Sensouświadamiacz

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

– To ja, trybik korporacyjnej maszyny – powiedział Steve Jobs. – Mała zębatka, która nie mam wpływu na to, gdzie maszyna się toczy. Czy to, co robię, ma sens? Chyba nie, ale skoro szef płaci, to wymaga. Przyczaję się, odfajkuję co każą i cichutko poczekam na premię.  

Zaraz, jak to Steve Jobs? Chyba coś się autorowi pomyliło. To nie mógł być on. Mogę od ręki podać nazwiska dziesięciu naszych pracowników, którzy tak by o sobie powiedzieli. Ale Jobs? Ten wynalazca i przywódca?

Zanim zaczniesz czytać dalej, weź proszę kartkę i długopis. Zrobimy dwuminutowy eksperyment. Przez pierwszą minutę wypisz nazwiska wszystkich pracowników Twojej firmy, którzy najprawdopodobniej czują się Meleńkimi Trybikami Korporacji. Przez drugą minutę wypisuj tych, którzy czują się Silnikami i Kierownicami: wierzą, że od efektów ich pracy zależy, dokąd Firma pojedzie i jak szybko dotrze do celu. Czują się Sprawcami, Innowatorami lub Liderami.

Jeśli liczba nazwisk po obu stronach kartki jest porównywalna, potrzebujecie Sensouswiadamiacza. A jeśli Maleńkie Trybiki dominują – potrzebujecie go w wersji turbo.

Scenka z życia pewnej firmy budowlanej. Przy jednej z remontowanych ulic na moim osiedlu kilku panów z łopatami, operator koparki i kierujący nimi brygadzista.

– Panowie – mówi brygadzista (pozwolę sobie, cytując, pominąć przecinki budowlane na K.) – do wykopania jest 10 metrów rowu. Wy (tu zwraca się do robotników z łopatami) macie wykopać każdy po dwa metry. A Ty Kaziu (tu zwraca się do operatora koparki) masz na razie wolne.

Jak myślisz – co poczuli panowie z łopatami? A co pomyśleli o swoim szefie?

„Nie rozumiemy, po co szef każe kopać ręcznie, ale że lubimy i cenimy swojego brygadzistę, to z radością ruszymy do pracy!”

Czy może raczej mieli krótszy wniosek: „Idiota!” ?

A jeśli powiem, że decyzja szefa miała głęboki sens? Bo w tym miejscu leżą płytko osadzone światłowody, które szufla koparki może zniszczyć?

Tylko dlaczego brygadzista tego nikomu nie wyjaśnił? Ja o światłowodach wiem – mieszkam tu i korzystam z nich. Ale ekipa budowlana była na tej ulicy po raz pierwszy.

Znam dwie możliwe odpowiedzi na powyższe pytanie:

  1. Bo szef uznał, że do kopania rowu ta informacja potrzebna nie jest. Mają wiedzieć skąd i dokąd kopać, jak szeroko i głęboko – reszta wiedzy jest im zbędna.
  2. Bo szef uznał, że to oczywiste: skoro on wie, to i wszyscy wiedzą. To po co strzępić język na oczywistości?

Nie wiem, która opcja jest prawdziwa w tej konkretnej sytuacji (w realiach biznesowych obie występują równie często). Wiem natomiast, że sposób, w jaki brygadzista zakomunikował zadanie, nie zmotywował nikogo. Wnoszę po prostej obserwacji. Gdy szef opuścił plac robót, panowie zaczęli używać nagle zdań wielokrotnie złożonych. To te z dużą liczbą przecinków.

Ogłaszamy konkurs na najlepszą firmową innowację. Zgłaszajcie swoje pomysły. Spośród wszystkich nadesłanych koncepcji zarząd wylosuje jedną, którą – jeśli budżet na to pozwoli – może wdrożymy w przyszłym roku.

Prawda że to motywująca wizja? Że pracownicy aż rwą się do kreatywnego główkowania?

