Ten przewodnik po przywództwie pozostawia na boku filozofowanie i skupia się na mechanice skuteczności zarządzania. Wychowanek McKinsey & Company, Shu Hattori, przedstawia podstawowe i najlepsze praktyki wyciągnięte z czasów pracy w „firmie”. Jego podręcznik oferuje wskazówki, jak awansować, poprawić komunikację, zwiększyć produktywność i osiągać ponadprzeciętne wyniki w życiu osobistym i zawodowym. Każda z 47 zasad wydaje się prosta sama w sobie, ale razem te bryłki stanowią doskonałe ramy dla rozwoju. getAbstract poleca kompendium Shu „coś dla każdego” jako podstawowy dodatek do Państwa biblioteki rozwoju przywództwa.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Należy skupić się na tym, co naprawdę ważne, aby każde podjęte przez Państwa działanie miało wartość dodaną.
  • Posiadanie jasnej wizji produktu końcowego pozwala pracować szybciej i wydajniej.
  • Kiedy uczy się Pan i opracowuje materiały, należy wydobyć z nich istotną bryłkę informacji i sformułować „30-sekundową odpowiedź na wszystko”.
  • „Nie ma czegoś takiego jak efektowny wzrost… jest tylko bolesny wzrost”.
  • Konstruować „scenariusze bazowe, najlepsze i najgorsze”, aby tworzyć strategię i działać proaktywnie.
  • Pasja rozpala zainteresowania, daje energię, uszczęśliwia i pozwala działać.
  • Proszę stworzyć „plan zaangażowania” z sekcjami „biznes/kariera, rodzina, zdrowie osobiste i przyjaciele/sieć”.
  • Zadawanie „sugestywnych pytań” to niekonfrontacyjny sposób na „zamianę „nie” na „tak””.
  • Skuteczny lider przydziela członkom zespołu zadania, które ustawiają ich na sukces.
  • Wielcy liderzy są przedsiębiorczy, „mistrzowie rozwiązywania problemów”, którzy są dobrzy w kontaktach z innymi ludźmi i „świetnie radzą sobie z załatwianiem spraw”.

Podsumowanie

Droga McKinseya
Absolwenci firmy konsultingowej McKinsey & Company zajmują czołowe miejsca w firmach z listy Fortune 500, w tym w ostatnich latach 70 stanowisk prezesów. Zasady sukcesu, których uczą się w „firmie”, pomagają im pozostać liderami przez całe życie. Ramy te opierają się na sprawdzonych w praktyce najlepszych praktykach dotyczących sukcesu życiowego i zawodowego w pięciu obszarach: „budowanie siebie, rozwój z innymi, doskonalenie się w zarządzaniu procesami, pokonywanie dodatkowych mil” oraz bycie „myślicielem i pisarzem”.

„Zdobyć przewagę”
We wszystkim, co Państwo robią, należy zwracać uwagę na to, „co jest naprawdę ważne”. To, co jest ważne, różni się w zależności od branży i kontekstu, ale należy określić i realizować swoje priorytety. Określenie swojego głównego celu daje jasność co do kroków, które należy podjąć, aby osiągnąć swoje cele. Należy wytyczyć najbardziej bezpośrednią drogę do celu i dopasować działania do wyników finansowych. Aby osiągnąć ten poziom skupienia, gdy ma się napięty termin, należy określić, które zadania są pilne i wykonać je w pierwszej kolejności.

„Jeśli miałby Pan wyróżnić jedną cechę wspólną konsultantów McKinsey i przyszłych liderów… sądzę, że będzie to dążenie do myślenia”.
Proszę zacząć dzień od „trudnych rzeczy” – zadań, które wymagają wysiłku i koncentracji. Poświęcić swój czas na działania, które przynoszą dochód. Czynności takie jak korekta lub odpowiadanie na e-maile należy odłożyć na późniejszą część dnia, kiedy Państwa możliwości umysłowe mogą się zmniejszyć. Aby wyróżnić się w otoczeniu ludzi równie inteligentnych i pracowitych jak Państwo, należy reagować na ich „małe sygnały”.

