Emerytowany profesor MIT Edgar H. Schein przedstawia solidne argumenty za pokorą. Analizuje on sposób, w jaki kultura amerykańska przedkłada działanie, praktyczność i rywalizację nad uprzejmość i szacunek. Schein zachęca do otwartości i ciekawości innych w formie „pokornego dociekania” – „pięknej sztuki wyciągania kogoś, zadawania pytań, na które nie zna się jeszcze odpowiedzi, budowania relacji opartej na ciekawości i zainteresowaniu drugą osobą”. Aby przeciwdziałać środowisku pracy, w którym często brakuje manier i grzeczności, getAbstract poleca tę niewielką, ale potężną książkę kierownikom, menedżerom, liderom i każdemu, kto chce wiedzieć, jak zadać uprzejme pytanie i kto naprawdę chce poznać odpowiedź.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • „Pokorne pytanie” oznacza „zadawanie pytań, na które nie zna się odpowiedzi” i „budowanie relacji opartej na … zainteresowaniu drugą osobą”.
  • Kultura amerykańska koncentruje się na „mówieniu” zamiast „pytaniu”.
  • Kiedy mówi się zamiast pytać, można obrazić lub zdegradować innych.
  • Pytając, buduje się lepsze relacje, ponieważ przedkłada się potrzeby innych nad własne.
  • Zapytania diagnostyczne” to zadawanie pytań wyjaśniających, aby poznać uczucia, reakcje, przyczyny, motywy, przyszłe działania i ogólny obraz sytuacji.
  • „Zapytanie konfrontacyjne” oznacza mówienie ludziom, co mają robić lub udzielanie rad, a jednocześnie formułowanie ich w formie pytań.
  • „Badanie zorientowane na proces” koncentruje się na samym badaniu.
  • Problemy pojawiają się, gdy zmieniają się granice, np. gdy relacje „zorientowane na zadanie” stają się osobiste.
  • Bariery dla pokornego dociekania to status, ranga, rola i wewnętrzna psychika.
  • Proszę ćwiczyć pokorę poprzez zwolnienie tempa, bycie bardziej uważnym, rozwijanie większej świadomości otoczenia i zadawanie pytań.

Podsumowanie

„Pokorne dociekanie”
Kultura amerykańska zachęca do „mówienia” zamiast „pytania”. Mówienie utrudnia relacje, ponieważ kiedy mówi się ludziom, co mają robić, zakłada się, że są niekompetentni lub brakuje im informacji, a Pan jest ekspertem. „Proszenie” sprzyja lepszym relacjom. Gdy pyta się ludzi o ich wkład, uniża się ich i wzmacnia. To sprzyja długotrwałym, produktywnym interakcjom.

„Pokorne pytanie to sztuka wyciągania kogoś na zewnątrz, zadawania pytań, na które nie zna się odpowiedzi, budowania relacji opartej na ciekawości i zainteresowaniu drugą osobą.
Gdy pyta się zamiast mówić, partner może prowadzić rozmowę, a to buduje zaufanie. Jeżeli usłyszy Pan coś, czego Pan nie wiedział lub nawet coś, czego nie chciał Pan wiedzieć, to i tak wyciągnie Pan wnioski z tej wymiany zdań. Opowiadanie zamyka komunikację. Ludzie spieszący się w pracy zadają pytania, ale często ich pytania są nastawione na działanie i nie są pokornymi dociekaniami.

Kultura „Rób i mów” nie uczy nas, jak zmienić tempo, zwolnić, ocenić to, co robimy, obserwować siebie i innych, próbować nowych zachowań [i] budować nowe relacje”.
Pokora występuje w trzech formach: „podstawowa, opcjonalna i tu i teraz”. We wszystkich kulturach poniżenie drugiej osoby – spowodowanie utraty twarzy – jest przestępstwem społecznym. Unikanie tego oznacza praktykowanie podstawowej pokory. W niektórych kulturach istnieją systemy klasowe lub hierarchie; ludzie urodzeni w danym przedziale statusu nigdy go nie tracą. Członkowie klas wyższych mają wyższą rangę i są inaczej traktowani niż członkowie klas niższych. Nawet w ramach takich systemów ludzie traktują siebie nawzajem z minimalnym, podstawowym poziomem szacunku i grzeczności.

