Gratulacje! Otrzymał Pan awans na kierownika. Niestety, umiejętności, które sprawiły, że był Pan świetny w poprzedniej pracy, prawdopodobnie mają niewielkie lub żadne znaczenie dla Pana nowego stanowiska kierowniczego. Umiejętności kierownicze to nie umiejętności sprzedaży, umiejętności inżynierskie, umiejętności księgowe czy inne zdolności zawodowe. Ekspert w dziedzinie przywództwa Ryan Hawk w swojej obszernej książce, zawierającej spostrzeżenia, informacje i porady najlepszych liderów, przedstawia, co należy wiedzieć, aby stać się doskonałym menedżerem.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Wielu niedawno mianowanych menedżerów nie rozumie swojej nowej pracy.
- Jako nowy menedżer, proszę nie stać się najnowszym przykładem Zasady Petera.
- Zanim będzie Pan mógł kierować innymi, musi Pan umieć kierować sobą.
- Menedżerowie potrzebują samoświadomości.
- Proszę stać się „maszyną do nauki”.
- Nowi menedżerowie wymagają samodyscypliny i twardego umysłu.
- Aby pomóc swojemu zespołowi w osiągnięciu sukcesu, należy stworzyć pozytywne środowisko i pomóc w podtrzymaniu odżywczej kultury korporacyjnej.
- Wielcy menedżerowie to osoby rozwiązujące problemy, które chcą, aby ich ludzie odnieśli sukces.
Podsumowanie
Wielu niedawno mianowanych menedżerów nie rozumie swojej nowej pracy.
Wielu nowych menedżerów nie wie zbyt wiele o swojej nowej pracy i obowiązkach. Czy jako świeżo upieczony szef wie Pan, co powinien zrobić? Czy wie Pan, czego oczekują Pana szefowie i pracownicy, których Pan nadzoruje? Prawie na pewno oczekują znacznie więcej, niż może Pan sobie wyobrazić lub zaoferować na tym etapie.
„Jeżeli… właśnie awansowała Pani i jest na nowym stanowisku kierowniczym, to gratuluję. Jest Pan teraz tematem rozmów przy stole każdej osoby, która Panu podlega.”
Przejście od działania jako członek zespołu do kierowania nim jest poważnym – i często niepokojącym – przejściem.
Jako nowy kierownik nie powinien Pan stać się najnowszym przykładem „zasady Petera”.
Zasada Petera, przedstawiona przez autora bestsellerów z dziedziny zarządzania, Laurence’a J. Petera, głosi, że w systemach hierarchicznych ludzie awansują do wysokości swojego indywidualnego „poziomu niekompetencji”. Inaczej mówiąc: Ludzie pną się w górę w hierarchii organizacji, aż do momentu, gdy firma przeniesie ich na stanowisko o wyższym statusie, do którego nie mają odpowiednich umiejętności. W tym momencie ci pracownicy, którzy wcześniej odnosili sukcesy, zaczynają osiągać słabe wyniki.
„Jeżeli chce Pan nadal pracować w swojej obecnej firmie (i… szefie), powinien Pan skupić się na dwóch rzeczach: 1) służyć ludziom, którymi Pan kieruje, i 2) pomagać szefowi odnosić sukcesy.”
Jeżeli jednak jest Pan gotów wykonać ciężką pracę, aby zostać liderem, może Pan się wybić. Pierwszym krokiem jest przejście od „członka zespołu do lidera zespołu”. Następnie należy opracować solidny plan realizacji swoich podstawowych zadań kierowniczych. Proszę rozważyć trzy ważne priorytety dla każdego menedżera, zarówno starego, jak i nowego:
Wspieranie pracowników i klientów – To są dwie najważniejsze grupy odbiorców. Należy również dbać o swojego bezpośredniego przełożonego.
Utrzymanie wysokiego poziomu talentu wśród pracowników – Utalentowani pracownicy robią różnicę. Jak wyjaśnia autorytet w dziedzinie zarządzania i emerytowany czterogwiazdkowy generał armii amerykańskiej Stanley McChrystal: „Nie chodzi o taktykę, nie chodzi o strategię; zawsze chodzi o ludzi”.
„Zarządzanie metrykami, które mają znaczenie” – Należy zacząć od dokładnych statystyk wydajności pracowników, którymi Pan kieruje.
Zanim będzie Pan mógł kierować innymi, musi Pan umieć kierować sobą.