Niestety jest odwrotnie. Zaczynamy myśleć innowacyjnie dopiero, gdy czujemy do tego motywację. A podstawowym warunkiem jest tu wiara, że nasz pomysł może zostać wdrożony, nasza praca ma sens i mamy na coś wpływ. Poczucie sensu i poczucie sprawstwa to dwa niezwykle silne czynniki pozafinansowej motywacji. I jednocześnie kluczowe warunki do promowania twórczego myślenia.

Dlatego jednym z pierwszych kroków w budowaniu innowacyjnej kultury jest przeprowadzenie kampanii informacyjnej, która da załodze głębokie poczucie sensu:

  • sensowności firmowej strategii,
  • sensowności zadań na danym stanowisku pracy,
  • sensowności budowania kultury innowacji.

Sensouświadamianie to tak naprawdę udzielanie odpowiedzi na poniższe pytania:

  1. Na czym polega nasz strategia i model biznesowy
  2. Na czym najwięcej zarabiamy a na czym tracimy (na pewno wiedzą to finanse, ale czy także handlowcy albo logistycy?)
  3. Kim są nasi główni klienci i jakie mają potrzeby (zwykle wie to marketing i sprzedaż, ale czy także osoby wytwarzające produkty?)
  4. Dlaczego działamy tak a nie inaczej: mamy takie plany, strukturę organizacyjną, ceny, cele okresowe i kryteria oceny… Jaki sens przyświecał szefom, ze tak właśnie zaprojektowali firmę i jej produkty?
  5. Czym w przyszłości może nam zagrozić konkurencja, a czym możemy wygrać na rynku my?
  6. Jak (i dlaczego) musi się zmieniać nasza firma, by stale liczyć się na rynku?
  7. Jakie są główne wąskie gardła, które nas ograniczają? Gdzie najbardziej potrzebujemy innowacyjnych pomysłów?
  8. Dlaczego potrzebujemy innowacji – dlaczego nie może być tak jak było kiedyś, dlaczego nie może być po staremu?
  9. Jakie dostępne w otoczeniu szanse powinniśmy wykorzystać?
  10. Jaki wkład w firmę wnoszę ja i mój dział? Jakie korzyści wynikają, a jakie powinny wynikać z efektów mojej pracy i działań moich kolegów z zespołu?
  11. Kto jest moim klientem wewnętrznym i czego ode mnie oczekuje?
  12. Co musiałbym zrobić, by szef bardziej mnie cenił?
  13. Dlaczego szef stawia mi takie właśnie cele, narzuca te ograniczenia lub kryteria oceny albo metody pracy? Dlaczego czasem nie mogę zrobić czegoś innego, albo zrobić tego inaczej?
  14. O co chodzi z tym wdrażaniem innowacyjnej kultury? Na czym to ma polegać, co będzie robione i jak wpłynie to na moją pracę?
  15. Jakie będę miał korzyści z bycia innowatorem? I co to znaczy nim być – jak mam zmienić swoje działania lub myślenie?
  16. A co mi grozi, gdy mój pomysł się nie spodoba, albo nie sprawdzi? Albo gdy szef uzna mnie za nadgorliwego i próbującego zająć jego miejsce?

Część z tej kampanii jest ogólnofirmowa – może być prowadzona na spotkaniach rocznicowych, w biuletynie czy intranecie.

Inne działania muszą być kaskadowane przez menedżerów i stać się częścią osobistych spotkań z podwładnymi. W szczególności dotyczy to odpowiedzi na takie pytania jak „co ja mogę zrobić na moim stanowisku pracy” czy „kto jest moim klientem wewnętrznym i jakie ma potrzeby”. Tu owe odpowiedzi będą inne dla każdej grupy stanowisk.

My zachęcamy jednak do bardziej innowacyjnego podejścia także w aspekcie samej komunikacji. Np. u jednego z klientów pracowaliśmy nad uświadomieniem robotnikom sensu ich pracy – w wymiarze ekonomicznym. Chodziło o to, by rozumieli gdzie na produkcji powstają koszty i jak każdy z nich może szukać optymalizacji w procesach produkcyjnych. Czyli: jak każdy pracownik może swoimi innowacjami zwiększyć zyskowność firmy.

