Pisząc dla Fast Company, edukatorzy zarządzania Susan Vroman i Barbara Larson przedstawiają pięć kroków postępowania z bezproduktywnymi pracownikami pracującymi zdalnie. Gdy Państwa pracownicy pracują wirtualnie w czasie pandemii, być może trzeba będzie dostosować swój styl zarządzania. Należy zacząć od poznania aktualnych zasad i wskaźników wydajności, a następnie oceniać członków zespołu na podstawie ich indywidualnych wyników. Jeżeli ktoś nie radzi sobie, należy określić swoje oczekiwania i w razie potrzeby stworzyć plany poprawy z ustalonym harmonogramem. Ostatnia opcja może okazać się najtrudniejsza: Zwolnić pracowników, którzy nie spełniają swoich zadań. W przeciwnym razie naraża się Pan na gniew bardziej produktywnych członków zespołu.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wnioski

  • Ludzie nadal będą pracować zdalnie, dlatego należy dostosować sposób zarządzania personelem.
  • Oceniać swoich pracowników na podstawie wyników, a nie „fizycznej obecności”.
  • Pięciostopniowy „Plan poprawy wyników” (PIP) może sprawić, że problematyczny pracownik wróci na właściwe tory.

Podsumowanie

Ludzie będą nadal pracować zdalnie, dlatego należy dostosować sposób zarządzania pracownikami.
Zarządzanie pracownikami zdalnymi stawia przed liderami nowe wyzwania. Ponieważ perspektywa wirtualnego biura trwa nadal, nadszedł czas, aby dostosować sposób, w jaki zarządzają Państwo swoim zespołem, zwłaszcza jeżeli mają Państwo pracowników, którzy osiągają słabe wyniki.

Eksperci ds. zarządzania stwierdzili, że ze względu na osobiste zmiany, jakich doświadczają pracownicy w czasie pandemii, kierownicy są mniej pewni, jak radzić sobie z wadliwymi wynikami pracowników. Menedżerom trudno jest uwierzyć, że ktoś, kto jest jeszcze zatrudniony, nie zaangażowałby się w wykonywanie swojej pracy, ale wahają się, czy nie zlikwidować pracownika, którego wydajność może mieć bezpośredni związek z problemami COVID-19.

„Kierownicy mogą odczuwać połączenie frustracji i poczucia winy, gdy pracownicy nie spełniają oczekiwań”.
Specjaliści ds. zarządzania i zasobów ludzkich (HR) zgadzają się co do pięciostopniowego procesu, który obejmuje określenie problemów członka zespołu zdalnego i sposobu postępowania w takiej sytuacji.

Pierwszym krokiem jest sprawdzenie wytycznych dotyczących wydajności pracy w Państwa firmie, które powinny określać „oczekiwania i wymagania” dotyczące pracy. Jeżeli w Państwa firmie istnieje polityka dotycząca osób pracujących zdalnie, należy jej przestrzegać. Jeżeli nie, należy skontaktować się z działem kadr, aby dowiedzieć się, czy opracowuje taką politykę. Pomoże to Panu upewnić się, że traktuje Pan tę okoliczność sprawiedliwie, zgodnie z polityką firmy.

Proszę zwrócić uwagę, czy wydajność Państwa pracowników zaczęła spadać po rozpoczęciu pracy zdalnej, czy też problem ten występował już wcześniej. Kim Pelzar, konsultant ds. zarządzania zasobami ludzkimi, zaleca, że jeżeli Państwa firma nie ma polityki dotyczącej pracy zdalnej, muszą Państwo upewnić się, że przedstawili Państwo pracownikom swoje oczekiwania i mogą je udowodnić. Należy skorygować wszelkie nieporozumienia dotyczące oczekiwań, zanim pójdzie się dalej.

Oceniać pracowników na podstawie wyników, a nie „fizycznej obecności”.
Od czasów rewolucji przemysłowej kierownicy oceniali pracowników głównie na podstawie ich indywidualnej obecności fizycznej. Nowy paradygmat post-COVID wymaga od menedżerów przejścia od „nadzoru sensorycznego do nadzoru opartego na wynikach”, jak twierdzi Laurel Farrer, konsultantka i założycielka Stowarzyszenia Pracy Zdalnej.

