufaj bardziej”
Proszę zaufać członkom swojego zespołu. Nic innego nie sprawi, że Państwa praca będzie tak łatwa. Proszę zaufać pracownikom, że wykonają swoją pracę, a większość z nich będzie działać lepiej. Wybrali Państwo członków swojego zespołu ze względu na ich umiejętności i entuzjazm; oni chcą dobrze wykonywać swoją pracę. Proszę stawiać wysokie wymagania i informować o swoich standardach. Ludzie podnoszą się, gdy wiedzą, że oczekują od nich więcej i że ufają im, że osiągną swoje cele. Chcą poczuć dumę, która płynie z podjęcia wyzwania i odniesienia sukcesu.

„Ludzie z Państwa zespołu ujawnią umiejętności, o których istnieniu nie mieli Państwo pojęcia, i dokonają rzeczy, które wykraczają daleko poza Państwa szacunki dotyczące ich możliwości”.
Zaufanie może być jednak ryzykowne. Należy być ostrożnym. Nie chcą Państwo niespodzianek. Proszę odrobić pracę domową. Proszę sprawdzić „akta osobowe pracowników, aby ustalić dwa kluczowe fakty: nad czym pracowali i jakie mają kompetencje”. Kiedy obdarzają Państwo zaufaniem, to wszystko albo nic. Częściowe zaufanie daje tylko częściowe rezultaty. Można się rozczarować. Proszę być racjonalnym, znać granice zaufania. Wykorzystanie okresów próbnych. Menedżerowie, którzy ufają innym ludziom, mają większe szanse na zebranie informacji i podjęcie lepszych decyzji.

Koncentracja na celach długoterminowych
Natychmiastowe sprawy i zadania rozpraszają liderów, którzy skupiają się wyłącznie na rozwiązywaniu problemów i celach krótkoterminowych. Należy skupić się wyłącznie na celach ostatecznych. Proszę umieścić na ekranie swojego komputera karteczkę Post-it, która będzie przypominać o najważniejszych celach.

„Kiedy awansuje Pan na stanowisko kierownicze, musi Pan zrezygnować z przeszłości – przeszłości, na którą pracował Pan bardzo ciężko – i robić coraz mniej, aby móc osiągnąć więcej.”
Jakie rodzaje celów zasługują na taką uwagę? Cele zespołowe powinny być „mierzalne, możliwe do zaplanowania i rozliczania”, a także „aspiracyjne”. Jeżeli lider lub członkowie zespołu nie mają aspiracji – i inspiracji – aby zrobić więcej, to nie zrobią tego. Liderzy muszą ustalić równowagę pomiędzy celami osiągalnymi i aspiracyjnymi – celami, które są obecnie poza zasięgiem, ale nie są nieosiągalne.

„Zbyt wielu liderów robi o wiele za dużo”.
Cele można podzielić na „nadrzędne, zespołowe i indywidualne”. Podczas gdy cele zespołowe i indywidualne są oczywiste, należy wyjaśnić pracownikom cele nadrzędne. Obejmują one ogólną misję dla jednostki, zespołu, firmy i całej ludzkości. Dlaczego Państwa firma robi to, co robi? Co dobrego robi dla świata?

„Proszę dowiedzieć się, kto z członków zespołu jest dobry w danej pracy i pozwolić mu ją wykonywać – nawet jeśli jest to coś, co Państwo mogą robić dobrze”.
Liderzy powinni być świadomi nadrzędnych celów dla siebie i dla członków swojego zespołu, którym być może trzeba będzie przypomnieć, że wzniosłe cele powinny być częścią ich ambicji. Cele nadrzędne mogą nie być pierwszym punktem w głowie wielu menedżerów, ale powinny być. Są one skutecznym narzędziem w pogadankach i przemówieniach inspirujących, gdy do wykonania jest ciężka, brudna robota, której nikt nie chce wykonać.