„W większości przypadków największą wartością, jaką może wnieść lider, jest pokrojenie problemu i niezbędnych działań na kawałki, tak aby były one napisane zrozumiałym językiem”.
Zapracowani ludzie nie chcą poświęcać czasu na filtrowanie materiału, aby uzyskać sensowne informacje. Synteza informacji i przygotowanie natychmiastowej, „30-sekundowej odpowiedzi na wszystko”. Ta umiejętność obejmuje przesiewanie danych, prowadzenie lepszych prezentacji, wyczuwanie, czego chcą ludzie i myślenie jak prezes.

Gdy rozpoczynają Państwo nowy projekt, należy działać od razu. Wrażenie, jakie wywrze Pan w czasie przygotowań, pozostanie w Pana zespole, wśród klientów i kierowników. W pierwszym tygodniu należy spotkać się z kierownikami projektów, rozwiązać problemy, poznać członków zespołu, ustalić spotkania i zacząć delegować zadania. Należy mieć jasną wizję wyniku końcowego i ustalić, jak ją skutecznie przekazać. Wiedza o tym, dokąd Państwo zmierzają, pozwala na agresywną pracę i wytrwałość w przypadku niepowodzeń. Thomas Edison wiedział, jak będzie wyglądała żarówka na długo przed tym, jak ją wyprodukował.

„Trzymać się”
Stres jest częścią pracy. Uśmiechanie się pod presją to Państwa tajna broń. Uśmiech wywołuje pozytywne emocje, zmniejsza stres, pokazuje pewność siebie i zachęca do porozumienia. Gdy wydaje się, że sytuacja jest nie do pokonania, proszę sobie przypomnieć: „Nie ma czegoś takiego jak wspaniały wzrost, jest tylko bolesny wzrost”. Zamiast narzekać, należy zrobić każdy mały krok, który posuwa Państwa do przodu. Proszę zwrócić się o pomoc do osób, którym Pani ufa, i nie rozpamiętywać przeszłych niepowodzeń lub błędów.

„Przekraczając lub myśląc o kolejnym horyzoncie przywódczym, należy skupić się na tym, co naprawdę jest ważne na tym stanowisku”.
Przygotować się na najgorszy scenariusz, zamiast przechodzić w tryb strażacki i reagować w czasie kryzysu. Proszę wyobrazić sobie „bazowe, najlepsze i najgorsze scenariusze”, aby zachować kontrolę nad swoimi emocjami, gdy sprawy przybierają zły obrót i aby działać proaktywnie w oczekiwaniu na wybuch. Gdy odczuwa Pani emocje, proszę dać sobie 24 godziny na reakcję. Proszę sobie przypomnieć, że każdy zachowuje się tak, jak uważa za najlepszy interes firmy lub projektu. Jeżeli denerwuje Pana jakaś wypowiedź lub pytanie, proszę poszukać ukrytej prośby i odpowiedzieć na nią. Rozwinąć umiejętność śledzenia. Chociaż śledzenie często ginie w natłoku zajęć, świadczy o dojrzałości, staranności i zaangażowaniu, a także zwiększa Państwa wiarygodność.

„Wielokrotne refleksje”
W obliczu trudnego pytania lub decyzji, proszę wziąć pod uwagę osobę, której pracę Państwo podziwiają i zapytać: „Co zrobiłby X?”. Posiadanie wzoru do naśladowania zapewnia kompas moralny, pomaga w podejmowaniu decyzji i utrzymuje Państwa na właściwym torze w kontaktach z zespołem, klientami i kierownictwem. Proszę samemu stać się wzorem do naśladowania, dając dobry przykład.

