Fred Hassan, prezes zarządu Bausch & Lomb, udziela bez ogródek rad dotyczących przywództwa w wielkim biznesie. Jako wiarygodny, doświadczony przewodnik, Hassan przedstawia realistyczne spojrzenie na pracę kierownictwa międzynarodowej korporacji. Mówi jak jest: Przywództwo w korporacji jest trudne, duże firmy upadają, fuzje stają się bagnami, wysiłki zmierzające do zmiany sytuacji kończą się niepowodzeniem, wielcy stają się słabymi, a kadencja kierownicza jest krótka. Oferuje swój „Playbook” jako narzędzie dla kadry kierowniczej, aby pokazać, jak wykorzystać „postawę i zachowanie” do zmiany kultury korporacyjnej, po jednej osobie i zespole. Jeśli jest Pan gotów stawić czoła nieustannym naciskom ze strony inwestorów, organów regulacyjnych i mediów oraz jeśli jest Pan gotowy na trudne wyzwania związane z motywowaniem ludzi w obliczu trudnych zmian, Hassan jest człowiekiem dla Pana. getAbstract poleca to wyjątkowe połączenie podręcznika dla kadry kierowniczej i osobistej kroniki biznesowej kadrze zarządzającej, menedżerom wysokiego szczebla, studentom kierunków biznesowych i wszystkim, którzy prowadzą firmę, dużą lub małą.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Liderzy mogą stosować ten sam „Playbook” w każdej branży i w każdym regionie.
  • Należy skupić się na „przewadze ABC”, czyli „postawie, zachowaniu i kulturze”.
  • Zarówno postawy, jak i zachowania napędzają zmiany kulturowe poprzez pracę „ludzi, produktów i procesów”.
  • Wiedzieć, kim się jest i czego się chce. Określić swoje mocne i słabe strony. Być pewnym, że naprawdę chce się przewodzić.
  • Pomagać innym w rozwijaniu ich umiejętności, przyjmowaniu odpowiedzialności i przyczynianiu się do sukcesu zespołu.
  • Budować silne, zgrane i „odpowiedzialne” zespoły, których postawy i zachowania są motorem pozytywnych zmian.
  • Należy znać swój biznes i jego wyzwania, konkurencję, możliwości i perspektywy klientów. Strategia jest niezbędna, ale należy skupić się na jej realizacji i „przeforsowaniu”.
  • Wyjście ze swojej „strefy komfortu”; regularne zakłócanie i „wymyślanie” siebie na nowo.
  • Informować i dawać uprawnienia przełożonym na pierwszej linii, a jednocześnie rozliczać ich z tego, jak zdobywają zaufanie i szacunek swoich zespołów.
  • Budować i utrzymywać zaufanie w stosunku do pracowników, klientów, inwestorów i organów regulacyjnych.

Podsumowanie

Playbook”
Sukces firmy zależy od indywidualnych osiągnięć, współpracy współpracowników i wysoko wydajnych zespołów. Aby poprowadzić upadającą firmę przez udany zwrot lub przekształcić dobrą organizację we wspaniałą, wszyscy muszą wczuć się w potężną kulturę, na którą składają się „wizja, misja, wartości i kierunek strategiczny”.

„Możemy być bardzo dumni z własnych osiągnięć, ale jako liderzy jesteśmy dumni z osiągnięć innych”.
Wyniki organizacji zależą od siły i odporności jej kultury oraz od tego, jak jej ludzie – zwłaszcza liderzy – wykorzystują „przewagę ABC”, czyli „postawę i zachowanie” do kształtowania kultury korporacyjnej. Państwa pracownicy w sposób naturalny obserwują Państwa spojrzenie i działania, szukają wskazówek i naśladują Państwa. Aby wywołać pozytywną zmianę w kulturze korporacyjnej, należy zbadać samego siebie. Proszę poznać swoje mocne i słabe strony oraz cele. Dążyć do poprawy swoich wyników w każdej dziedzinie.