„Życie w cywilizowanym społeczeństwie jest wzajemne i wszyscy uczymy się reguł kultury, w której dorastamy, kiedy i jak należy się odwzajemniać.”
Opcjonalna pokora występuje w kulturach, w których ludzie raczej zdobywają prestiż, niż otrzymują go jako przyrodzenie. Gdy czyjeś osiągnięcia mogą upokorzyć obserwatorów, ci mogą wybrać, czy będą podziwiać, czy lekceważyć, co czyni ich pokorę „opcjonalną”, ponieważ mają wybór, jak zareagować.

Niewymagające pytanie w stylu: „Co każdy z Państwa sądzi o kierunku, w którym zmierzamy?” prowadzi do znacznie lepszych decyzji niż wnioski, sekundy i głosowania.
Pokorne pytanie jest częścią „pokory tu i teraz”. Jeżeli ktoś ma coś, czego Państwo potrzebują, można się ukorzyć i poprosić o pomoc, albo odmówić i nie dostać tego, czego się potrzebuje. Pokora tu i teraz może być trudna do zauważenia podczas interakcji z rówieśnikami, w których wszyscy mają równy status. Weźmy pod uwagę salę operacyjną. Jeżeli wszyscy traktują lekarzy jak bóstwa, cierpią pacjenci. Dla osób o wysokim statusie trudnością jest „stać się pokornym tu i teraz”, ponieważ oznacza to uznanie, że w pewnych momentach są „zależni od podwładnych i innych członków zespołu o niższym statusie”.

Więcej form zadawania pytań
Inne formy zadawania pytań to „badanie diagnostyczne, badanie konfrontacyjne i badanie zorientowane na proces”. Aby dociekanie było naprawdę pokorne, musi być szczere. Kiedy zadaje Pan pytanie, proszę nie promować swojego programu. „Należy starać się zminimalizować własne uprzedzenia, oczyścić umysł na początku rozmowy i zmaksymalizować słuchanie w trakcie rozmowy. Dobrymi zdaniami wyjściowymi dla pokornego zapytania są: „Co się dzieje?”, „Co Panią tu sprowadza?” i „Czy może Pani podać jakiś przykład?”.

„Pytanie jest zarówno nauką, jak i sztuką.
Pytania diagnostyczne badają „uczucia i reakcje” lub „przyczyny i motywy”. Pytanie o to, jak ludzie się czują lub jak reagują na daną sytuację, może przekroczyć ich granice; mogą uznać takie pytania za natrętne. W istocie, w zależności od kontekstu, pytania diagnostyczne mogą, ale nie muszą, być skromnymi pytaniami. Zapytanie diagnostyczne wymaga zadawania kilku rodzajów pytań, w tym:

„Wyjaśniające” – Pytania te polegają na „kierowaniu rozmową i wpływaniu na proces myślowy drugiej osoby”.
„Przyczyny i motywy” – Pytania te dotyczą działań i ich konsekwencji, na przykład: „Co mogło to spowodować?” i „Dlaczego sądzi Pan, że to się stało?”.
„Zorientowanie na działanie” – Pytania te koncentrują się na przeszłych lub przyszłych planach działania. Mogą to być na przykład pytania: „Jak się Pan tu znalazł?” i „Czego Pan próbował do tej pory?”.
„Systemowe” – Te pytania pomagają Panu zebrać „rozumienie całej sytuacji” i dają Panu obraz myśli, działań i uczuć innych ludzi. Przykłady: „Jak Pani myśli, jak ona się czuła, kiedy Pani to zrobiła?” i „Jak Pani myśli, co on zrobi, jeżeli będzie Pani postępować zgodnie z tym, co Pani robi?”.
„Nawet zwykła rozmowa to skomplikowany taniec, w którym momentalnie podejmuje się decyzje, co powiedzieć, jak to powiedzieć i jak zareagować na to, co mówi druga osoba.
Pytania konfrontacyjne wyrażają Państwa pomysły w formie pytań i rzadko są to skromne zapytania. Gdy udzielają Państwo rad w formie pytań, ludzie czują się defensywnie. Słuchacze mogą stwierdzić, czy zależy Panu na nich, czy też próbuje Pan tylko wcisnąć swoje własne poglądy.