„Ignorowanie pomiarów wydajności”
Liczby mają znaczenie w biznesie, ale nie wszystkie i nie przez cały czas. Skupianie się wyłącznie na statystykach, zwłaszcza na celach wydajnościowych, może podkopać Państwa przywództwo i rozwój zespołu. Patrzenie tylko na cele wydajnościowe ignoruje indywidualny wysiłek i dewaluuje naukę. Utrudnia rozwój, elastyczność i mądrość płynącą z błędów i sukcesów. W biznesie prawie nic nie wychodzi zawsze zgodnie z planem. Niech Państwa pracownicy skupią się na „celach związanych z uczeniem się”, aby zbudować swój ogólny potencjał i „osiągnąć coraz większą sekwencję celów związanych z wydajnością”.

„Zacznij od końca”
Aby osiągnąć swoje cele, należy działać wstecz. Na przykład, gdy firma przemysłowa musi wiedzieć, jak konkurent stworzył produkt, jej inżynierowie rozbierają ten produkt na części, aby zobaczyć i dowiedzieć się, jak został złożony. To jest właśnie „inżynieria odwrotna”; w środowisku akademickim znana jest jako „indukcja wsteczna”.

„Można kontrolować proces pracy, ale nie można kontrolować jego wyników”.
Indukcja wsteczna – wywodząca się z ekonomii i teorii gier – polega na tym, że zaczynamy od punktu końcowego i przechodzimy w tył przez każdy poprzedni krok, zamiast zaczynać od początku i robić kolejno każdy krok do przodu. W ten sposób ujawniają się wszystkie etapy procesu, ponieważ produkt końcowy był od początku kompletny.

„Dla liderów bardzo ważne jest, aby znali swoje główne wartości, myśleli o nich, mieli je na uwadze i żyli nimi”.
Indukcja wsteczna zmusza liderów i zespoły do myślenia o celach końcowych i o tym, jak je stopniowo osiągać – tak właśnie buduje się większość udanych projektów. Rzadko zdarzają się gigantyczne skoki naprzód w rozwoju projektu lub celach przywódczych. Praca wstecz pomaga w określeniu przejściowych punktów odniesienia i celów oraz umożliwia ich korektę.

„Ciepła opieka”.
Liderzy muszą znaleźć odpowiednie sposoby, aby wyprowadzić ludzi z ich stref komfortu bez spychania ich z urwiska. Liderzy muszą inspirować do większej, szybszej i lepszej pracy każdego z członków swojego zespołu i pomagać im w osiągnięciu szczytu ich gry. To może być trudne, ale ludzie naprawdę chcą się doskonalić. Chcą produkować więcej i czuć się dumni ze swojej roli w całości.

„Należy zadbać o to, aby ludzie mieli głos, zrobić wszystko, aby czuli się psychicznie bezpieczni, stworzyć struktury, które zachęcą ich do osiągania dobrych wyników.
Czasami Państwa pracownicy nie będą w stanie dać z siebie wszystkiego, co najlepsze, co może się okazać, gdy zwołają Państwo pierwsze spotkanie po nieobecności. Może się okazać, że pracownicy nie zawsze zdają sobie sprawę z tego, że mogą zrobić coś lepiej – albo nie wiedzą, jak. Czasami boją się zrobić ten drugi krok na linie. Właśnie wtedy musi Pan być inspirującym i inteligentnym liderem. Jeżeli Pan wskaże drogę, Pana zespół przejdzie przez każdy kanion, aby osiągnąć osobistą satysfakcję i dumę, która płynie ze świadomości, że przekroczył narzucone sobie ograniczenia.

„Liderzy muszą chodzić po linie: Muszą umieć przejść cienką linię między kontrolą a demokracją, między delegowaniem zadań a braniem odpowiedzialności, między życzliwością a kierowaniem.”
Członkowie Państwa zespołu staną na wysokości zadania, jeżeli uwierzą, że Państwo ich wspierają. Nie muszą Pana lubić, ale muszą Pana szanować i wiedzieć, że Pan ich szanuje. Troska jest bardzo ważna. Osobiste podejście ma znaczenie. Nie musi Pan być kumplem, ale ludzie, którzy dla Pana pracują, muszą wiedzieć, że Pan naprawdę dba o nich i szanuje ich jako ludzi i jako profesjonalistów. Wyzwanie skutecznego przywództwa polega na osiągnięciu tej trudnej równowagi pomiędzy zdobywaniem szacunku a okazywaniem troski.