Oczywiście nie robiliśmy wykładu z ekonomii dla pracowników fizycznych. Zaprojektowaliśmy planszową grę symulacyjną, której struktura odzwierciedlała proces produkcyjny. Plansza była halą, klocki Lego surowcem do produkcji, a żetony kosztami i przychodami. A potem zaproponowaliśmy pracownikom drużynowe rozgrywki. W efekcie wszyscy – przez zabawę – poznali strukturę kosztów produkcyjnych. Po tym turnieju liczba zgłaszanych pomysłów (do firmowej skrzynki z sugestiami) nie wzrosła bardzo wiele (raptem o ok 1/3). Za to bardzo wzrósł odsetek tych sensownych ekonomicznie. Po prostu załoga zrozumiała ekonomiczny wymiar i sens swojej pracy.

Gdy w 1999 roku pracowałem w Copenhagen Business School, na jednym z seminariów dyskutowaliśmy o opublikowanych w duńskiej prasie wynikach ciekawych badań. Dotyczyły one innowacyjności w zawodzie… sklepowego pakowacza. W niektórych krajach przy kasach spotkamy, oprócz kasjera, także osobę której zadaniem jest spakowanie produktów do siatek lub toreb. Wydawałoby się, że trudno o nudniejszą pracę, w które próżno poszukiwać sensu i spełnienia aspiracji zawodowych. Większość pakowaczy uprawia ten zawód z musu (nie mają kwalifikacji pozwalających szukać lepszego zajęcia), albo tymczasowo (np. dorabianie podczas studiów). Gdyby spytać ich o sens ich pracy, nie uzyskamy zbyt inspirujących odpowiedzi.

Jest jednak grupa pakowaczy (przyznajmy: niewielka), która sens swojej pracy postrzega inaczej niż „zarobić i przetrwać”. Oni uważają, że są ostatnim ambasadorem sklepu, który reprezentuje ich sieć i buduje jej wizerunek w oczach klienta. Uważają bowiem, ze budują ostatnie wspomnienie klienta w sklepie (to, które pozostaje po wyjściu z niego) i pierwsze po powrocie do domu (czy reklamówka była mądrze spakowana, czy też jajka zgniotły się przyciśnięte mlekiem?). Ci nieliczni pakowacze sens swojej pracy postrzegają głębiej: zadowolić klienta i sprawić by mógł cieszyć się rozpakowanym produktem.

Okazuje się, że ta grupa jest w stanie nawet w tak niewdzięcznym miejscu pracy doszukiwać się sporej liczby innowacji: w optymalizacji procesu kasowania i pakowania, w kształcie i budowie toreb, w promocjach przy kasie… Badania pokazują, że liczba generowanych innowacji nawet w tak prostym zawodzie jest ściśle skorygowana z pozytywnym postrzeganiem i rozumieniem sensu swojej pracy.

A do Steve’a Jobsa jeszcze nieraz wrócimy w naszych rozważaniach…

  1. TS on 19 czerwca 2017 at 13:25 napisał:

    Szanowni Państwo,
    prowadze zajecia na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Są to zajęcia z psychologii społecznej, w tym psychologii twórczości i kreatywności w biznesie. Lista przytoczonych tu 16 pytań to znakomity punkt wyjścia do ułożenia kwestionariusza pomiarowego świadomości innowacyjnej w przedsiębiorstwie.
    Chicałbym zadac studentom studiów podyplomowych prace polegająca na krytycznej analizie ich własnej firmy przez pryzmat powyższych 16 pytań – oczywiście z powołaniem się na Państwa jako źródło.
    Moje pytanie brzmi: czy mam Państwa zgode? I kto jest formalnym autorem tej listy pytan – kogo podac jako źródło?
    Z powazaniem
    T. Stryjek

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.