W dobie płaskich organizacji firmy nagradzają kierowników za to, że robią więcej za mniej. W konsekwencji menedżerowie czasami koncentrują się na robieniu i zapominają o przewodzeniu. Aby spotęgować ten problem, organizacje często awansują najlepszego eksperta technicznego, sprzedawcę lub konsultanta na stanowisko kierownicze, a następnie nie zapewniają tym nowym kierownikom wsparcia, którego potrzebują podczas tego żmudnego przejścia – od wykonawcy do lidera. Eksperci od przywództwa Alan S. Berson i Richard G. Stieglitz dzielą się swoją zbiorową mądrością na temat zmian na stanowiskach kierowniczych. Ich przegląd jest użytecznym przypomnieniem, że przewodzenie polega na budowaniu relacji – w górę, w dół, w poprzek, a nawet poza organizacją – i że częste, znaczące rozmowy są podstawowym narzędziem budowania relacji. getAbstract poleca ich podejście każdemu, kto aspiruje do roli lidera, nowym liderom, którzy starają się znaleźć równowagę w tej roli i tym, którzy chcą pomóc innym w rozwoju.

Opracowanie zostało przetłumaczone maszynowo (przepraszamy za błędy) jako materiał na nasze szkolenia z przywództwa.

Take-Aways

  • Ludzie wykorzystują różne sposoby myślenia i umiejętności, gdy podejmują działania, zarządzają lub przewodzą.
  • W miarę jak przechodzi Pan od roli indywidualnego współpracownika (IC) do roli kierownika, łączy Pan poprzednie umiejętności i wiedzę z nowo nabytymi umiejętnościami budowania relacji.
  • Pracownicy IC wytwarzają rzeczy lub usługi i są znani bardziej z umiejętności technicznych niż z umiejętności prowadzenia rozmów.
  • Skuteczni menedżerowie wykorzystują rozmowy, aby załatwić sprawy z innymi i za ich pośrednictwem.
  • Liderzy zarządzają, ale poświęcają swój czas na rozwój innych, opracowywanie strategii, budowanie sojuszy i pozycjonowanie organizacji w celu konkurowania.
  • Liderzy zadają wnikliwe pytania i dobrze słuchają; menedżerowie odpowiadają na pytania.
  • Jako menedżer i lider proszę skupić się na zrównoważeniu mocnych stron – Państwa i Państwa zespołów.
  • Zachować otwarty umysł: Proszę docenić różnorodność i różnice w myślach, pomysłach i doświadczeniach poszczególnych osób.
  • Nie przyjmować założeń. Prowadzić dyskusje w celu zebrania opinii i informacji.
  • Regularnie przeprowadzać cztery rodzaje rozmów z zespołem, rówieśnikami i przełożonymi, aby „budować relacje”, „rozwijać innych”, „podejmować decyzje” i „działać”.

Podsumowanie

Wartość „Rozmów o przywództwie”
Nie każdy powinien być i nie każdy chce być liderem. Niektórzy ludzie są indywidualnymi współpracownikami (IC), a niektórzy są IC z potencjałem przywódczym. Każdy – od pracownika poczty po prezesa zarządu – posiada rzetelne informacje, cenną wiedzę i dobre pomysły. Rozmowy pomiędzy współpracownikami, zespołami, menedżerami i kierownikami są najbardziej bezpośrednim sposobem odkrywania i dzielenia się tymi zasobami. Skuteczni liderzy rozumieją wartość i długofalowe korzyści płynące z dobrych rozmów, które mogą „stworzyć porozumienie między liderami i zwolennikami”. Te interakcje mogą pomóc w rozwiązywaniu problemów, wyjaśnianiu oczekiwań i podejmowaniu lepszych decyzji. Jednak wielu niedoszłych liderów rozpoczyna dialog ze swoimi przełożonymi, współpracownikami i pracownikami bez wyraźnego zrozumienia różnic między „mentalnością kierowniczą” a „mentalnością przywódczą” – jest to kluczowe rozróżnienie, które sprawia, że prowadzenie rzetelnych rozmów jest jeszcze bardziej konieczne.