„Bez zaufania nie ma prawdziwej zgodności i nie ma doskonałości w realizacji.
Proszę pomóc tym, którzy są wokół Pana, aby zrobili to samo. Zdobyć zaufanie swojego zespołu, modelując postawy i zachowania, których Pan od niego oczekuje. W ten sposób tworzy się cykl narastającej poprawy i kształtuje kulturę, która tworzy powtarzające się, trwałe sukcesy. Autor Fred Hassan wdrożył ten system jako prezes firmy farmaceutycznej Schering-Plough. Postawa i zachowanie Hassana doprowadziły Schering-Plough do „trwałego dwucyfrowego wzrostu przez kilka kolejnych kwartałów”.

Samodoskonalenie
Aby przewodzić, trzeba być wiarygodnym, „autentycznym”, „celowym” i „połączonym”. Musi Pan znać swoje mocne strony i kierować nimi. Aby wielokrotnie odnosić sukcesy na najwyższych szczeblach wielkiego biznesu, trzeba mieć uczciwość, pasję i umiejętność motywowania siebie i innych. Musi się Pan stale uczyć, słuchać agresywnie, panować nad swoim ego i zachować poczucie humoru. Muszą być Państwo zdecydowani, chętni do wzięcia odpowiedzialności i gotowi do poniesienia jej, gdy sprawy przybiorą zły obrót. Musi Pani „wziąć na siebie” swoją karierę – również porażki i niepowodzenia – bez wymówek i obwiniania innych ludzi.

„Budowanie siły oznacza spojrzenie w lustro i brutalną szczerość wobec tego, co się widzi”.
Wyznaczać cele i skupiać się na swoich priorytetach. Zarządzanie codziennością i oszczędzanie czasu na myślenie o przyszłości i pracę nad inicjatywami długoterminowymi. Aby pokonać przeszkody, należy stosować „trójząb mocy”, czyli:

„Pasja” – okazywanie entuzjazmu, dążenie do doskonałości i dotrzymywanie zobowiązań.
„Odwaga – Należy trzymać się swoich zasad. Mówić głośno, gdy nie zgadzają się Państwo z opinią konsensusu i odchodzić od każdej umowy, która zdradza Państwa wartości.
„Wytrwałość” – Należy trzymać się kursu i wykorzystywać swoją „siłę”, aby przetrwać nieunikniony ból, rozczarowanie i pokusę rezygnacji.
„Zacznij od samodoskonalenia, potem spotęguj to poprzez doskonalenie ludzi wokół siebie, a następnie spotęguj to poprzez doskonalenie zespołu”.
Wykorzystać swoją siłę przywódczą. Rozgałęziać się i rozciągać, szukając nowych, różnych doświadczeń poza swoją „strefą komfortu”. Zobowiązać się do ciągłego uczenia się i, jeżeli to możliwe, szukać zadań zagranicznych i innych ambitnych możliwości. Na przykład, jeżeli Państwa firma oferuje możliwość pracy za granicą, należy podjąć kampanię, aby pracować w krajach lub regionach o najbardziej nieznanej kulturze i języku. „Jako szef Sandoz Pakistan, [Hassan] musiał zrobić więcej i nauczyć się więcej od podstaw”. Niezależnie od tego, czy Państwo podróżują, czy nie, proszę rozwijać swoje globalne nastawienie. Należy kształcić się w zakresie rynków rozwijających się na całym świecie.

„Należy wcześnie określić, kto z różnych zespołów operacyjnych w firmie jest kluczowym motorem i liderem opinii”.
Zostać studentem swojej organizacji i branży, w której Państwo działają. Zanurzyć się i poznać wszystkie aspekty swojej działalności, szukając możliwości pracy w różnych działach firmy. Proszę to robić przynajmniej raz na pięć lat – „wymyślać” siebie na nowo. Hassan dążył do „wewnętrznych korzyści płynących z doświadczania nowych funkcji (sprzedaż, marketing, badania i rozwój, produkcja, planowanie), nowych branż (rolnictwo, chemia, urządzenia weterynaryjne, konsumenci) i oczywiście nowych lokalizacji (praca w terenie na trzech kontynentach)”. Mieć plan – sprawić, aby rzeczy się działy. Na przykład, zamiast czekać na przydział, proaktywnie poszukiwać zadań, które wzbogacą Państwa wiedzę i doświadczenie. Rozmawiać z klientami, rozumieć punkt widzenia regulatorów branżowych, badać społeczności i kraje, w których prowadzi się działalność.