Pytanie zorientowane na proces jest najtrudniejszym i potencjalnie najbardziej satysfakcjonującym rodzajem pytania. Przenosi ono punkt ciężkości dociekań na samo dociekanie. Takie pytania mogą być pokorne, diagnostyczne lub konfrontacyjne. Na przykład, można pokornie zapytać: „Czy to zbyt osobiste?” lub „Czy nie posunęliśmy się za daleko”, zamiast konfrontować swojego rozmówcę pytaniem: „Dlaczego przed chwilą był Pan taki defensywny?” lub „Czy jest Pan zdenerwowany?”. Pytania zorientowane na proces, mimo że potencjalnie mogą być niezręczne, pozwalają obu stronom na dostosowanie swoich oczekiwań. Pokorne dociekanie wymaga czasu i praktyki.

„Robienie i mówienie”
Preferowanie przez kulturę zachodnią robienia i opowiadania jest „głównym hamulcem” pokornego pytania. Społeczeństwo w Stanach Zjednoczonych opiera się na jednostce. Ten sposób myślenia uważa prawa i wolności każdej osoby za ważniejsze od praw i wolności grupy lub społeczeństwa jako całości. Amerykanie i wielu innych mieszkańców Zachodu są praktyczni, nastawieni na działanie i indywidualizm; cenią sobie wykonanie zadania ponad budowanie relacji. Pokora „tu i teraz” jest trudna do osiągnięcia w społeczeństwach tak podzielonych według rangi i statusu. Amerykańskie społeczeństwo nie uznaje łatwo zależności jednostki od innych.

„Społeczna sztuka zadawania pytań została dziwnie zaniedbana”.
Amerykanie są konkurencyjni i chcą wygrywać; amerykańscy politycy i handlowcy budują relacje ze swoimi wyborcami i konsumentami, ale tylko jako środek do celu. Amerykanie niecierpliwią się, robiąc interesy z kulturami, które cenią relacje bardziej niż wydajność. Nie chcą siedzieć na kolacjach zapoznawczych, zanim przejdą do konkretów. W USA „status i prestiż zdobywa się poprzez realizację zadań, a gdy jest się ponad innymi, ma się licencję na mówienie im, co mają robić”. To powoduje problemy, gdy osoby o wysokim statusie nie chcą słuchać lub uczyć się od osób o niższym statusie.

„Czas, ton głosu i różne inne wskazówki mówią słuchaczowi o Pana motywach”.
Amerykanie bardziej cenią sobie mówienie niż pytanie, ponieważ prośba o pomoc lub wyjaśnienie oznacza słabość. Powinno się wiedzieć, co się robi, szczególnie jeżeli zarządza się lub przewodzi innym. Stephen Potter, autor książki „Gamesmanship”, powiedział w latach 50-tych XX wieku, że kultury zachodnie żyją w stanie „gamesmanship” lub „one-upmanship”. Uważał on, że Amerykanie utrzymują wynik poprzez „inteligentną uwagę, strofowanie kogoś, kto za dużo twierdzi, i wymyślanie sprytnych zdań, nawet jeśli zawstydza to kogoś innego w rozmowie”. Weźmy pod uwagę przedwyborcze debaty prezydenckie. Obserwatorzy bardziej interesowali się tym, kto „wygrał” debatę, niż kwestiami, które omawiali kandydaci. Amerykanie zasadniczo wierzą, że życie to rywalizacja z wyraźnymi zwycięzcami i przegranymi. Mają mało cierpliwości do słuchania informacji, które uważają, że już znają.