„Po każdym awansie Państwa praca będzie bardziej złożona, kontrola bardziej surowa, konsekwencje niepowodzenia większe, a potrzeba dopasowania i inspirowania ludzi bardziej intensywna”.
Prawdziwe rozmowy o przywództwie obejmują:

„Zapewnienie innym wizji, kierunku i inspiracji”.
„Rozwijanie umiejętności zarządzania i inteligencji emocjonalnej innych osób.
„Docieranie do zewnętrznych interesariuszy.
„Ocenę i reagowanie na ciągle zmieniający się świat”.
Gdyby wszystkie nowe zasady połączyć w jedną, brzmiałaby ona: „Przywództwo polega na łączeniu i dopasowywaniu się do innych”.
Zbyt wiele organizacji oferuje tylko jedną ścieżkę awansu zawodowego: Często utalentowani przyszli liderzy muszą uczestniczyć w określonych z góry etapach ścieżki zarządzania, aby osiągnąć prestiż i wynagrodzenie, którego poszukują. Państwa firma mogłaby stworzyć drugą ścieżkę kariery dla tych, którzy wolą pozostać ekspertami technicznymi, dzięki czemu mogłaby promować najlepszych IC w uznaniu ich umiejętności. Tacy pracownicy mogą osiągnąć swoje cele zawodowe bez przymusu stania na czele.

Model rozmów o przywództwie
Niezależnie od tego, na którym miejscu kontinuum przywództwa się Państwo znajdują, należy poświęcić dużo czasu na rozmowy z członkami zespołu, liderami, rówieśnikami i innymi interesariuszami. Rozmowy mają kluczowe znaczenie dla uniknięcia błędów i straty czasu na ich naprawianie. Rozmowy mogą ujednolicić członków zespołu i dać Państwu fakty potrzebne do podjęcia świadomych decyzji. Bez odpowiednich rozmów, Pan i członkowie Pana zespołu mogą działać na podstawie założeń i w ten sposób drastycznie zwiększyć ryzyko popełnienia błędów.

„Celem każdej rozmowy informacyjnej jest pomoc w osiągnięciu uzgodnionych celów, a nie obarczanie winą”.
Proszę przeprowadzić „rozmowę wyjściową” z członkami zespołu, aby zbudować relacje i upewnić się, że wszyscy zgadzają się z tą samą strategią, wizją, celami i indywidualnymi zadaniami. Następnie należy zaplanować regularne rozmowy informacyjne, aby wzmocnić te relacje, upewnić się, że członkowie zespołu są na właściwej drodze, rozwiązać konflikty lub nieporozumienia, a w razie potrzeby wyrazić pozytywne uznanie lub konstruktywną krytykę. W każdej z tych rozmów należy wspierać kreatywność i zaufanie poprzez stworzenie warunków do prawdziwego dialogu, w którym wszystkie strony swobodnie dzielą się pomysłami. Proszę poświęcić czas na zadawanie pytań, aby upewnić się, że wszyscy rozumieją te pojęcia. Proszę zarezerwować czas na rozmowę o możliwych krokach Państwa zespołu, łącząc indywidualne pomysły w celu osiągnięcia najlepszych wyników.

„Cztery rozmowy”
Po wstępnych spotkaniach bazowych należy skupić się na czterech „rodzajach rozmów”. Każdy z nich jest dostosowany do mieszanki umysłów menedżerów i liderów, właściwej dla Państwa stanowiska. Mogą Państwo stosować te cztery rodzaje rozmów niezależnie od tego, na jakim etapie kontinuum znajduje się Państwa menedżer i lider, ale należy je zmodyfikować tak, aby pasowały do Państwa roli i roli Państwa partnera w każdej rozmowie.

