Style i role kierownicze polskich szefów cz.2

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Niemal pięciuset polskich szefów wypełniło na naszych szkoleniach biznesowych kwestionariusz „Mapa Stylów i Ról Kierowniczych”. To 80 pytań behawioralnych (opisują preferowane zachowania), które badały styl kierowania podwładnymi, metodę podejmowania decyzji, a także preferencję dla wybranych rodzajów zadań menedżerskich.

W wyniki badania powstała klasyfikacja pięciu najczęściej przyjmowanych ról kierowniczych i pięciu najpopularniejszych stylów zarządzania.

Rolami (menedżer, lider, coach, strateg, partner dla rynku) zajmowaliśmy się w poprzednim artykule. W tym skupmy się na pięciu zidentyfikowanych najpopularniejszych stylach zarządzania. Zdecydowaną większość badanych menedżerów można opisać jednym lub dwoma (bo prawie nikt nie jest czarno biały) z poniższych określeń:

  • Strażak gaszący pożary i robiący wszystko na raz
  • Demokrata, zwolennik kolegialnego decydowania
  • Biurokrata dbający o zasady, regulamin i porządek
  • Autokrata samodzielnie decydujący i zarządzający
  • Zwolennik partycypacji i delegowania uprawnień

Każdy z badanych został oceniony pod kątem preferencji dla danego stylu, na skali od zera do osiem. Zero oznacza, iż dana osoba w ogólnie zarządza w danym sposób (danym stylem). Osiem – że zarządza niemal wyłącznie w ten sposób. Poniższe wykresy prezentują średnie wyniki dla każdego ze stylów – w podziale na kobiet i mężczyzn oraz szczeble zarządzania.

To, iż dominującym stylem, jest „zwolennik partycypacji” – to dobrze, bo to najbardziej pozytywy styl. Niepokoi jednak bardzo wysoki wynik drugiego stylu: „strażak”. To styl menedżera chaotycznego, zwykle słabo zorganizowanego, realizującego zadania na ostatnią chwilę. Nie sprzyja stabilnej długofalowej działalności, choć świetnie sprawdza się gdy trzeba pracować operacyjnie i pod presją czasu.

Małe firmy częściej zarządzanie są „po strażacku”, duże – częściej partycypacyjnie. Im wyżej zajmowane stanowisko w strukturze organizacyjnej tym rzadziej menedżer jest strażakiem i demokratą, a częściej zwolennikiem partycypacji.

Charakterystyka zidentyfikowanych stylów:Strażak
Strażak nienawidzi planowania. Nie chce pracować w uporządkowany, systematyczny sposób, woli raczej reagować na bieżące sytuacje, które go otaczają. Wykonuje wiele rzeczy na raz – często na ostatnią chwilę. Przez to ciągle nie ma czasu na spojrzenie długoterminowe, z dystansu. Czasem wynika to z faktu, że „jest w gorącej wodzie kąpany” – każda zmiana w jego otoczeniu wywołuje w nim burzliwą i natychmiastową reakcję. Wówczas plany idą w kąt, a on włącza „ręczne sterowanie” i osobiście podejmuje działania będące konsekwencją tej zmiany (naprawia problem, lub szybko wykorzystuje pozytywną zmianę – by nie stracić chwilowej szansy).
Strażak jest zwykle trudnym szefem. Podwładni wiedzą, że może co chwilę zmieniać plany, wprowadzając chaos i wyrzucając do kosza efekty wcześniejszej pracy. Lubi też szybko podejmować wszystkie decyzje, więc nie ma czasu na skonsultowanie ich z zespołem. To powoduje u wielu osób frustrację.
Jednak strażak ma też swoje silne strony. Potrafi pracować pod presją krótkich terminów i wysokiego stresu. Nadaje się więc do opanowywania krótkotrwałych sytuacji kryzysowych. Poradzi sobie też lepiej od wielu innych w otoczeniu bardzo zmiennym i nieprzewidywalnym. Wreszcie, jako człowiek akcji, często będzie sprawny w działaniach „w terenie”, gdy trzeba skoordynować w biegu wiele spraw. Zwykle lepiej sobie radzi na niższych, operacyjnych szczeblach zarządzania. By awansować, musiałby nauczyć się planowania, delegowania i pracy w uporządkowany sposób.

Demokrata
To przedstawiciel skandynawskiego stylu zarządzania. Nie wywyższa się ponad zespół, nie chce podejmować decyzji jednoosobowo, uważa że większość ma rację. Zanim podejmie decyzje, poprosi zespół o opinie, a problem podda otwartej dyskusji. Potem podejmie taką decyzję, jaką zaopiniuje większość.
Taki szef jest zwykle lubiany, uznawany za osobę sympatyczną i uczciwą. Jednak jego miękkie zarządzanie nieraz oznacza, że trudniejsi podwładni „wejdą mu na głowę”. Jeśli na to pozwoli – bo zabraknie mu odwagi podjęcia niepopularnych decyzji – z czasem utraci szacunek. Może też wykreować postawy roszczeniowe: skoro oddał ludziom palec, oni mogą zacząć sięgać po całą rękę.
Demokrata może być dobrym mediatorem i pacyfikatorem konfliktów. Będzie też potrafił znaleźć porozumienie pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania. Często uchwyci też równowagę pomiędzy interesami pracowników i pracodawcy.
Jego styl kierowania ma zwykle dwie wady. Pierwsza: szybkość podejmowania decyzji. Skoro pozwala na otwartą dyskusję (nie przedstawia grupie decyzji do konsultacji, lecz prosi grupę by sama ją wymyśliła), ta może ciągnąć się godzinami. I druga: jego decyzje nie muszą być najlepszej jakości. Większość nie zawsze ma rację, a kompromis bywa nijaki. Szczególnie, jeśli trzeba będzie podjąć decyzję, która jest niewygodna dla załogi. Wówczas większość wybierze interes swój, czyli pracowników. A on – jako menedżer i przedstawiciel interesu pracodawcy – nie osiągnie postawionego przed nim celu.