„Kiedy pomagają Państwo innym odnieść sukces, inni – ale niekoniecznie ci, którym Państwo pomogli – pomogą Państwu odnieść sukces”.
Kiedy biegnie Pani z jednego spotkania na drugie, może Pani stracić kontrolę nad swoim harmonogramem, co może wywołać stres i pozbawić Panią energii. Należy wiedzieć, które czynności podnoszą poziom energii, a które go wyczerpują. Proszę poświęcić więcej czasu na rzeczy, które uzupełniają Pana energię, takie jak rozmowy z ludźmi, niż na zadania nielubiane, takie jak załatwianie spraw. Proszę wygospodarować czas na wycofanie się z życia zawodowego, aby zastanowić się i ożywić. Ćwiczyć, aby budować wewnętrzną koncentrację, a jednocześnie zauważać i doceniać swoje otoczenie.

„Dostrzegać magię życia: Żyć każdym dniem jak najpełniej. To z pewnością wpłynie pozytywnie na Państwa pracę”.
Pasja oznacza różne rzeczy dla różnych ludzi. To, co rozpala Państwa zainteresowanie, daje energię, uszczęśliwia i utrzymuje w ruchu, jest Państwa pasją. Aby skupić się na swoich pasjach i priorytetach, należy stworzyć „plan zaangażowania” – zarys swoich celów natychmiastowych, średnio- i długoterminowych. Proszę zrobić tabelę z sekcjami „biznes/kariera, rodzina, zdrowie osobiste i przyjaciele/sieć”. W każdej sekcji proszę wpisać trzy lub cztery cele. Plan zobowiązań zmusza do oceny swoich postępów. Wypełnienie go staje się powodem do dumy i zachętą.

„Komunikacja”
„Przygotowując się do prezentacji, proszę zapamiętać trzy pierwsze zdania, ponieważ ludzie są najbardziej uważni w czasie Pana wstępu. Pamięciowa znajomość leadu uspokaja nerwy i nadaje rytm. Proszę zaangażować słuchaczy w pierwszych kilku zdaniach, nawiązując emocjonalną więź. Proszę opowiedzieć historię, użyć cytatu lub podzielić się zabawną anegdotą. Niech zdania będą krótkie, a sformułowania zwięzłe. Pytania dzielą się na cztery kategorie: „oparte na faktach i poszukujące informacji, odkrywające, oceniające lub porównujące oraz wymagające”. Gdy ktoś zada Panu trudne pytanie, proszę zatrzymać się na trzy sekundy przed odpowiedzią. Wstrzymanie się z odpowiedzią może pomóc Państwu uniknąć defensywy w przypadku wyzwania.

„Silni liderzy, szczególnie w firmie, mają talent do sprawiania, że wszystko idzie dobrze, gdy wszystko idzie jak po maśle”.
Wielcy liderzy wolą zadawać pytania i uczyć się od innych, niż mówić. Ciekawość nie pozwala im przejść do innego tematu, ponieważ zadają więcej pytań, aby dowiedzieć się więcej. Nie krępują się przyznać, że nie znają odpowiedzi, i zależy im na tym, co mówią inni. Zadawanie „sugestywnych pytań” to bezkonfliktowy sposób, aby „zamienić nie na tak” lub poprawić kogoś. Zadawanie sugestywnych pytań zachęca również drugą osobę do rozważenia dodatkowych pomysłów, alternatywnych scenariuszy lub hipotetycznych sytuacji.

„Połączenie”
Podczas spotkania kuszące jest przejście od razu do interesów, ale równie ważne jest budowanie relacji. Należy szukać wspólnych zainteresowań, takich jak hobby, sztuka, muzyka czy sport. Proszę skorzystać z rady Mayi Angelou, która powiedziała: „Spróbuj być tęczą w cudzej chmurze”. Liderzy powinni mieć coś do zaoferowania, czy to pozytywną energię, spokojny sposób bycia, jasny umysł czy obiektywizm.