„Rozmowy mające na celu budowanie relacji – Jako menedżer, najprawdopodobniej będzie Pan budował „relacje transakcyjne” ze współpracownikami, klientami i dostawcami, aby wszyscy mogli pomagać sobie nawzajem w realizacji zadań. Jako członek kadry kierowniczej będzie Pan potrzebował „zaufanych relacji”, na przykład z liderami spoza firmy, aby budować strategiczne sojusze. Im więcej relacji – i rozmów o relacjach – Państwo nawiążą, tym lepiej będą Państwo wiedzieć, komu można zaufać w kwestii właściwego spojrzenia na problemy lub możliwości. Nauczą się Państwo również, jak uzupełniać swoje mocne strony umiejętnościami innych. W trakcie rozmów należy zadawać pytania, szukać wspólnego zrozumienia i uważnie słuchać. Nie należy zbytnio polegać na e-mailach i SMS-ach: Telefon jest lepszy, a rozmowy twarzą w twarz są najlepsze. Proszę odnosić się z szacunkiem i starać się angażować i inspirować innych w trakcie budowania relacji. Proszę pamiętać, że ludzie stale patrzą na Pana. Proszę unikać przynoszenia do pracy negatywnych nastrojów, ponieważ milczenie i mowa ciała również wysyłają sygnały. Proszę mieć umysł otwarty na różne i przeciwstawne poglądy. Doceniać różnorodność poglądów, szczególnie tych najbliższych.
„Rozmowy w celu rozwoju innych” – Wraz z awansem na szczeblach kierowniczych należy zwiększyć swoje inwestycje w rozwój innych ludzi. Aby odnieść sukces jako lider, trzeba mieć naśladowców. Należy w nich inwestować, rozwijać ich, doceniać i zdobywać ich lojalność. Aby móc awansować, potrzebują Państwo następców. Należy ich wspierać coachingiem, pozwalać im jak najczęściej robić to, co robią najlepiej i dawać im potrzebne narzędzia. Regularnie przekazywać formalne i nieformalne informacje zwrotne. Być otwartym i bezpośrednim. Nie należy bać się konstruktywnej krytyki. Ludzie zasługują na to, aby wiedzieć, na czym stoją i nigdy nie powinni być zaskoczeni, gdy przyjdzie czas na formalną ocenę wyników. Wszystkie informacje zwrotne należy formułować tak, aby pomóc odbiorcom osiągnąć ich cele. Poszukiwanie mentorów dla członków zespołu i wspieranie ich w czerpaniu jak największych korzyści z tych relacji. Konsekwentnie dostrzegać duże i małe osiągnięcia ludzi.
„Rozmowy w celu podjęcia decyzji” – Rzadko kiedy ma się wystarczająco dużo czasu i informacji lub odpowiednie warunki do podjęcia decyzji w idealnym kontekście. Liderzy podejmują lepsze decyzje, gdy mogą skorzystać z wielu perspektyw i zdobyć jak najwięcej danych, które pomogą im w ocenie sytuacji. Należy organizować rozmowy w celu zebrania danych, określenia opcji i uzyskania szerokiego poparcia dla decyzji. Należy pozostać otwartym na budowanie konsensusu wokół kompromisu. Zamiast koncentrować się na problemach, należy nadać ton rozmowie, zadając dociekliwe pytania, które otwierają możliwości i wzmacniają wszystkich w grupie.
„Rozmowy, aby podjąć działanie” – Wcześniejsze rozmowy stwarzają optymalne warunki do działania, ale działanie wymaga dodatkowych dialogów. Proszę wykorzystać rozmowy do zaplanowania działań. W ten sposób będą Państwo rozwijać pomysły i budować porozumienie. Okoliczności prawdopodobnie zmienią Państwa plany, dlatego należy przygotować zespół na zmiany. Nie należy działać w oparciu o założenia. Proszę zadawać pytania, zbierać dane i odpowiednio kształtować swoje plany i działania. Zwracać się do ludzi z prośbą, nie wydawać im rozkazów. Wkrótce po podjęciu działań należy przeprowadzić „ocenę po działaniu” – wymyśloną przez armię amerykańską – aby porozmawiać z zespołem o tym, co się udało, co nie i jak można to poprawić.
„Stosując mentalność kierowniczą, należy podejmować decyzje w oparciu o liczby i fakty… stosując mentalność przywódczą, należy brać pod uwagę ludzi, którzy będą uczestniczyć w podejmowaniu i wykonywaniu decyzji”.
Rozmowy wymagają czasu i wytrwałości, ale unikanie ich prowadzi do błędów, których naprawa pochłania dodatkowy czas i pieniądze. Zamiast tego należy wykorzystać dzielenie się pomysłami i budowanie konsensusu, aby dopasować misję Państwa zespołu oraz zrozumienie i zaangażowanie członków zespołu w realizację celów grupy. Należy pamiętać, że osobiste zaangażowanie odbywa się na poziomie emocjonalnym, w oparciu o relacje. Łańcuch rozmów zaczyna się od tych relacji i prowadzi do wspólnych pomysłów, lepszych decyzji i skuteczniejszych działań.