Nauczenie się przewodzenia oznacza uświadomienie sobie, „jak się Pan uczy, czego się Pan uczy [i] od kogo się Pan uczy”. Dla wszelkiego rodzaju profesjonalistów uczenie się wymaga studiów i intensywnej praktyki. Na przykład zawodowi sportowcy nieustannie trenują, aby podczas meczów mogli występować jak supergwiazdy. Brat autora Ryana Hawka, A.J. Hawk, był utytułowanym graczem futbolu amerykańskiego w college’u i wybranym w pierwszej rundzie draftu zawodnikiem National Football League – Green Bay Packers. Mimo to spędzał godziny na analizowaniu najmniejszych niuansów technicznych swojej roli na boisku, starając się jak każdy debiutant doskonalić swoją grę.
„Chodzi o drobne szczegóły, nad którymi pracuje się konsekwentnie każdego dnia, aby stały się instynktem. W danej chwili nie trzeba myśleć, można po prostu polegać na stworzonych przez siebie instynktach.” (A.J. Hawk)
Proszę skupić się na prowadzeniu i doskonaleniu siebie, zanim zwrócą Państwo uwagę na ludzi, którymi Państwo zarządzają. Proszę skoncentrować się na dwóch obszarach:
„Budowanie umiejętności” – Umiejętności, które umożliwiły Państwu przejście na stanowisko kierownicze, zazwyczaj nie są umiejętnościami – lub nie są wszystkimi umiejętnościami – potrzebnymi do tego, aby stać się wysokiej jakości menedżerem. Potrzebuje Pan nowych umiejętności, aby poprowadzić swoich pracowników do osiągnięcia najwyższej wydajności. Aby rozwinąć te umiejętności, należy stać się „samonapędzającym się uczniem”.
„Zdobycie wiarygodności – Bycie mianowanym szefem nie oznacza, że zespół automatycznie obdarzy Pana szacunkiem i zaufaniem; musi Pan na to zapracować. Aby zyskać wiarygodność w swoim zespole, należy demonstrować zachowania, które chce się naśladować.
Menedżerowie potrzebują samoświadomości.
Nauka i rozwój zaczynają się od samoświadomości. Kim Pan jest? Czy jest Panu dobrze, czy źle, czy może gdzieś pomiędzy? Czy jest Pan emocjonalnie i psychicznie gotowy, aby przewodzić? Pisząc w Harvard Business Review, Tasha Eurich, autorka książki Insight, opisuje dwie kategorie samoświadomości, które należy rozwijać:
„Wewnętrzna samoświadomość” – Należy zrozumieć swoje osobiste wartości, ambicje, dopasowanie do firmy, emocje i wpływ na otoczenie.
„Zewnętrzna samoświadomość” – Powinni Państwo wiedzieć, jak postrzegają Państwa członkowie zespołu, którym Państwo kierują.
Eurich twierdzi, że 95% ludzi uważa, że ma doskonałą samoświadomość, ale tylko 10% do 15% jest rzeczywiście samoświadoma. A zatem, jak pisze, „80% z nas okłamuje samych siebie w kwestii tego, czy okłamujemy samych siebie”.
„Osoby, które osiągają najlepsze wyniki, uważnie obserwują siebie. Obserwują, co się dzieje w ich umysłach i pytają, jak to jest. Naukowcy nazywają to metapoznaniem – wiedza o własnej wiedzy, myślenie o własnym myśleniu. Osoby osiągające najlepsze wyniki robią to …systematycznie” ” (autor Geoff Colvin)
Testy samooceny mogą pomóc Panu w zdobyciu samoświadomości, która jest Panu potrzebna jako menedżerowi. Do takich testów należą Inwentarz Osobowości Hogana, Inwentarz Osobowości Hexaco oraz Strengths Finder 2.0 firmy Gallup.
Stać się „maszyną do nauki”.
Wielcy liderzy to przemyślane, celowo uczące się maszyny. Rozwijają się, myśląc o tym, czego się uczą i celowo to analizując. Cenią sobie świeże informacje.
„W całym moim życiu nie znałem żadnego mądrego człowieka, który by nie czytał przez cały czas. Żadnego, zero.” (Charlie Munger, wiceprezes Berkshire Hathaway)
Profesor college’u Joshua Lawrence Chamberlain jest przykładem oddanej maszyny do nauki. Wstąpił do armii amerykańskiej podczas amerykańskiej wojny domowej bez żadnego doświadczenia wojskowego. Wierzył, że sam może nauczyć się tego, czego nie wiedział i ufał głębi własnej ciekawości i woli.
