Kierowanie ludźmi kreatywnymi wymaga strategicznych umiejętności przywódczych. Todd Henry, założyciel Accidental Creative, twierdzi, że wielu osobom pracującym na stanowiskach kierowniczych brakuje mentalności, która pozwoliłaby im kierować kreatywnymi zespołami, a to podważa wysiłki firm zmierzające do zatrzymania utalentowanych osób. Henry podważa błędne przekonania na temat kreatywnych ludzi, a jednocześnie dzieli się konkretnymi strategiami, jak wzmocnić kreatywnych członków zespołu, aby mogli w pełni wykorzystać swój potencjał. Oferuje kompleksowy przewodnik, który pomoże Państwu stać się lepszym liderem dla kreatywnych pracowników i stworzyć najlepsze możliwe środowisko dla kreatywnych zespołów.

Streszczenie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za niedoskonałości tłumaczenia) jako materiał na nasze szkolenia menedżerskie.

Take-Aways

  • Uważne przywództwo strategiczne pomaga kreatywnym ludziom uwolnić ich pełny potencjał.
  • Kreatywni ludzie dobrze się czują, gdy mają do dyspozycji odpowiednią mieszankę stabilności i wyzwań.
  • Przejście z postawy twórcy na postawę menedżera poprzez umożliwienie innym wykonywania ich pracy.
  • Zachęcanie kreatywnych pracowników do wykonywania swojej najlepszej pracy poprzez poluzowanie kontroli, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności.
  • Prowadzenie kreatywnych ludzi wymaga stworzenia zdrowych granic i przyjęcia roli trenera.
  • Kształtowanie kultury zespołu i wspieranie zbiorowej koncentracji.
  • Zespoły potrzebują wolnego, nieplanowanego czasu, aby rozbudzić pomysły.
  • Zarządzanie konfliktami poprzez kierowanie ze współczuciem.
  • Silni liderzy maksymalizują swój wpływ poprzez przyjęcie rytuałów.
  • Liderzy, których warto naśladować, żyją z osobistą uczciwością.

Podsumowanie

Uważne przywództwo strategiczne pomaga kreatywnym ludziom uwolnić ich pełny potencjał.
Ludzie często porównują kierowanie kreatywnymi ludźmi do prowadzenia stada kotów. Bardziej trafną analogią jest zaganianie tygrysów, ponieważ nie można kontrolować błyskotliwej, kreatywnej osoby tak, jak można kontrolować zwierzę domowe. Wykwalifikowani pracownicy kreatywni to silni ludzie, którzy reagują na konkretne, strategiczne przywództwo. Wiele osób po awansie na stanowisko kierownicze ma problemy z prowadzeniem kreatywnych osób, ponieważ próbują kierować swoimi byłymi kolegami, nie mając jasnej strategii.

„Twórczą pracę trzeba wymyślać na bieżąco, a najbardziej poszukiwani są ci, którzy potrafią nadać chaosowi formę, znaczenie i wartość”.
Silni liderzy robią coś więcej niż tylko realizują cele i terminy – umożliwiają zespołom osiągnięcie pełnego potencjału poprzez:

Pomaganie interesariuszom w lepszym zrozumieniu tajemnic procesu twórczego.
Taktowne zarządzanie ego i niepewnością twórców – czasami w roli trenera lub terapeuty.
Żonglowanie różnymi subiektywnymi oczekiwaniami interesariuszy i klientów.
Kultywowanie właściwego nastawienia i stosowanie pozytywnych rytuałów.
Kreatywni ludzie dobrze się czują, gdy łączy się stabilność i wyzwania.
Proszę obalić te pięć nieścisłych stereotypów na temat kreatywnych pracowników:

Ludzie kreatywni chcą mieć pełną swobodę – Cenią sobie wolność, ale potrzebują też granic.
Kreatywni ludzie dbają tylko o „fajne” rzeczy – Chociaż twórcy często chcą tworzyć prace przekraczające granice, są profesjonalistami nastawionymi na wyniki i mają praktyczne zmartwienia, takie jak płacenie rachunków.
Osobom kreatywnym brakuje umiejętności biznesowych lub analitycznych – Wiele osób utalentowanych twórczo to osoby myślące logicznie i analitycznie.
Osoby kreatywne są albo egoistyczne, albo zupełnie niepewne siebie – Nie zawsze tak jest. Jeżeli osoby kreatywne w Państwa zespole zachowują się w sposób egoistyczny lub niepewny, należy zwrócić uwagę na to, co naprawdę próbują przekazać.
Osoby kreatywne są niepewne i łatwo tracą zainteresowanie – Osoby kreatywne, które odniosły sukces, angażują się w swoje projekty zawodowe.
Kreatywni ludzie rozwijają się, gdy stawia się im wyzwania w stabilnym środowisku. Zespół, któremu brakuje stabilności, będzie okazywał złość w sytuacjach wymagających dużego wysiłku, a osoby kreatywne, które nie mają okazji do podejmowania wyzwań, będą czuły się jak na lodzie. Z drugiej strony, jeżeli zapewni Pan kreatywnym talentom stabilność, której potrzebują, ale nie postawi przed nimi żadnych wyzwań, będą czuli się zablokowani.