„Ludzie, którzy osiągają pozycję lidera, wiedzą głębiej, kim są, w czym są dobrzy i jak poprawić swoje mocne strony”.
Konflikty osobowościowe na pewno się pojawią. Gdy tak się dzieje, należy wierzyć, że druga osoba działa z pozytywną intencją. Proszę zmienić nastawienie z krytycznego na nieoceniające. Dzielenie się historiami może zbliżyć ludzi do siebie i wzmocnić więzi. Uczłowieczanie współpracowników i podwładnych poprzez „wykorzystywanie” ich talentów, a nie traktowanie ich jako kolejnego zasobu wymiennego. Dziękowanie za pomoc wywołuje pozytywne uczucia.

„Zrozumienie”
Skuteczni liderzy oceniają umiejętności i możliwości członków swojego zespołu, dzięki czemu mogą przydzielić im odpowiednie zadania i przygotować ich na sukces. Jeżeli Pana podwładni mają problemy, proszę zadać sobie pytanie, czy zadanie, które wykonują, jest zgodne z ich umiejętnościami. Czy rozumieją cel, czy termin jest realistyczny i czy uwzględniono wszystkie przeszkody?

„Dobra wiadomość jest taka, że owszem, trzeba stać się dawcą i twórcą nastroju, gdy przechodzi się na stanowisko kierownicze, ale gdy się je opanuje, te umiejętności i ten sposób myślenia pozostają w nas do końca życia.”
Oceniać pracowników na podstawie efektywności procesów, zdolności do analizowania problemów, postawy, chęci współpracy i wydajności. Aby ich rozwijać, należy przydzielać im ambitne zadania, które pozwolą im pracować samodzielnie i przyczyniać się do realizacji celów zespołu. Liderzy nie przewodzą w próżni, muszą inspirować swoich zwolenników. Coaching członków zespołu to jeden ze sposobów na wzbudzenie „naśladownictwa”. Często zdarza się, że trzeba poprawiać błędy lub wskazywać, co się nie udało, ale to demoralizuje ludzi. Zamiast tego należy zaoferować konstruktywną informację zwrotną za pomocą „techniki pozytywnej krytyki”. Należy zacząć od pochwały, wskazać obszar, który wymaga korekty, zaproponować sposób postępowania i zakończyć kolejnym pozytywnym komentarzem.

„Motywy i czynniki sprzyjające produktywności”
Listy rzeczy do zrobienia pomagają ludziom być zorganizowanymi. Skutecznym formatem, który warto rozważyć, jest metoda wykresów dwa na dwa. Proszę stworzyć „cztery pola” oznaczone jako „bieżąca praca, sprawy osobiste (w tym fitness), w tym tygodniu nowe zobowiązania i nowa nauka”. W każdej rubryce należy wypisać działania, a następnie co tydzień przeglądać i aktualizować tabelę. Bycie zajętym i bycie produktywnym to dwie różne sprawy. Liczy się to, ile pracy Państwo wykonują i jak przyczyniają się do realizacji krótko- i długoterminowych celów Państwa organizacji.

„Jednym z sekretów handlowych, które odkryłem w McKinsey, było znalezienie tego, co najlepsze w ludziach, a niekoniecznie znalezienie za każdym razem najlepszych ludzi do pracy”.
W tym celu należy wprowadzić politykę „Check-in/Check-out”. Każdy dzień należy rozpocząć od spotkania zespołu, aby omówić wyniki i zadania na dany dzień. Należy skupić się na tym, co powinno być zrobione, a nie jak to zrobić. Może to wymagać „osobnego spotkania w sprawie rozwiązywania problemów”. Na koniec dnia zwołać drugą krótką naradę zespołu w celu omówienia priorytetów, terminów i otwartych kwestii.