Do czasu bitwy pod Gettysburgiem, najbardziej brutalnego starcia w wojnie secesyjnej, Chamberlain był pułkownikiem, dowodzącym 20. ochotniczym pułkiem piechoty z Maine. Wielu historyków twierdzi, że genialny, całkowicie nieoczekiwany ruch taktyczny, jaki Chamberlain wykonał ze swoimi oddziałami Maine, uratował Armię Potomaku i zapewnił Unii zwycięstwo w tej przełomowej bitwie. Gettysburg skierował armię Unii na drogę do ostatecznego zwycięstwa nad Armią Konfederacji.
Chamberlain i jego żołnierze z Maine dowodzili na Little Round Top, małym wzgórzu na polu bitwy. Zabrakło im amunicji. Wszyscy w pułku Chamberlaina wiedzieli, że znajdujące się pod nimi oddziały Konfederacji wkrótce zaatakują. Większość dowódców w tej tragicznej sytuacji zarządziłaby szybki odwrót, ale taki ruch pozostawiłby lewą flankę Unii narażoną na atak.
Zamiast tego Chamberlain rozkazał swoim oddziałom zaatakować żołnierzy wroga u podnóża Little Round Top. Okazało się to jednym z najsłynniejszych kontrataków w historii wojskowości. Nawet bez kul, Mainersi nadal potrafili walczyć. Chamberlain rozkazał im, aby „nałożyli bagnety” na swoje puste karabiny i pobiegli w dół wzgórza, aby zmierzyć się z 15. pułkiem Alabamy.
Śmiały gambit Chamberlaina zadziałał: On i jego ludzie wzięli do niewoli wielu żołnierzy z Alabamy. Ci, których nie udało się schwytać, uciekli z pola bitwy. W jaki sposób Chamberlain, człowiek bez doświadczenia i przeszkolenia wojskowego, odniósł jedno z najbardziej zdumiewających zwycięstw taktycznych w historii działań wojennych?
Jego błyskawiczna decyzja w ogniu bitwy była kulminacją życia tego byłego profesora jako „samouka”. Zanim został oficerem Unii, Chamberlain postanowił przeczytać wszystkie książki o strategii wojskowej, jakie mógł znaleźć. Kiedy wstąpił do armii, poprosił o możliwość dzielenia namiotu z absolwentem West Point Adelbertem Amesem, aby mógł uczyć się o strategii wojskowej i dowodzeniu od kogoś, kto otrzymał najlepsze w kraju wykształcenie wojskowe. Chamberlain wspominał, że co noc przepytywał Amesa, aby móc skorzystać z jego wiedzy.
Nowi menedżerowie wymagają samodyscypliny i twardego umysłu.
Nauka to dopiero początek. Nowi menedżerowie potrzebują samodyscypliny, aby przełożyć to, czego się nauczyli, na „namacalną zmianę” i podejmować trudne decyzje.
„To dzięki samodyscyplinie człowiek 'jest panem swoich myśli i emocji, a nie ich niewolnikiem'”. ” (trener umiejętności mentalnych w baseballu Harvey Dorfman)
Proszę rozwinąć samodyscyplinę poprzez wprowadzenie osobistego reżimu. Codziennie rano należy ustalić wczesną godzinę wstawania. Nie wolno zasypiać przez budzik. Jak tylko się Państwo podniosą, należy ćwiczyć. Zaplanować swoją dietę tak, aby jeść tylko pożywne produkty. Zawsze robić rzeczy trudne, a nie łatwe.
Aby pomóc swojemu zespołowi w osiągnięciu doskonałości, należy stworzyć pozytywne środowisko i pomóc w utrzymaniu odżywczej kultury korporacyjnej.
Wspaniały zespół wymaga wspaniałej kultury korporacyjnej, która charakteryzuje się wzajemnym zaufaniem, otwartością i wspólnym poczuciem kształtowania tej kultury. Jak wyjaśnia antropolog Clifford Geertz, ludzie tworzą kulturę poprzez swoje interakcje i powstający w ten sposób gobelin powiązań, zaufania, szacunku i przyzwoitości.