„Nieustanne dążenie do aktywnego słuchania, uczenia się, obserwowania, zdobywania wiedzy i łączenia punktów pomaga rozwijać naszą wiedzę, umiejętności i kreatywność.
Jako kadra kierownicza, najważniejszymi wyborcami są Państwa menedżerowie – zwłaszcza ci na pierwszej linii – oraz klienci. Proszę budować zaufanie z nimi oraz z innymi osobami wewnątrz i na zewnątrz organizacji, będąc autentycznym, dobrze słuchając i udowadniając swoją wiarygodność. Proszę okazać zainteresowanie innymi, być ciekawym, zadawać pytania i dzielić się informacjami. Szukać wpływowych osób w całej organizacji – nie tylko na szczycie – i w branży. Pielęgnować kontakty, które mogą zwiększyć Państwa wpływ i zdolność przekonywania w sposób, który nie opiera się na randze lub hierarchii. Poświęcać czas rodzinie i przyjaciołom, aby zachować równowagę i perspektywę. Zachować „pokorę”, bez względu na swoje osiągnięcia. Pycha i arogancja prowadzą do odczuwania pogardy dla innych, a to z kolei prowadzi do utraty współpracowników, utalentowanych pracowników i klientów.

„Gdy w organizacji rozwijają się produktywne kultury, napędzają one lepsze strategie i lepsze wykonanie, a także zapewniają przewagę konkurencyjną w zakresie innowacji”.
Kiedy już zdobędzie Pan zaufanie, szacunek i pewność siebie tych, którym Pan przewodzi, proszę zacząć rozwijać cechy przywódcze u ludzi wokół siebie.

„Doskonalenie ludzi wokół siebie”
Przyspieszenie zmian poprzez wykorzystanie „trójkąta władzy” składającego się z „ludzi, produktów i procesów”. Zawsze „stawiaj ludzi na pierwszym miejscu”, ponieważ Państwa pracownicy decydują o Państwa sukcesie lub porażce bardziej niż jakikolwiek inny czynnik. Inwestować w doskonałą rekrutację i szkolenia. Zatrudniać najlepszych ludzi na stanowiska kierownicze i krytyczne. Jako lider wyższego szczebla, proszę nadać wysoki priorytet rozwojowi innych. Dobre zatrudnianie i przyjmowanie do pracy jest ważne, ale jeszcze więcej czasu i pieniędzy należy zainwestować w „rozwój talentów”. Proszę upewnić się, że przełożeni i kierownicy pierwszej linii doceniają swoją kluczową rolę jako menedżerów i trenerów talentów. Regularnie sprawdzać i oceniać talenty i liderów w całej organizacji, ściśle zarządzać wynikami i inspirować innych poprzez rozpoznawanie i nagradzanie osób osiągających dobre wyniki, szczególnie tych, które podejmują szanse i ryzyko – niezależnie od tego, czy odniosą sukces, czy porażkę.

„Zaufanie długo się buduje, krótko się je traci, a potem znacznie dłużej odbudowuje – o ile w ogóle da się je odbudować”.
Biorąc pod uwagę wpływ, jaki mają na swoje zespoły, proszę ocenić swoich liderów dokładniej niż innych. Proszę upewnić się, że Państwa liderzy mają pasję i cel, którego potrzebują, aby motywować innych. Nalegać, aby naśladowali zachowania, które Państwo demonstrują w celu doskonalenia swoich umiejętności przywódczych. Niech młodsi członkowie kadry kierowniczej odwdzięczą się Państwu inwestując swój czas w rozwój innych, zwłaszcza przyszłych menedżerów, kierowników pierwszej linii i przełożonych, którymi kierują. Państwa liderzy muszą być godni zaufania i posiadać wiedzę. Powinni prezentować postawy i zachowania, które pomagają budować kulturę zwycięstwa, którą Państwo starają się stworzyć i utrzymać.