„Przestań pracować i zacznij przewodzić”
Nicnierobienie powinno stać się Państwa mantrą. Jeżeli nie robi Pan nic poza ułatwianiem – a Pana zespół osiąga dobre wyniki – to znaczy, że wykonuje Pan wzorową pracę. Osiągają Państwo wyniki na wyższym poziomie niż wtedy, gdy zawsze „coś robili”. Proszę spróbować nie robić nic – nie mają Państwo nic do stracenia.

„Skuteczni liderzy osiągają znacznie więcej, gdy skupiają się … na nauce i ignorują cele związane z wydajnością”.
Proszę pojechać na wycieczkę. Zostawić telefon komórkowy w biurku. Nie sprawdzać poczty elektronicznej. Poczekać, co się stanie, gdy zespół będzie Pana potrzebował i nie będzie mógł się z Panem skontaktować. Jest duża szansa, że okaże się, że wszystko nadal działa zgodnie z planem. Być może Pana zespół nawet nie próbował się z Panem skontaktować. Zyska Pan dodatkową korzyść, wiedząc, że dzięki Pana kierownictwu pracownicy zdobyli nowe umiejętności, a Pan będzie mógł odpocząć na urlopie.

„Efekt Pigmaliona”
Metamorfozy Owidiusza opowiadają o Pigmalionie, rzeźbiarzu z czasów rzymskich, który zakochał się w jednym ze swoich dzieł, posągu kobiety bliskiej ideału. Poprosił boginię Wenus, aby ożywiła posąg. Po tym, jak Kupidyn dokonał transformacji, Pigmalion poślubił posąg, który stał się kobietą.

„Jeżeli Pana zespół odnosi sukcesy, a ludzie widzą, że Pan nic nie robi, nie będą myśleć o Panu jako o leniuchu. Zamiast tego będą chcieli poznać Pana sekret”.
Dzisiejsi nauczyciele szkół biznesu przypisaliby zachowanie Pigmaliona efektowi teorii zarządzania: Członkowie zespołu, wobec których liderzy mają duże oczekiwania, osiągają wyższe wyniki niż ci, wobec których liderzy mają niskie oczekiwania. Jeśli ktoś oczekuje więcej, otrzyma więcej. Oczekiwania liderów wpływają na ich zachowanie. Ci, którzy mają wysokie oczekiwania, uwielbiają swoich podopiecznych. Sypią pochwałami, zachętami, nagrodami, a nawet karami. Co najlepsze, posiadanie wysokich oczekiwań nie wymaga od lidera niczego.

„Nienaturalni liderzy”
Wielcy liderzy są inni i działają inaczej, czyli „nienaturalnie”. Przyjmują swoje przekonania i określone metody, niezależnie od tego, jak bardzo są ekscentryczne, i nie stosują mikrozarządzania. Zamiast tego prowadzą. Jeżeli szukają Państwo przykładów pasji, umiejętności, determinacji i przywództwa „na zero”, proszę rozważyć:

Oprah Winfrey – Gwiazda telewizyjna i filmowa Winfrey jest megakonikiem, supernową gwiazdą urodzoną na głębokim Południu i upośledzoną przez ubóstwo i rasizm. Głosi i praktykuje wzmocnienie pozycji i osobiste spełnienie. Podstawą jej filozofii przywództwa jest: „Bądź wierny sobie” i „Prowadź swoje najlepsze życie”. Jak energiczny, początkujący przedsiębiorca, ciągle buduje nowe projekty i ufa swoim podwładnym, że wykonają swoją pracę. Jak inni liderzy, którzy nie robią nic, stosuje styl zarządzania, który odzwierciedla jej miłość i zaufanie do swoich pracowników, partnerów biznesowych, rodziny i przyjaciół.
Phil Jackson – Trener koszykówki Phil Jackson [obecnie na emeryturze] i Winfrey wnoszą do swojego przywództwa wymiar duchowy. Podejście Jacksona przywołuje jego głębokie zainteresowanie buddyzmem zen i duchowością rdzennych Amerykanów oraz sposoby, w jakie te filozofie wpływają na coaching. Jackson zarządzał mniejszą liczbą przerw niż jakikolwiek inny trener. Pozwalał swoim zawodnikom na wykonywanie zagrań. Okazał swoje zaufanie do ich dojrzałości, a oni odpowiedzieli tym samym, grając z charakterem. Jackson jest żywym awatarem wstecznej indukcji. Jego celem każdego roku było zdobycie mistrzostwa; wokół tego celu budował swoje strategie, stosując taktykę „do-nothing”, wykorzystując orkiestrację i ułatwianie, a nie kontrolę i mikrozarządzanie.
Michael Krasny – Założyciel CDW, firmy komputerowej z Chicago, Krasny stworzył miejsce pracy o pozytywnej, produktywnej kulturze. Na przykład, firma wysłała najpierw 80, a potem 300 pracowników do Nowego Orleanu, aby pomogli w akcji ratunkowej po huraganie Katrina. Kiedy w 2007 roku inwestorzy prywatni kupili jego firmę, Krasny wykorzystał 10% zysków ze sprzedaży na ustanowienie premii pieniężnych i kapitałowych oraz zachęt dla swoich pracowników. Zdecydował się opuścić stanowisko prezesa zarządu – mimo że sprzedaż przewyższała średnią w branży – ponieważ uważał, że jego firma potrzebuje kogoś nowego. Większość liderów nie wie, kiedy odejść, a tym bardziej nie odchodzi w szczytowym momencie. Odchodząc, Krasny być może dał najlepszy przykład nieróbstwa.
Soichiro Honda – Mechanik, który założył firmę motoryzacyjną o tej samej nazwie, Honda był zwolennikiem delegowania zadań i miał ogromne zaufanie do swojego podwładnego, Takeo Fujisawy. Jako lider, Honda nie naciskał bardziej niż to konieczne, ani nie szukał wielkich skoków w projektowaniu produktów i innowacji. Rozumiał, że w budowie maszyn normą jest stopniowy postęp.
Norbert Brainin – Ekspert w dziedzinie Beethovena, znany solista i pierwszy skrzypek równie znanego Kwartetu Smyczkowego Amadeus, Brainin wiedział, jak wydobyć największą moc z umiejętności każdego muzyka – co nie jest łatwe, gdy ma się do czynienia z artystami grającymi na najwyższym poziomie. Brainin zawsze rozumiał, że „musi uwolnić kontrolę i jednocześnie ją zachować”.
Michael Abrashoff – Ten były dowódca Marynarki Wojennej USA jest obecnie konsultantem ds. przywództwa, zwolennikiem twardej miłości i autorem poradnika na temat zarządzania „It’s Your Ship”. Na morzu dawał swoim marynarzom okazję do zabłyśnięcia, gdy tylko było to możliwe, stymulując w ten sposób ich produktywność i budując ich dumę z pracy.
Maggie Doyne – Założycielka i dyrektorka sierocińca, szkoły podstawowej i fundacji w Nepalu, Doyne jest portretem empatii i dobroczynności. Ta 24-latka ma laserowo ostrą koncentrację i jasną wizję, której potrzebuje, aby zmotywować swoje zespoły wsparcia, które często pracują w niewygodnych miejscach i zubożałych warunkach, gdzie zniechęcenie, jeśli nie beznadzieja, jest ryzykiem zawodowym. Doyne „wkracza w dorosłość, pomagając innym rozwijać się”.

O autorze

Trener i konsultant korporacyjny J. Keith Murnighan jest profesorem w Kellogg School of Management na Northwestern University w Evanston, IL.

Rate this post