„Prawda jest taka, że ludzie kreatywni chcą granic. Pragną granic. Szeroko otwarte pole gry nie pomaga w procesie twórczym”.
Aby dać kreatywnym ludziom stabilność, której potrzebują, należy jasno określić swoje oczekiwania, granice i wartości. Należy zadbać o to, aby członkowie zespołu czuli się chronieni, broniąc swoich pomysłów i odpierając niepotrzebne żądania organizacyjne dotyczące ich czasu i energii. Proszę dawać kreatywnym członkom zespołu wyzwania, których potrzebują, pozwalając im na podejmowanie ryzyka twórczego, co będzie dowodem Państwa wiary w ich możliwości.

Przejście z postawy twórcy na postawę menedżera poprzez upoważnienie innych do wykonywania ich pracy.
Jeżeli awansuje Pan na stanowisko kierownicze z pozycji twórczej, proszę unikać pokusy mikrozarządzania pracą twórczą. Proszę dać członkom zespołu swobodę popełniania błędów, na których będą mogli się uczyć w trakcie pracy. Pani rola polega na tym, aby zrównoważyć wymagania, które stawia Pani zespół – ponieważ naciska na Pani eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka twórczego – z wymaganiami Pani kierownictwa. Chociaż większość czasu powinien Pan poświęcać na kierowanie innymi, to jednak podejmowanie własnych projektów ma również znaczenie dla utrzymania Pana jako eksperta w swojej dziedzinie.

„Jeżeli jedyną miarą sukcesu jest to, czy przekroczył Pan linię mety na czas i w ramach budżetu, czy też klient jest zadowolony, może się okazać, że osiągnie Pan swoje cele, niszcząc przy tym swój zespół”.
Proszę podjąć konkretne działania, aby zespół mógł się rozwijać: Ustalić jasne terminy. Konkretnie określić, co się chce, a czego nie chce się osiągnąć. Stworzyć strategię, jak zespół ma osiągnąć swoje cele i ustalić, jakie zasoby lub informacje będą mu potrzebne. Przypominać członkom zespołu o potencjalnym wpływie ich pracy, a jednocześnie znaleźć indywidualne motywatory dla każdej osoby w zespole.

Po zakończeniu projektu należy zadać sobie pytanie, czy udało się osiągnąć cele, czy zrobiono to w sposób odzwierciedlający wartości firmy i czy można powtórzyć to, co się udało. Mierzenie postępów w realizacji celów poprzez inwentaryzację tempa pracy członków zespołu, ich zdrowia, energii, zaangażowania i entuzjazmu, ich poziomu bezpieczeństwa w dzieleniu się swoimi uczuciami oraz skuteczności komunikowania się członków zespołu, kierowników i interesariuszy w zakresie rozwoju pomysłów.

Należy zachęcać kreatywnych pracowników do wykonywania swojej najlepszej pracy poprzez rozluźnienie kontroli, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności.
To Państwo są odpowiedzialni za wyniki pracy zespołu, ale jeżeli będą Państwo zbyt mocno starali się kontrolować kreatywnych pracowników, nie będą Państwo w stanie zatrzymać utalentowanych osób. Należy skupić się na wpływaniu na kreatywnych pracowników, ustalając szerokie wytyczne, które odzwierciedlają Państwa wizję, jednocześnie akceptując ich krótkoterminowe porażki w drodze do długoterminowego sukcesu. Priorytetem powinna być troska o członków zespołu, a nie forsowanie swojego programu i hojne pochwały.

„Gdy próbuje Pan kontrolować jasnych, utalentowanych, kreatywnych ludzi, w końcu poszukają oni lepszych horyzontów, ponieważ zmęczą się natrafiając na Pana zbyt ciasny sufit”.
Wywieranie wpływu na innych poprzez określenie swoich zasad przywództwa. Sformułować swoje zasady, zastanawiając się nad tym, jakie zachowania chce Pan celebrować, jakie prace nadać priorytet, jak odróżnić pracę wysokiej i niskiej jakości oraz jak chce Pan, aby Pana zespół angażował się i współpracował – na przykład zawsze mówić prawdę. Zasady nie są regułami i mogą wydawać się sprzeczne. Te zasady kierują ludźmi kreatywnymi, ale nie powinny zastępować krytycznego myślenia i działania.Proszę dać kreatywnym pracownikom swobodę, ale pociągnąć ich do odpowiedzialności. Przed podjęciem decyzji należy rozważyć, jak nowe rozwiązania wpłyną na ich pracę. Przygotować się na niezamierzone konsekwencje.