„Doskonali liderzy osiągają wyniki. Jeśli trener przegrywa zbyt wiele meczów, zostaje zwolniony. Niezależnie od dyscypliny sportu, to pewnik. Podobnie jest w biznesie: Lider, który nie osiąga wyników, wkrótce przestanie kierować swoim zespołem”.
Jako młody oficer, McChrystal otrzymał przydział do jednostki Rangersów. Wkrótce po przybyciu kapral – szeregowy kilka stopni niżej od niego – podszedł do McChrystala i powiedział: „Sir, my tu tak nie robimy”. McChrystal miał rękę w kieszeni lub nieświadomie naruszał podobną niewypowiedzianą zasadę. Wyjaśnia, że w innych jednostkach kapral czułby się onieśmielony, gdyby chciał rozmawiać z oficerem, ale w kulturze Rangersów nikt nie stoi ponad normami zachowania obowiązującymi w jednostce; wszyscy muszą się do nich stosować.
Jako nowy kierownik, proszę mieć świadomość, że wszystko, co Pan robi, pomaga budować kulturę i ducha zespołu. Aby odnieść sukces:
Promować bezpieczne psychologicznie środowisko.
Inteligentne zatrudnianie. Jest to najważniejsze działanie kierownicze.
Inteligentne zatrudnianie wymaga inteligentnej rozmowy kwalifikacyjnej. Należy zadawać pytania uzupełniające, które wykraczają poza oklepane odpowiedzi wielu kandydatów do pracy. Świetnym pytaniem jest „dlaczego?”, „co się stało?” lub „czego się Pan z tego nauczył?”.
Proszę wyrobić sobie pozytywne nawyki.
Aby być dobrym komunikatorem, należy stać się dobrym słuchaczem.
Pracować nad swoimi umiejętnościami w zakresie wystąpień publicznych. Umiejętność dobrego mówienia, zwłaszcza spontanicznego, otwiera szerszą ścieżkę kariery – być może skuteczniej niż jakakolwiek inna umiejętność.
Od razu konfrontować złe wiadomości.
Przygotowanie, które buduje impet, jest najlepszym sposobem radzenia sobie ze strachem.
To, jak Pan mówi do swojego zespołu, może być równie ważne jak to, co Pan mówi.
Nie należy stosować mikrozarządzania. Proszę delegować zadania.
Niech spotkania będą celowe.
Szkolić swoich ludzi. Państwa najlepsi pracownicy chętnie korzystają z coachingu i szkoleń.
Zawsze szukają informacji zwrotnej.
Proszę nauczyć się zarządzać zasobami, nawet ograniczonymi, i wykonywać swoją pracę w obliczu wyzwań lub braku wsparcia ze strony systemu organizacyjnego.
Jeżeli musi Pan kogoś zwolnić, niech Pan będzie gotowy, otwarty i bezpośredni.
Proszę rozwijać zwinność, wielcy menedżerowie dobrze radzą sobie ze zmianami.
Trzymanie się swojej roli dzisiaj nie powinno być celem na jutro. Należy dążyć do czegoś więcej.
Jako menedżer, wyniki Państwa pracowników są Państwa wynikami.
Wspaniali menedżerowie to osoby rozwiązujące problemy, które chcą, aby ich ludzie odnieśli sukces.
Skuteczni menedżerowie są szczerzy, jeśli chodzi o otaczający ich świat, problemy organizacji oraz własne wyzwania, mocne i słabe strony. Aby doskonalić siebie i swój zespół, trzeba mieć szerokie horyzonty myślowe, pokorę, poczucie ciekawości i chęć wzmocnienia swoich pracowników.
„Wielkie przywództwo polega na rozwiązywaniu problemów. Należy biec w kierunku problemów i pracować nad ich rozwiązaniem.” ” (Carly Fiorina, była Prezes Zarządu Hewlett-Packard)
Gdy stanie się Pan bardziej doświadczonym menedżerem, proszę pracować nad stopniowym samodoskonaleniem. Proszę poszerzać swoje możliwości, korzystać z okazji do nauki w pracy i w domu. Proszę rozważyć opanowanie kolejnego języka, podróż w nowe miejsce lub naukę gry na instrumencie muzycznym. Nieustannie się rozwijać.
O autorze
Ryan Hawk, szef praktyki doradczej Brixey & Meyer w zakresie przywództwa, prowadzi podcast The Learning Leader Show, który jest popularny w 150 krajach.