„W trybie opowiadania chcemy edukować, imponować, zdobywać punkty, bawić; w trybie słuchania chcemy być edukowani, imponować i bawić się”.
Kultura USA zmienia się, ponieważ ludzie zdają sobie sprawę, że świat staje się coraz bardziej złożony i współzależny. Amerykanie w różnych zawodach – piloci linii lotniczych i ich załogi, zespoły chirurgiczne, zespoły sportowe, dyrygenci i ich orkiestry i inni – widzą, jak bardzo polegają na członkach swoich zespołów. Ludzie, którzy sobie ufają, dobrze ze sobą współpracują, ale najpierw muszą zwolnić i poświęcić czas na zbudowanie krytycznego fundamentu zaufania.

Bariery w pokornym pytaniu
Status, ranga, rola i wewnętrzna psychologia hamują pokorne dociekanie. Podwładni i przełożeni kierują się własnymi kodeksami postępowania. Podwładni na ogół przestrzegają „zasad uprzejmości”, które regulują sposób zachowania się przed przełożonymi, natomiast przełożeni na ogół przestrzegają „zasad zachowania”, czyli odpowiednich reguł postępowania przed podwładnymi. Ludzie zauważają, gdy ktoś nie przestrzega tych niepisanych zasad, na przykład gdy szef publicznie upomina pracownika.

„Pytania konfrontacyjne mogą być pokorne, jeżeli ich celem jest pomoc i jeżeli w relacji zbudowano wystarczające zaufanie, aby druga strona czuła się wspomagana, a nie konfrontowana”.
Państwa rola i status decydują o tym, jak odnoszą się Państwo do innych. Spotkanie z przyjacielem na kolacji to inne doświadczenie niż wizyta u lekarza czy kupno nowej sukienki. Relacje mogą być „zorientowane na zadanie” i obracać się wokół transakcji, które mają miejsce, gdy czegoś się od kogoś potrzebuje. Mogą też być zorientowane na osobę, kiedy się lubimy lub mamy te same zainteresowania. Problemy pojawiają się, gdy zmieniają się granice, na przykład gdy relacje oparte na zadaniu stają się osobiste.

„W procesie budowania relacji najtrudniejsze jest to, jak daleko posunąć się w ujawnianiu czegoś, co normalnie byśmy ukrywali, wiedząc jednocześnie, że jeśli nie otworzymy się bardziej, nie będziemy mogli zbudować relacji.”
Naukowiec Amy Edmondson badała, jak współpracują ze sobą zespoły kardiochirurgiczne podczas operacji na otwartym sercu. Podczas lunchu wiele zespołów segreguje się, a zawodowi rówieśnicy siedzą według rangi i statusu. Członkowie jednego z zespołów, który odniósł sukces, siedzieli tylko ze sobą. Zespół ten wykonywał bardziej złożone zabiegi chirurgiczne, ponieważ wszyscy uczyli się razem jako zespół i eliminowali bariery. Melissa Valentine przeprowadziła podobne badania w izbach przyjęć. Aby skrócić czas oczekiwania pacjentów, w jednej z izb przyjęć stworzono małe „strąki”, w każdym z nich był dostępny lekarz, pielęgniarka i technik. Dzięki rotacji w strąkach, każdy specjalista poznał swoich kolegów osobiście. Niektóre szpitale „nie zgodziły się na system strąków, ponieważ wymuszałby on większą bliskość niż personel był na to gotowy”.

„Trzeba (…) dyscypliny i praktyki, aby uzyskać dostęp do swojej niewiedzy, aby skupić się na drugiej osobie”.
Joe Luft i Harry Ingham stworzyli koncepcję okna Johari – siatki „czterech części” „jaźni społeczno-psychologicznej” – aby wyjaśnić wewnętrzne siły psychologiczne, które mogą utrudniać pokorne dociekanie. Niektóre rzeczy są znane „tylko sobie”, a inne „tylko innym”. Pewne bezpieczne tematy, jak pogoda, należą do „jaźni otwartej”. Jednak ludzie nieświadomie wysyłają sygnały świadczące o „ukrytym ja”, takie jak język ciała, ton głosu, formy wypowiedzi, ubiór i zachowanie. W „ukrytym ja” kryją się potencjalnie wstydliwe informacje osobiste, których jest Pan świadomy, ale których „nie powinien Pan ujawniać, ponieważ mogłyby urazić lub zranić innych”. Ja nieznane” odnosi się do ukrytych talentów, myśli i uczuć, których inni o Panu nie wiedzą i których Pan również jeszcze nie zna.

