Technologia obiecuje, że pewnego dnia wszyscy pracownicy wiedzy będą mogli pracować z dowolnego miejsca – z hamaka na plaży, z chaty w górach, z ciśnieniowej kapsuły na Księżycu. Pandemia przyspieszyła rewolucję w zakresie pracy zdalnej, ale nikt nie przypuszczał, że będzie ona wyglądać w ten sposób. Czy ten ruch był negatywny, pozytywny czy mieszany? Leisa Reichelt, szefowa działu badań i obserwacji w firmie Atlassian, postanowiła odpowiedzieć na to pytanie, wysyłając ankietę do tysięcy pracowników zdalnych. Ich pouczające odpowiedzi dają wgląd w to, jak pomóc Państwa współpracownikom lub zespołowi przetrwać pandemię.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wskazówki

  • Organiczny, spontaniczny kontakt z pracą innych ludzi może prowadzić do większej innowacyjności. W przypadku pracy zdalnej może być konieczne ułatwienie takich interakcji.
  • Praca w domu powoduje, że niektórzy pracownicy obawiają się, że nikt nie zauważy ich wysiłków.
  • Inni pracownicy po raz pierwszy czują się wreszcie zauważeni.
  • Pandemia sprawiła, że nierówne warunki życia stały się bardziej widoczne dla współpracowników; proszę nie pozwolić, aby uniemożliwiło to ludziom dostęp do równych możliwości pracy.
  • Przygotowywany przez Atlassian framework „Experience Factor” może pomóc menedżerom wspierać pracowników, którzy pracują w domu w różnych warunkach.

Podsumowanie

Organiczny, spontaniczny kontakt z pracą innych ludzi może prowadzić do większej innowacyjności. Podczas pracy zdalnej może być konieczne ułatwienie takich interakcji.
Firma Atlassian przeprowadziła ankietę wśród 1000 pracowników zdalnych, aby dowiedzieć się, jak rozproszone biuro wpływa na ich życie zawodowe. Wyniki wskazują, że praca w domu ma zarówno zalety, jak i wady. Pracownicy zgłaszają dłuższe okresy „pracy z głową”, co pozwala im czuć się bardziej efektywnie.

Jednym z bardziej niepokojących wniosków jest to, że pracownicy pracujący w domu mają większą motywację do wykonywania mało stresujących, ustrukturyzowanych, rutynowych zadań niż do podejmowania złożonych zadań wymagających współpracy. Osoby nowe w strukturze pracy w domu wydają się najbardziej skłonne do unikania skomplikowanych zadań. Może to być naturalna reakcja na niepewne czasy lub może wynikać z mniejszej liczby interakcji ze współpracownikami.

„Brakuje im organicznych spotkań z pracami innych, które kiedyś były przypięte do ścian lub pozostawione na biurkach, co sprawiało, że prace w toku były otwarte na komentarze i ulepszenia. Niektórzy obawiali się, że jakość pracy zespołów może być zagrożona, jeżeli nadal będzie się ograniczać przekazywanie lub zbieranie opinii.”
Nieplanowane interakcje to duża korzyść z zajmowania tej samej przestrzeni fizycznej co współpracownicy. Serendipitous encounters are often the building blocks of innovation, in that constructive feedback from diverse sources and unlikely collaborations lead to new ideas.

Korzystanie z narzędzi takich jak Miro (mapy myśli), Mural (tablice cyfrowe), Google Docs, Trello (współpraca przy projektach) i Confluence (wiki) sprawia, że prace w toku są widoczne dla wszystkich członków zespołu, nawet jeżeli ten aspekt projektu nie dotyczy bezpośrednio ich specjalności. Może to prowadzić do nieoczekiwanej współpracy. Aby ułatwić takie interakcje, należy upubliczniać procesy robocze w obrębie grupy, chyba że konieczne jest zachowanie tajemnicy. Należy ograniczyć spotkania typu Zoom do najważniejszych członków zespołu, aby kontrolować hałas, ale rozważyć udostępnienie notatek i nagrań wszystkim pozostałym, aby zainteresowani koledzy mogli przekazać odpowiednie uwagi lub komentarze.

Praca w domu powoduje, że niektórzy pracownicy obawiają się, że nikt nie zauważy ich wysiłków.
Prawie połowa (43%) pracowników zgłasza, że martwi się o bezpieczeństwo pracy. Menedżerowie, sprzedawcy i inni pracownicy „opierający się na relacjach” obawiają się, że rozproszone biuro czyni ich pracę niewidoczną. Pracownicy tak bardzo obawiają się, że ich przełożeni nie zobaczą ich pracy, że 33% z nich poświęca więcej energii na informowanie przełożonych o tym, ile czasu i wysiłku wkładają w swoje projekty.