Prowadzenie kreatywnych ludzi wymaga stworzenia zdrowych granic i przyjęcia roli trenera.
Aby zespół mógł uznać Pana obiektywizm jako lidera, należy stworzyć zdrowe granice, aby zapobiec potencjalnym konfliktom interesów. Jeżeli awansowali Państwo i teraz zarządzają swoimi dawnymi kolegami, nie muszą Państwo przestać być przyjaciółmi. Należy jednak zachować zdrowy dystans w miejscu pracy. Należy zaoferować swoim przyjaciołom wsparcie, ale jeżeli pozwoli im Pan na kręcenie się po biurze i prowadzenie pogawędek, ludzie mogą oskarżyć Pana o faworyzowanie.

Aby kultywować obiektywizm, nie należy być „łasym na ludzi”. Proszę mówić prawdę i z empatią, unikać plotek i pozostać wiernym swoim wartościom. W przypadku otrzymania informacji zwrotnej należy reagować, a nie bronić się; chcą Państwo, aby członkowie zespołu czuli się na tyle bezpiecznie, aby mówić prawdę. Nigdy nie należy stosować pustych gróźb ani przechowywać informacji.

„Gdy nie uda się Państwu ustalić nowych i jasnych granic z dawnymi współpracownikami, nieuchronnie wpłynie to na ich gotowość do zaufania Państwu.
Państwa kreatywni pracownicy potrzebują, aby był Pan dla nich trenerem, który pomoże im zidentyfikować ich mocne strony. Coach różni się od przyjaciela: Przyjaciele słuchają i doradzają, natomiast coach pomaga w samodzielnym dochodzeniu do odpowiedzi. Proszę coachować kreatywnych pracowników w nieformalnych rozmowach, dawać im pracę, która im odpowiada i pomagać w ustaleniu, jakie rodzaje pracy najlepiej wykonują. Większość kreatywnych zawodów można podzielić na trzy kategorie, jak twierdzi rekruter David Wiser. „Konstruktorzy” lubią tworzyć coś nowego i nie chcą szablonu na wczesnym etapie. „Naprawiacze” lubią analizować sytuacje, identyfikować problemy i znajdować rozwiązania, a „Optymalizatorzy” lubią ulepszać rzeczy, które zbudowali inni. Pozwolić ludziom o talentach twórczych na rozwój poprzez eksperymentowanie z pracą poza zakresem ich obowiązków. Wyjaśnić swoje decyzje i pomóc im zidentyfikować wszelkie ograniczające ich przekonania.

Kształtować kulturę zespołu i wspierać zbiorową koncentrację.
Nie można narzucić zespołowi kultury firmy – silne kultury są autentyczne i rozwijają się organicznie. Aby stworzyć zdrową kulturę, należy pozbyć się nieformalnych zasad lub przekonań, które ograniczają potencjał zespołu, takich jak założenia, że pewne rzeczy będą lub nie będą działać, założenia dotyczące tego, kto powinien, a kto nie powinien mieć pomysłów, oraz oczekiwania dotyczące tego, co jest, a co nie jest dopuszczalnym zachowaniem. Na przykład ktoś, kto codziennie przychodzi do pracy o 6:30, może powodować, że inni będą czuli presję, aby robić to samo, gdy nie jest to konieczne. Nie należy jednak normalizować negatywnych zachowań, takich jak opuszczanie spotkań czy niedotrzymywanie terminów. Proszę oferować przewidywalne, znaczące i konsekwentne nagrody za zachowania, które chcieliby Państwo powtarzać.

„Koncentracja jest aktem odwagi. Aby powiedzieć „tak” jednej rzeczy, trzeba powiedzieć „nie” wielu, wielu innym.
Jasno zdefiniować problemy i dokładnie określić, którzy członkowie zespołu są przydzielani do rozwiązywania poszczególnych problemów. Skoncentrować zespół, ustawiając tablicę z celami na tydzień i kwartał oraz śledząc ich postępy. To pomaga ludziom mierzyć sukces. Przyjmować uwagi od członków zespołu, ale zachować swoje uprawnienia do podejmowania ostatecznych decyzji.

Zespoły potrzebują wolnego, niezaplanowanego czasu, aby rozbudzić pomysły.
Nie należy ustalać zbyt napiętych harmonogramów pracy zespołu ani stawiać nadmiernych wymagań dotyczących energii członków. Proszę zostawić im wystarczająco dużo wolnego czasu, aby mogli dokładnie zbadać problemy twórcze i znaleźć rozwiązania. Proszę chronić ich czas, blokując część dnia, w której nikt nie może im przeszkadzać – osobiście, telefonicznie lub cyfrowo. Unikać wypalenia i dodatkowej pracy, tworząc plany awaryjne na wypadek, gdyby projekt nie wyszedł zgodnie z oczekiwaniami. Praca twórcza nie jest stała, jak praca mechaniczna – wzrasta i spada – dlatego wydajność należy oceniać na podstawie wyników pracy ludzi w czasie, a nie w danym momencie.