Biurokrata
Porządek i zgodność z zasadami – to kluczowe priorytety dla menedżera preferującego biurokratyczny styl zarządzania. Taki kierownik działa w sposób przewidywalny, stabilny, i usystematyzowany. Jego podwładni zawsze wiedza, czego od niego oczekiwać. Mają poczucie bezpieczeństwa, dowiadują się o planach z odpowiednim wyprzedzeniem. Decyzje, zasady postępowania, plany i raporty są sporządzane w formie pisemnej – co gwarantuje, że nie umkną pamięci.
Zaletą takiego kierownika jest wprowadzenie ładu, precyzyjnych zasad, a także łatwość zastąpienia go np. w czasie urlopu (bo zastępca ma uporządkowaną dokumentację, jasny plan działań i wszystkie ważne informacje na piśmie). Jednak ten styl ma też wady. Pierwszą i chyba najważniejszą jest nieelastyczność. Biurokrata lubi mieć wszystko zaplanowane i uporządkowane. Jeśli przytrafi mu się zaskakująca zmiana, potrzebuje czasu, by się do niej przygotować. Zanim więc zacznie działać, może być już za późno.
Drugą jego wadą może być przesadne rozbudowywanie raportów i regulaminów. W przypadku raportów – ich wypełnianie zajmie przesadnie dużo czasu. Zaś rozbudowane regulaminy mogą zabijać elastyczność, kreatywność i inicjatywę.Taki menedżer sprawdza się w działach wymagających porządku, przestrzegania zasad i przewidywalności: kontrola jakości, finansowy, prawny, itp. Trudno mu będzie odnaleźć się w marketingu czy sprzedaży, a także w zarządzaniu kryzysowym.

Autokrata
Autokrata to zwolennik rządów silnej ręki i jednoosobowego decydowania. Szybko i zdecydowanie podejmuje decyzje, a następnie zleca ich wdrożenie. Nie pozostawia podwładnym wątpliwości, jak powinni funkcjonować. Sprawdza się więc tam, gdzie decyzje muszą zapadać błyskawicznie, a potem być sprawnie wdrażane. Jest też skuteczny, gdy podwładni nie wykazują żadnej inicjatywy i przejmują rolę biernych wykonawców.
Jednak styl autokratyczny ma więcej wad niż zalet. Po pierwsze, jednoosobowo można kierować małą firma. Gdy biznes się rozrasta, a autokrata nadal o wszystkim decyduje sam, staje się hamulcem. Decyzji do podejmowania jest coraz więcej, a jemu nie przybywa czasu. Pojawia się więc zator decyzyjny i w efekcie firma działa coraz wolniej. Staje się nieelastyczna. Dodatkowo, menedżer który poświęca czas podejmowaniu decyzji operacyjnych, nie ma czasu na planowanie rozwoju.
Drugą wadą autokraty jest trudność w motywowaniu: ludzie zwykle nie lubią być przez całe życie podwładnymi dowódcy wojskowego i biernymi wykonawcami czyichś pomysłu. Nie widząc szans na rozwój, odchodzą – zwykle ci najlepsi.
Wreszcie, autokrata nie pozwala innym wnosić swoich pomysłów i przez to poprawiać jakości decyzji. Często wybiera drogę błędną, ale jego własną. Jeśli popełni większą liczbę pomyłek, może zabić swoją firmę.

Zwolennik partycypacji i delegowania
To zdecydowanie najlepszy ze wszystkich stylów kierowania. Menedżer, który go reprezentuje, osiąga zdrowy balans między zdecydowanym zarządzaniem a motywującą i tworzącą dobry klimat demokracją. Z jednej strony – w odróżnieniu od demokraty – sam podejmuje kluczowe decyzje, nie oddaje ich woli większości. Ale z drugiej strony – w odróżnieniu od autokraty – decyzje te konsultuje z zespołem i modyfikuje w oparciu o opinie podwładnych. Jego ludzie wiedzą więc, że mają wpływ na strategię i mogą wnosić pomysły, ale zdają też sobie sprawę, kto ma ostateczne zdanie.
Zwolennik partycypacji chętnie dzieli się swoją władzą – delegując część uprawnień podwładnym. Wykorzystuje to, by motywować ludzi, ale też oddać część prostszych zadań i skupić swoją uwagę na kluczowych problemach.
Taka osoba nie zawsze jest lubiana – szczególnie, gdy podejmie niepopularne działania. Zwykle jest jednak szanowana za to, że konsultuje się z zespołem i słucha jego opinii. Jeśli taki menedżer działa w sposób uczciwy i uzasadnia swoje wybory, ludzie potrafią też docenić jego zdecydowanie.
Jednocześnie, ponieważ menedżer ten nie akceptuje decyzji większości które uważa za mylne, nie prowadzi też długich dyskusji, jest ceniony za szybkość i skuteczne działanie.

Polecamy

Szkolenia Zarządzanie zmianą

Szkolenia Prowadzenie Prezentacji