„Cykl ORJI”
Ludzkie zachowanie jest zgodne z cyklem ORJI:

„Obserwuj” – Obserwacja jest aktywnym procesem angażującym wszystkie zmysły i procesy poznawcze. Ludzie mają skłonność do skupiania swoich „mechanizmów obronnych zaprzeczania” na rzeczach, których nie chcą widzieć. Stosują również „projekcję” i interpretują sprawy zgodnie z tym, co chcą widzieć. Wielu ludzi zaprzecza swoim uczuciom lub je tłumi, co jest impulsem wzmacnianym przez kulturę zorientowaną na zadania. Jest to najbardziej krytyczny krok w tym cyklu. Uważna obserwacja pozwala ludziom okazać pokorę, zwalniając tempo i zachęcając do zadawania pytań.
„Reakcja emocjonalna” – Reakcje wynikają z obserwacji i czasami pojawiają się, zanim ktoś zdąży przetworzyć obserwację.
„Oceniać – Ludzie wyciągają wnioski, przetwarzając i analizując dane.
„Interweniować – Oznacza to zachowanie „jawne, aby coś się stało”. Interwencja, czy to pochopna, czy przemyślana, następuje wtedy, gdy ludzie działają na podstawie swoich osądów.
Nauka pokory
Można nauczyć się pokory. Praktykowanie umiejętności pokornego dociekania pomoże Państwu w życiu osobistym i w pracy, szczególnie jeśli są Państwo menedżerami lub członkami kadry kierowniczej. Liderzy muszą uznać swoich podwładnych, aby móc się porozumieć i zbudować zaufanie. Proszę poszerzyć swoją „percepcję i wgląd”, aby „określić, kiedy i gdzie można mniej mówić, a więcej pytać”. Przekonają się Państwo, że będą walczyć z lękami związanymi z uczeniem się i nieuczeniem: Uczenie się nowych umiejętności jest trudne i może wywoływać niepokój. Oduczenie się złych nawyków i wyrobienie dobrych jest często jeszcze trudniejsze.

„Czasami nie chcemy budować pozytywnych relacji; chcemy być górą i wygrywać”.
Zwolnić i zmienić tempo. Rozwijać większą świadomość swojego otoczenia. Nauczyć się przedkładać relacje osobiste nad zarządzanie zadaniami. Wyciągnąć rękę do innych. Na przykład zaprosić kolegów z pracy na lunch, aby lepiej ich poznać. Stosować pokorne dociekania wobec siebie. Zapytać: „Co tu się dzieje? Co byłoby właściwe? Co myślę, co czuję i czego chcę?”. Zastanowić się, od kogo Pan zależy i kto zależy od Pana. Praktykować mindfulness. Nauka nowej umiejętności – rysowania, malowania, gry aktorskiej lub podobnej – dodaje Państwu pokory i poszerza horyzonty. Doświadczanie nowej kultury poprzez podróże szlifuje umiejętność pokornego dociekania.

W miejscu pracy proszę rozpoznać obecność lub brak pokornego dociekania. Zbliżenie członków zespołu poprzez nieformalne działania. Pewna szwajcarsko-niemiecka firma kazała kierownictwu uczestniczyć w nieznanych nikomu dyscyplinach sportowych, takich jak strzelanie z kuszy, aby zbliżyć do siebie ludzi niezależnie od ich rangi.

O Autorze

Profesor Edgar H. Schein jest emerytowanym pracownikiem MIT Sloan School of Management. Jest autorem kilku książek, w tym Helping i The Corporate Culture Survival Guide.

Rate this post