„Jeżeli traktuje Pan swój zespół jak maszynę, to właśnie nią się stanie. Będzie wykonywał przewidywalną, pozbawioną inspiracji pracę”.
Stworzyć środowisko, w którym pomysły będą płynąć swobodnie. Wbrew powszechnej opinii, niektóre pomysły są złe. Zły pomysł to taki, który nie rozwiązuje problemu, którym się Państwo zajmują. Zachęcać do dobrych pomysłów, dając ludziom kilka dni na zastanowienie się nad problemem. Przedstawić swojemu zespołowi historie innych ludzi, którzy pracowali nad podobnymi wyzwaniami w różnych dziedzinach. I stworzyć fizyczną i cyfrową bibliotekę inspirujących prac. Zarządzać spotkaniami dotyczącymi pomysłów, upewniając się, że każdy może się wypowiedzieć. Rozważyć możliwość zabrania zespołu z biura na „nurkowanie stymulacyjne”, polegające na poszukiwaniu inspiracji w niekonwencjonalnych miejscach, takich jak ulice Państwa miasta.

Zarządzanie konfliktem poprzez kierowanie współczuciem.
Konflikt nie zawsze jest negatywną siłą. Może być oznaką silnego, zdrowego zespołu. Brak konfliktów może świadczyć o tym, że nikt nie czuje się odpowiedzialny za wyniki lub nie jest zaangażowany w ich osiąganie, albo że ludzie nie wykorzystują w pełni swojego potencjału. Członkowie zespołu powinni wiedzieć, że są częścią Państwa grupy, ponieważ przestrzegają pewnych standardów, zachowań i norm.

„Państwa zespół nie jest rodziną. Nie należy go tak traktować.”
Ustalenie zasad zdrowego konfliktu, w tym: Nie kłócić się o osobowość. Skupić się na pomysłach. Wskazywać na zalety pomysłów, zanim się je odrzuci. Przypominać zespołowi o jego wspólnych celach, gdy spodziewa się konfliktu. Przygotować się na ewentualne konflikty, zastanawiając się raz w miesiącu nad potencjalnymi rozbieżnościami i czynnikami stresogennymi, takimi jak frustracja z powodu kierunku organizacyjnego lub ograniczenia zasobów. Opierać swoje decyzje przywódcze na współczuciu. Unikać reaktywnego karania ludzi, którzy zagrażają Państwa autorytetowi.

Silni liderzy maksymalizują swój wpływ poprzez przyjęcie rytuałów.
Proszę przyjąć tygodniowe, miesięczne i kwartalne rytuały, które pomogą Państwu osiągnąć wizję jako kreatywnego lidera. Cotygodniowe rytuały mogą obejmować zaplanowanie indywidualnej sesji coachingowej, aby pomóc przynajmniej jednemu członkowi zespołu w tygodniu, poświęcenie czasu na zastanowienie się, czy postępuje Pan zgodnie ze swoimi zasadami, a także udzielanie informacji zwrotnych członkom zespołu, którzy potrzebują dodatkowych wskazówek – na przykład w sprawach praktycznych, takich jak sposób uczestniczenia w spotkaniach. Miesięczne rytuały mogą obejmować lunch z członkiem zespołu, którego chce się lepiej poznać, przeanalizowanie swojego harmonogramu w celu wyeliminowania zbędnych pozycji i ustalenie czasu na dyskusję o obszarze, w którym zespół nie realizuje swoich celów.

Liderzy, których warto naśladować, żyją w zgodzie z prawością osobistą.
Proszę przewodzić z uczciwością. Proszę opracować swój kodeks postępowania. Proszę zastanowić się, co jest dla Państwa najważniejsze i nie iść na kompromis. Gdy trzeba wybrać pomiędzy pozornie dobrymi opcjami, należy określić czynniki decydujące. A podczas konfliktów proszę wiedzieć, jakie granice stworzył Pan, których nie będzie Pan chciał przekroczyć.

„Wielcy liderzy naginają swoje życie wokół wizji, która jest ważniejsza niż wynagrodzenie lub prestiż i postępują uczciwie niezależnie od okoliczności.” „
Proszę kierować się swoimi podstawowymi wartościami przy dokonywaniu trudnych wyborów. Proszę zmaksymalizować swój wpływ poprzez umożliwienie innym osiągnięcia pełnego potencjału.

O autorze

Todd Henry, założyciel Accidental Creative, napisał również Die Empty i Louder Than Words.

Rate this post