Pierwsza transformacja: Nowy menedżer
Nowi menedżerowie i kierownicy muszą zmierzyć się ze zmianą sposobu myślenia w swoich pierwszych zadaniach jako liderzy pierwszej linii. Jako nowy menedżer będzie Pan miał pokusę, aby nadal robić rzeczy, które zapewniły Panu awans. Zanurzy się Pan w pracy i będzie ją wykonywał, jednocześnie próbując koordynować pracę innych osób. Wkrótce okaże się, że zespół ma do Pana pretensje i postrzega Pana jako mikromenedżera. A ponieważ nikt nie organizuje pracy zespołu ani nie widzi szerszej perspektywy, projekty będą się rozpadać, co zagrozi Państwa pozycji jako lidera.

„Menedżerowie zazwyczaj odpowiadają na pytania, wielcy liderzy rutynowo je zadają”.
Jest mało prawdopodobne, aby Państwa firma udzieliła Państwu wielu wskazówek jako nowemu kierownikowi. Szef może zaplanować spotkanie, na którym będzie można przeprowadzić burzę mózgów, ale w większości firm nowi liderzy toną lub pływają na własną rękę.

Prawie połowa nowych przełożonych i kierowników ponosi porażkę w ciągu 18 miesięcy od awansu, głównie dlatego, że nie są w stanie dokonać udanej transformacji z wykonawcy na kierownika. I nie otrzymują żadnej pomocy w dokonaniu tej zmiany. Idealnie byłoby, gdyby firmy łączyły nowych menedżerów z doświadczonymi liderami, tak aby każdy nowy menedżer miał swojego mentora.

„Jeśli zadaje Pan swoim ludziom właściwe pytania, z reguły nie musi im Pan mówić, co mają robić – sami sobie poradzą”.
Jako menedżer, być może trzeba będzie zmienić sposób myślenia z tego, który sprawił, że odnieśli Państwo sukces jako pracownicy. Zamiast załatwiać sprawy samemu, teraz musi Pan zastanowić się, jak załatwić sprawę za pośrednictwem swojego zespołu. Proszę zaplanować rozmowy z każdym pracownikiem. Proszę wziąć pod uwagę ich perspektywę. Jeżeli przed awansem byliście Państwo rówieśnikami, proszę zaangażować się w rozmowy, które stopniowo zmienią dynamikę między Wami, aby była bardziej odpowiednia dla nowej roli. Proszę rozważyć mocne strony każdej osoby i to, w jaki sposób różni się ona od Pana i reszty zespołu.

„Otwarci menedżerowie wkraczają do rozmowy (czasami fizycznie), aby dowiedzieć się więcej. Zadają wnikliwe pytania i budują relacje, szanując pomysły innych.”
W pierwszej rozmowie wstępnej jako kierownik, proszę spróbować dowiedzieć się, co motywuje każdą osobę. Powinni Państwo znać aspiracje członków swojego zespołu i coś z ich osobistych zainteresowań. Należy wyznaczyć jasne cele i oczekiwania zgodne z ich aspiracjami. Następnie należy regularnie spotykać się, wykorzystując zaplanowane rozmowy informacyjne, aby upewnić się, że członkowie zespołu podążają w kierunku swoich celów. Wielcy menedżerowie wykorzystują takie rozmowy, aby realizować swoje plany i projekty za pośrednictwem innych, rozwiązywać własne i cudze problemy, efektywnie wykorzystywać zasoby i w razie potrzeby zdobywać kolejne. Pracują nad tym, aby osiągnąć lub przekroczyć cele indywidualne, zespołowe i organizacyjne.