„Stać się silniejszym jako lider oznacza wiedzieć, kiedy przestać analizować i zacząć robić”.
Produkty są „nośnikami więzi z klientami oraz napędzają sprzedaż i zyski”. Hassan wykorzystał transformację kulturową oraz szereg innowacyjnych produktów, aby wprowadzić „Sandoz do pierwszej dziesiątki firm farmaceutycznych w USA”. Dzięki jego wysiłkom „następca Sandoz, Novartis, nadal jest odnoszącą sukcesy megakorporacją o silnej kulturze”.

„Nieustanne, ciągłe doskonalenie to sposób myślenia firm, które chcą pozostać w czołówce”.
Aby zachęcić do innowacji w rozwoju produktu, należy stworzyć w dziale atmosferę kreatywności i podejmowania ryzyka. „Dobre procesy zwiększają siłę ludzi i produktów”, dlatego należy zaszczepić odpowiednią dyscyplinę. Należy upewnić się, że pracownicy wiedzą, iż należy odrzucić mało obiecujące pomysły i poświęcić szczególną uwagę finansowanym projektom, również w fazie kontynuacji po zakończeniu ekscytującej pracy wstępnej. Unikać opóźnień i niepotrzebnych komplikacji, które generują niezorganizowane procesy.

„Przy ustalaniu codziennych priorytetów nie można pozwolić, aby to, co pilne, wyparło to, co ważne”.
Zachęcanie liderów i pracowników na wszystkich szczeblach firmy do kwestionowania konwencji. Pielęgnować mentalność start-upu, niezależnie od tego, jak duża jest Państwa firma i jak bardzo ugruntowaną ma pozycję.

„Ulepszanie zespołu”
Liderzy wywierają ogromny wpływ na swoje zespoły, dlatego należy skupić się na swoich zespołach i pomóc im w wypracowaniu jeszcze lepszych postaw i zachowań. Aby dać przykład tego, jak chce Pan, aby Pana zespół pracował – w tym pokazać postawy i zachowania, które napędzają zmiany kulturowe – należy stosować wpływowe modelowanie. Należy praktykować to, co się głosi i „dawać przykład”. Aby budować zdolności i spójność zespołu, należy „stosować strategie Kwartetu Przywództwa”:

„Prowadzenie za pomocą formuły zwycięskiego zespołu”. – Formułować cele zrozumiałe dla ludzi, tak aby nawet najbardziej doświadczeni pracownicy firmy mogli je z łatwością wyjaśnić. Wzbudzać zaufanie do produktów i kierownictwa organizacji. Zachęcać ludzi do mówienia pozytywnych rzeczy i rozpowszechniania dobrego słowa. Pomagać członkom zespołu w rozwijaniu potrzebnych im umiejętności i wiedzy. Dbać o zaangażowanie całego zespołu w sukces. „Wydajność zespołu znacznie wzrasta, gdy wszyscy zgadzają się z mapą drogową dla firmy, dla zespołu i dla jednostki.
„Wdrażanie zachowań o wysokiej wydajności” – Zachęcać do zachowań – współodpowiedzialności, pracy zespołowej, słuchania, uczenia się, ciągłego doskonalenia, rozwijania innych i uczciwości – które prowadzą do trwałego sukcesu, spirali postępu i pozytywnej zmiany kultury. Zapewnienie, że liderzy przejawiają te cechy i inwestują w rozwój swoich zespołów. Podkreślać indywidualną odpowiedzialność, aby budować zaufanie i współpracę. Często zamieszczać, rozpowszechniać i omawiać te zachowania motywacyjne.
„Stosować przywództwo sytuacyjne” – Pamiętając o kontekście Państwa firmy, należy stosować odpowiedni styl przywództwa do każdej sytuacji. W zależności od sytuacji, może trzeba będzie kontrolować, dowodzić, być zdecydowanym lub wydawać rozkazy. Często najlepszym podejściem jest współpraca; w niektórych przypadkach należy prowadzić cicho i wspierająco z tyłu i pozwolić innej osobie być główną cheerleaderką. Podczas współpracy należy być gotowym do zrobienia kroku do przodu lub do tyłu w razie potrzeby. Należy wykazać się entuzjazmem i pewnością siebie, aby zainspirować wiernych i przyciągnąć „gapiów”. W sytuacjach przełomowych – gdy często zagrożone jest finansowe przetrwanie organizacji – należy współpracować. Wykazać swoje zaangażowanie w zmiany, na przykład podejmując trudne decyzje dotyczące poświęcenia luksusowych dóbr i przywilejów kierowniczych, aby wysłać właściwy komunikat. Skupić się na realizacji i wykonaniu zadania. Budować na małych osiągnięciach, aż zbiorowo przekształcą się one w znaczące zwycięstwa. „Budowanie postawy pilności pomaga zapewnić powtarzające się zwycięstwa”.
„Oczekuj, że wszyscy przełożeni będą korzystać z silnika przywództwa” – Przełożeni i kierownicy pierwszej linii mają ogromny wpływ na Państwa pracowników. Należy konsultować cele i strategię z wszystkimi przełożonymi i kierownikami, niezależnie od ich pozycji w hierarchii firmy. Wyjaśniać cele firmy, w tym kierunki strategiczne i ważne decyzje. Pomagać innym w budowaniu ich wiarygodności i wpływu; czynić ich odpowiedzialnymi za podtrzymywanie zachowań, które przyczyniają się do zmian kulturowych i sukcesu. Zachęcanie liderów do poświęcenia czasu na coaching swoich zespołów w celu rozwijania talentów, wyznaczania celów, przekazywania informacji zwrotnych, uznawania osiągnięć i oferowania inspiracji.
„Keep Winning”
Wykorzystanie przewagi ABC do zaszczepienia postaw i zachowań, które budują pożądaną przez Państwa kulturę – zaczynając od kierownictwa wyższego szczebla, innych liderów i każdego zespołu. Spirala pozytywnych zmian w kulturze i lepszych wyników może być krucha, dlatego należy pamiętać o stałym wzmacnianiu. Jeżeli uda się Panu przywrócić firmę do równowagi lub wprowadzić zmiany kulturowe, które zmienią przeciętną firmę we wspaniałą, należy nadal wspierać postawy i działania, które przynoszą efekty.

„Kiedy już wie się, czego się chce, należy opracować jasne cele, wyruszyć w drogę, budować energię i okresowo się odnawiać.
Jako Prezes Bausch & Lomb, Hassan stworzył kulturę, w której „przedstawiciele farmaceutyczni, soczewek kontaktowych i chirurgiczni” pomagają sobie nawzajem w realizacji swoich zadań. Każdy z nich odwiedza klientów osobno i wszyscy nawzajem się chwalą. Żaden klient nie ma poczucia wewnętrznej konkurencji. Każdy pracownik wykazuje lojalność wobec celów wszystkich działów.

„Nienasycona ciekawość sprawi, że poczuje się Pan wzbogacony, nigdy nie znudzony i młodszy niż Pana wiek biologiczny”.
Organizacje, które zmierzają w złym kierunku – na przykład z wyjątkowych do przeciętnych – upadają, gdy tracą zaufanie swoich wyborców. Proszę pracować nad budową i utrzymaniem tego zaufania wśród głównych interesariuszy – pracowników, klientów, inwestorów i organów regulacyjnych. Proszę mieć świadomość, że niezależnie od tego, jak długo będą Państwo pielęgnować to zaufanie, mogą je Państwo stracić w jednej chwili. Utrata zaufania, jeśli nie zostanie skorygowana, odwróci każdy pozytywny cykl i pogrąży organizację w dysfunkcji lub przeciętności, nad którą tak ciężko Państwo pracowali.

Proszę opracować strategię, z którą wiążą się konkretne działania. Skoncentrować swój czas przywódczy na realizacji strategii i utrzymaniu cyklu stopniowego doskonalenia.

O autorze

Fred Hassan jest byłym prezesem zarządu firmy farmaceutycznej Schering-Plough, obecnym prezesem zarządu Bausch & Lomb oraz szefem dużej firmy private-equity.

Rate this post