„Potrzeba czasu, aby pokonać potrzebę szczególnego rodzaju walidacji, którą otrzymuje się będąc w biurze. Uśmiechy, komentarze typu „dobra robota”, piątki od szefa”.
Ludzie mają zwyczaj mierzyć swoją wydajność na podstawie wysiłku, jaki wkładają w pracę, podczas gdy wyniki są bardziej dokładną miarą. Obecne zamieszanie stwarza okazję do ustanowienia ram celów i kluczowych wyników (OKR), aby mierzyć wyniki zamiast mierzyć wykonaną pracę. Warto rozważyć skorzystanie z Karmabot, aplikacji współpracującej ze Slack’iem, dzięki której współpracownicy mogą wzajemnie dawać i otrzymywać cyfrowe potwierdzenie.

Inni pracownicy po raz pierwszy czują się wreszcie zauważeni.
Zapewne słyszeli Państwo, że COVID-19 bardziej obciąża kobiety i matki, ponieważ to one wykonują w domu większą część pracy wymaganej przez pandemię. Na szczęście praca w domu może przynieść korzyści również kobietom: spotkania w formie cyfrowej wydają się zwiększać ich szanse na bycie wysłuchanym. Przeszkadzanie komuś w trakcie spotkania cyfrowego jest uważane za zakłócanie spokoju, a mężczyźni wydają się mniej grać na zwłokę. Kobiety zgłaszają wzrost „wiary w swoje możliwości osiągnięcia”.

„Nagle o wiele mniej łatwo jest zdominować dyskusję przez najgłośniejsze, najstarsze lub najbardziej asertywne osobowości w pomieszczeniu (którymi często są mężczyźni)”.
Zmniejszyła się presja na kobiety, aby wykonywały osobiste prace konserwacyjne, które są niezbędne do uzyskania „profesjonalnego wyglądu”. Manicure i eleganckie buty są zbędne, a troska o garderobę i makijaż jest ograniczona do minimum. Idealnie byłoby, gdyby te złagodzone standardy utrzymały się po pandemii, podobnie jak mieszanka spotkań wirtualnych i osobistych.

Pandemia sprawiła, że nierówne warunki życia stały się bardziej widoczne dla współpracowników; proszę nie pozwolić, aby uniemożliwiło to ludziom dostęp do równych szans w pracy.
Przed pandemią prawdopodobnie nie wiedzieli Państwo, kto z Państwa współpracowników mieszka w dużym, cichym domu, a kto dzieli małą przestrzeń z wieloma członkami rodziny lub współlokatorami. Teraz może się zdarzyć, że jeden z kolegów pracuje w wygodnym domowym biurze, podczas gdy inny musi rozłożyć się przy kuchennym stole, starannie ignorując domowników lub dzieci, które wchodzą i wychodzą. Sytuacja życiowa ludzi może teraz wywierać nadmierny wpływ na ich wyniki pracy – lub na postrzeganie ich wyników przez współpracowników.

„Być może już niedługo Pana kolega z większym domem i… prywatnym biurem z działającym wifi będzie awansował nad Pana, gdy będzie Pan siedział na kiblu, balansując laptopem na kolanach, próbując się podłączyć na spotkanie zespołu.” (podcaster Tiffany Philippou)
Rozważenie możliwości korzystania przez pracowników z wirtualnego tła, aby ich sytuacja domowa nie była od razu widoczna. Niektórzy pracownicy mogą potrzebować wsparcia w postaci stypendiów na sprzęt i materiały biurowe.

Przygotowywany przez Atlassian framework „Experience Factor” może pomóc menedżerom wspierać pracowników, którzy pracują w domu w różnych okolicznościach.
Trzy czynniki wpływają na doświadczenie pracownika związane z pracą w domu: Złożoność gospodarstwa domowego, złożoność roli i jakość sieci. Złożoność gospodarstwa domowego może wynikać z obowiązków opiekuńczych pracownika i liczby osób w jego gospodarstwie domowym. Na złożoność roli składają się wymagania społeczne i złożoność organizacji pracy, z którymi pracownik ma do czynienia w ramach swojej pracy. Jakość sieci odzwierciedla wsparcie i poczucie przynależności, jakiego dana osoba doświadcza w swojej społeczności, zarówno osobistej, jak i zawodowej.

„Jako współpracownik lub menedżer proszę mieć na uwadze oczekiwania, jakie mogą Państwo stawiać członkom zespołu i jak może to być trudniejsze, jeżeli znajdują się oni w ciasnych pomieszczeniach mieszkalnych”.
Wiedza o tym, gdzie znajdują się Państwa członkowie i koleżanki z zespołu pod względem tych trzech czynników doświadczenia, pomaga zrozumieć i wspierać współpracowników jako jednostki.

O autorze

Leisa Reichelt, szefowa działu badań i insightów w firmie Atlassian, jest również mentorem w Seedcamp.

Rate this post