Druga transformacja: Nowy Kierownik
Przejście od menedżera do kierownika wymaga kolejnej zmiany sposobu myślenia, od wykonywania pracy do podkreślania strategii i wizji całej organizacji. Większość firm zapewnia jeszcze mniejsze wsparcie przy wchodzeniu w nową rolę kierowniczą niż przy przejściu od IC do kierownika pierwszej linii. Im wyżej się Państwo wspinają, tym mniej pomocy otrzymają i tym mniej będą Państwo zarządzać zadaniami. Mogą Państwo mieć trudności z przejściem od koncentracji na swojej grupie lub dziale do przejęcia odpowiedzialności za sukces firmy. Rozmowy mogą ułatwić tę drogę i pomóc w łączeniu zadań kierowniczych z działaniami przywódczymi w miarę jak będą Państwo piąć się po szczeblach kariery.

„Niezależnie od tego, ile ma się relacji, zawsze potrzeba ich więcej”.
Proszę znaleźć i pielęgnować odpowiedniego mentora na tym etapie rozwoju. Jako lider, proszę wykorzystywać rozmowy do budowania większej liczby kontaktów z osobami spoza zespołu. Szukać strategicznych sojuszy wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz tworzyć „szeroki i głęboki” wachlarz relacji, aby móc wywierać wpływ, dostosowywać interesy i osiągać wyniki – umiejętności, które liczą się, gdy firma ocenia Pana jako lidera. Proszę zastanowić się nad swoim stylem przywództwa. Proszę być autentycznym. Zaangażowanie w rozwój i docenianie innych musi być elementem Państwa pracy jako lidera. Proszę poznać swoich ludzi o wysokim potencjale i zrozumieć ich aspiracje i cele, aby móc dopasować te atuty do realizacji celów organizacji i pomóc członkom zespołu w osiągnięciu ich indywidualnego i grupowego potencjału. Wykorzystywać rozmowy do inspirowania ludzi, dając im czas do namysłu i tworząc warunki do innowacji.

Kontinuum menedżera i lidera
W zależności od tego, na jakim etapie kariery jest Pan na stanowisku kierowniczym lub wykonawczym, będzie Pan musiał łączyć obowiązki związane z zarządzaniem i kierowaniem. Rozmowy z innymi osobami w organizacji mogą pomóc w ocenie, jak bardzo Pana zainteresowania pasują do obecnej roli. Proszę sobie wyobrazić, że działania i elementy mentalności menedżera znajdują się na jednym końcu skali, a działania przywódcze na drugim.

„Budowanie reputacji i relacji trwa latami, ale jedna bezmyślna chwila może wszystko zniweczyć”.
Menedżerowie spędzają więcej czasu ze swoimi bezpośrednimi zespołami. Liderzy współpracują z szerszymi grupami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Menedżerowie koncentrują się na celach i taktykach, które planują zastosować, aby je osiągnąć, natomiast liderzy wyższego szczebla tworzą strategię, wyznaczają cele, przedstawiają wizję całego przedsiębiorstwa i określają nowe działania, aby zrealizować swoje pomysły. Menedżerowie rozwiązują określone problemy, liderzy myślą o możliwościach w szerszym zakresie. Menedżerowie często zastanawiają się nad najlepszym wykorzystaniem ograniczonych zasobów; liderzy myślą o tym, jak zmaksymalizować ludzi, aby zwiększyć zasoby. Liderzy wykorzystują rozmowy do zadawania dobrych pytań; menedżerowie odpowiadają na nie. W praktyce będzie Pan musiał wykonywać niektóre aspekty każdego rodzaju działalności, w zależności od tego, na jakim stanowisku jest Pan liderem. Jako Prezes Zarządu będzie Pan prawdopodobnie spędzał dni na rozmowach z inwestorami, członkami zarządu, partnerami strategicznymi, zespołem wykonawczym i innymi prezesami. Jako nowy menedżer będzie Pan rozmawiał głównie z rówieśnikami, szefem i swoim zespołem.

O Autorach

Alan S. Berson jest konsultantem, trenerem wykonawczym i pedagogiem specjalizującym się w marketingu przywództwa, finansach i planowaniu strategicznym. Richard G. Stieglitz ma doktorat z inżynierii jądrowej, a także doświadczenie w marynarce wojennej USA i w kierowaniu przedsiębiorstwem. Publikuje biuletyn o przywództwie.

Rate this post