Ten drugi krok wymaga, aby nie patrzeć na to, czy pracownicy są nieuważni podczas – lub nieobecni na – spotkaniach wideo, lecz ocenić, czy spełniają swoje zadania. Farrer uważa, że taka ocena kierownictwa znacznie „wyrównuje szanse” wielu pracowników.

„Często menedżerowie zdają sobie sprawę, że kluczowe wskaźniki wydajności (…) są spełnione, niezależnie od czasu, jaki pracownik poświęca na spotkanie”.
Z perspektywy „wyników” pracownicy, którzy są wysoko postawieni w biurze, mogą ustąpić miejsca mniej widocznym osobom, gdy wszyscy pracują zdalnie. To, kim jest dana osoba, „przestaje mieć znaczenie”, gdy skupiają się Państwo na wynikach, mówi Farrer.

Jeżeli powtórzenie pracownikowi wymagań dotyczących jego pracy nie poprawi jego pracy, należy zorganizować „zdalne spotkanie coachingowe”. Ten trzeci krok daje Państwu możliwość udzielenia wskazówek osobie, która nie pracuje na wymaganym poziomie. Może się Pan wahać, czy zaplanować takie spotkanie wideo, ale brak takiej rozmowy to dodatkowy stres dla Pana zespołu.

Podczas spotkania powinni Państwo wspólnie z pracownikiem przeanalizować ostatnie miesiące pracy zdalnej. Możliwe, że pracownik będzie się ostro bronił, być może dlatego, że nie zdaje sobie sprawy z tego, że jego wyniki są słabe. Proszę pokazać, jak bardzo różnią się wymagania dotyczące pracy od wyników osiąganych przez członka zespołu. Takie rozmowy mogą złagodzić lub nawet rozwiązać Państwa problemy z wydajnością.

Aby przenieść uwagę z problemów pracowników na ich pracę, należy poprosić ich o zastanowienie się, jak mogliby się poprawić. Tradycyjnie pracownicy niechętnie mówią o problemach z technologią pracy zdalnej lub o problemach osobistych, z którymi borykają się w domu, dlatego należy zadawać „neutralnie sformułowane pytania”, aby zachęcić ich do otwarcia się. Po spotkaniu należy udokumentować je, wysyłając e-mail z wyszczególnieniem głównych punktów rozmowy. Należy wymienić wszelkie działania następcze, które Państwo wspólnie ustalili.

Plan poprawy wyników” (PIP) może przywrócić problematycznego pracownika na właściwe tory.
Kolejnym krokiem, jeżeli jest to konieczne, jest zdefiniowanie „Planu poprawy wyników” (PIP) pracownika we współpracy z działem kadr. PIP określa wymagania dotyczące wydajności i wyjaśnia, jak firma będzie mierzyć pracę członka zespołu w określonym czasie. Mogą Państwo uwzględnić sposoby wspierania pracownika, np. oferując mu elastyczne godziny pracy. Omówić PIP na spotkaniu wideo z pracownikiem i kimś z działu personalnego.

„Jeśli nie zarządza się tym, co nie spełnia kryteriów wydajności (…), rodzi się pogarda i niechęć”.
Jeżeli postępują Państwo zgodnie z procedurą, a praca pracownika nie poprawia się w okresie PIP, być może trzeba będzie go zwolnić. Jeżeli nie podejmą Państwo działań, inni, bardziej wydajni pracownicy mogą odejść. Niech Państwa dział kadr przejmie inicjatywę w sprawie ewentualnego rozwiązania umowy.

O Autorach

Susan Vroman, wykładowca zarządzania na Uniwersytecie Bentleya, jest konsultantem ds. przywództwa. Współautorka Barbara Larson jest profesorem zarządzania na Uniwersytecie Northeastern.

Rate this post