„Nie ma żadnej przewodniej zasady pasji. Jest to to, w co Państwo zdecydują się uwierzyć. Ważne jest, aby znaleźć energię, która sprawia, że rano jest się szczęśliwym i pełnym zapału.”
Na każde spotkanie należy przygotować porządek obrad, aby się skupić, uniknąć straty czasu i utrzymać ludzi w ryzach. Wnosić wkład w każde spotkanie, nawet jeżeli nie jest się jego głównym uczestnikiem. Spotkania dzielą się na cztery rodzaje:

„Aktualizacja” – Zastąpić te mało wartościowe sesje komunikacją, np. e-mailami.
„Uzgodnienie” lub „eskalacja” – Te informacyjne, czasochłonne i złożone spotkania nie przyczyniają się bezpośrednio do osiągnięcia wyników.
„Dzielenie się wiedzą i generowanie pomysłów – Te spotkania służą nauce i wymianie pomysłów.
„Rozwiązywanie problemów” – Te spotkania o wysokiej wartości generują dyskusje i decyzje.
„To normalne, że oczekiwania się zmieniają i [że] wraz z nimi zmienia się to, czego Państwo chcą”.
Proaktywnie zarządzać pocztą elektroniczną za pomocą systemu „5D”: „Oddelegować pisanie maili członkom zespołu, aby uwolnić swój czas. „Kasowanie” maili w czasie wolnym od pracy, np. podczas dojazdu do pracy. „Odłożyć na później pisanie przyjemnych maili. „Dewordować” maile poprzez usuwanie zbędnych słów i zwrotów. „Dezaktywować” pocztę po wyjściu z pracy w piątek i nie wracać do niej aż do rozpoczęcia nowego tygodnia pracy.

Bloki konstrukcyjne prezentacji
Proszę stworzyć szablony dla prezentacji i aktualizacji. Sześć elementów składowych prezentacji McKinsey to:

Przedstawić istotne „tło”, problemy i cele.
Wyjaśnić zmiany, za którymi Państwo się opowiadają.
Kwantyfikacja oczekiwanych wyników i efektów Państwa sugestii.
Zidentyfikować kluczowe pytania, które wymagają odpowiedzi.
Przedstawić konkretny plan krok po kroku, obejmujący sesje robocze i spotkania.
Omówić strukturę zespołu projektowego, którą Państwo proponują.
„Wyzwanie dla osiągnięcia trwałego wzrostu”
Dzielenie się swoimi danymi, narzędziami, modelami i materiałami szkoleniowymi przynosi innym korzyści, które będą do Państwa wielokrotnie wracać. Nie można kontrolować wszystkiego, co wpływa na szanse na sukces, więc należy kontrolować to, co można. Proszę dokonywać mądrych wyborów dotyczących inwestowania swojego czasu, na przykład mieszkać blisko pracy, aby ograniczyć dojazdy lub zatrudnić kogoś do pomocy przy sprzątaniu i załatwianiu spraw. Nauczyć się zadawać „pytania wiodące”, które pomagają ludziom myśleć inaczej. Pytać „co by było, gdyby”, aby zachęcić kogoś do spojrzenia na problem z innej perspektywy. Sprawdzać założenia kogoś, pytając, w co „musiałby wierzyć”, aby osiągnąć pożądany cel. Niech zastanowi się, co w danej sytuacji zrobiłby konkurent lub jak zareagowałby klient na inną opcję. Te pytania przewodnie pomagają ludziom określić potencjalne ryzyko i korzyści, dzięki czemu mogą iść do przodu.

Profil lidera
Wzorowi liderzy wyróżniają się w czterech obszarach. Inspirują i motywują innych ludzi. Rozwiązują problemy. Docierają do sedna sytuacji i dążą do jej rozwiązania. Załatwiają sprawy. Nawet jeśli pracują dla innych ludzi, wykazują postawę przedsiębiorczą. Poprawiają istniejące praktyki i podejmują inicjatywę tworzenia czegoś nowego. Biorą na siebie odpowiedzialność i nie boją się ryzyka.

O autorze

Shu Hattori jest trenerem przywództwa i byłym menedżerem ds. zaangażowania w sektorze high-tech w firmie McKinsey & Company.

Rate this post