Budżet Innowacji

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Innowacyjne firmy jednocześnie uczą pracowników oszczędzania, jak i akceptacji dla pozytywnego marnotrawstwa. Bez połączenia tych dwóch umiejętności firma może być innowacyjna – ale tylko od przypadku do przypadku. Okazuje się, że mądrze marnować jest równie trudno jak mądrze oszczędzać.

Zacznijmy od dwóch przykładów – dwóch krajów, które w pewnym momencie swojego istnienia weszły na ścieżkę bardzo szybkiego rozwoju gospodarczego. Najpierw Finlandia – wcześniej bardzo ubogi kraj bez imponujących zasobów naturalnych czy urodzajnego klimatu. Wiele lat później Estonia. Ten kiedyś biedny kraj (w czasach komunistycznych nie był nawet niepodległy – był częścią ZSRR) odnotował najszybszy wzrost gospodarczy spośród byłych Państwo socjalistycznych. Oba te państwa łączy pięć elementów:

  1. Brak bogatych zasobów naturalnych (nie mają np. ropy, jak sąsiednia Norwegia) czy potencjału militarnego albo kapitałowego – przewagi konkurencyjne mogą więc budować tylko w oparciu o wiedzę i innowacje
  2. Imperialistyczny, silny i nieco wrogo nastawiony sąsiad z licznymi roszczeniami (Rosja) – dobra analogia do agresywnego i mocniejszego konkurenta rynkowego
  3. Podobna mentalność (Finlandia i Estonia to sąsiadujące kraje)
  4. Słaby punkt startu (niska zamożność kraju i obywateli)
  5. Podobna ścieżka rozwoju:  inwestycje w zadania, które nie są popularne i nie zbierają łatwego poklasku. Nie są to bowiem inwestycje pierwszej potrzeby (nie zaspokajają bieżącego głodu – wręcz odwrotnie, oddalają w czasie konsumpcję) i nie zwracają się szybko (zwykle po kilkunastu latach, a w najlepszym razie po kilku). Najgorsze jednak, że w dużej części są inwestycje pozornie zmarnowane: tylko niektóre projekty przynoszą korzyści, reszta to niepowodzenia eksperymentowania (trafiają do opisanego wcześniej Banku Błędów).

Owe inwestycje w większości można przypisać do jednej z trzech grup:

  1. Edukacja innowacyjna i problemowa (kompetencje innowacyjne – o tym, jak je kształcić w firmie, będziemy jeszcze pisać) – przykładem jest słynny fiński boom edukacyjny
  2. Badania i rozwój – to dzięki temu powstała Nokia w Finlandii czy Skype w Estonii.
  3. Infrastruktura sprzyjająca nowoczesności (IT, komunikacja, logistyka, automatyzacja i robotyzacja itp.)

Przykłady Finlandii czy Estonii są o tyle ciekawe, że oba te kraje – z racji niewielkiej populacji i ubóstwa na starcie – nie mogły przeznaczyć na inwestycje rozwojowe dużych kwot. Robiły to jednak regularnie – z góry zakładając, że wydatki zwrócą się dopiero po latach (w Estonii większość dopiero zaczyna się zwracać). Kwoty, jakimi te kraje dysponowały na badania i edukację, były mniejsze niż te jakimi dysponują globalne korporacje w rodzaju ABB czy General Electric.

Wiele krajów, które startowały z zamożniejszego poziomu (choćby Polska – kiedyś bogatsza od Estonii) nie osiągnęły tak wysokich wyników wzrostu. To dowodzi, że problem mniej zależy od wielkości budżetu, jakim dysponujemy, a bardziej od mentalności ludzi. Przed mądrym inwestowaniem w innowacje ludzi powstrzymują trzy blokady mentalne. Są one w równym stopniu widoczne w zarządzaniu państwami, jak i komercyjnymi przedsiębiorstwami. Są to:

  1. Niechęć do myślenia długofalowego. To widać szczególnie wśród zarządów spółek giełdowych, które zmieniają się w korporacjach równie często jak politycy w Sejmie (dlatego jedni i drudzy myślą w horyzoncie jednej kadencji). Jeśli dodatkowo są rozliczani z rocznego zysku netto, a nie dziesięcioletniego wzrostu wartości spółki – siłą rzeczy nie myślą o perspektywie, w której zwrócą się najbardziej ambitne inwestycje rozwojowe.
  2. Bieżący konsumpcjonizm. To domena bardziej pracowników czy związków zawodowych. Parcie na przeznaczenie zysku na roczna premie czy podwyżki jest znacznie wyższe, niż na zainwestowanie tych kwot w badania i rozwój. Pamiętajmy, że trochę winy leży tu po stronie zarządów i działów HR. Część pracowników nie widzi bowiem zależności miedzy rozwojem firmy a swoją pensją – np. z powodu braku świadomości ekonomicznej. Czasem jednak takiego związku w ogóle nie ma: system premiowy nie został powiązany z wyceną firmy czy wzrostem jej pozycji rynkowej (np. udziałów w rynku albo obrotów).
  3. Źle pojmowana obawa przed marnotrawstwem. To najczęściej bariera mentalna działów finansów (pragną ograniczyć każdy wydatek nie przekładający się wprost na przychody) i właścicieli firm. Nie chcą oni wydawać pieniędzy, jeśli zachodzi ryzyko że dana inwestycja okaże się nietrafiona. Nie rozumieją filozofii Banku Błędów, którą opisaliśmy wcześniej: zasady mówiącej, że trzeba zainwestować w dziesięć projektów, by jeden okazał się sukcesem. Choć deklarują pozorną akceptację, w praktyce bywa inaczej. Tak bardzo boli ich marnowanie pieniędzy na owych dziewięć nieudanych prototypów, że wolą w ogóle nie chcą podejmować ryzyka. Firmy, w których panuje takie myślenie, nigdy nie odniosą sukcesu 3M, Googla czy DuPont. Gdyby w ten sposób rozumowali lekarze – w ogóle nie stosowano by szczepionek. Bo zaszczepić na tężec trzeba wszystkie dzieci, a potencjalnie zarazić się ma szansę tylko 10%. Czyli, myśląc czysto księgowo, 90% wydatków na profilaktykę jest marnowane!

Oczywiście w swoich wizjach czy planach firmy deklarują, że będą łożyć na badania i rozwój, edukację i infrastrukturę. W praktyce jednak tylko infrastruktura jest doceniana – bo efekt takich inwestycji jest szybki i namacalny (np. na hali pojawia się nowa maszyna). Z pozostałymi dwoma jest trudniej – gdy dochodzi do negocjacji o budżet, albo cięcia wydatków, szkolenia i badania zostają skreślone pierwsze. Czasem – gdy firma ma rzeczywisty nóż na gardle – jest to niezbędne i nieuniknione. Częściej jednak rezygnacja z edukacji i rozwoju ma inne przyczyny: jest po prostu łatwiejsza. Łatwiej zrezygnować z czegoś, co efekty przyniesie za kilka lat, niż zoptymalizować procesy albo obciąć wydatki konsumpcyjne.

Dlaczego w 3M nikt nie ma – nawet w czasach kryzysu – zakusów na cięcie wydatków prorozwojowych (15% budżetu firmy)? Są cztery powody:

  1. Świadomość liderów. Rolą zarządu, właściciela, lub działu HR (ktokolwiek pierwszy podejmie się tej ambitnej roli) musi być stałe uświadamianie szefów – na każdym szczeblu – czym jest innowacyjna kultura organizacyjna. A także tego, że niektóre jej elementy nie są darmowe. Liderzy musza zaakceptować fakt, że inwestycje zwrócą się po latach. Na dodatek większość eksperymentów i badań zaprowadzi firmę donikąd: tylko 1 lub 2 projekty na 10 skończą się sukcesem. W niektórych firmach można mocno zoptymalizować Budżet Innowacji poprzez zarzadzanie nim metodą AGILE (opiszemy ją w osobnym tekście), w innych po prostu trzeba zaakceptować, że rozwój kosztuje. Jednak brak rozwoju kosztuje dużo więcej.
  2. Polityka komunikacyjna. Jeśli chcemy przekonać pracowników do idei Budżetu Innowacji, to najskuteczniej zrobimy to, skupiając się na:
    1. Przypominaniu pozytywnych innowacji, jakie w przeszłości powstały w naszej firmie i zyski, jakie dzięki temu osiągnęliśmy. A jeśli to możliwe, pokazując także sylwetki pracowników – autorów tych innowacji, oraz korzyści jakie oni sami odnieśli (prestiż, awans, nagrody – jeśli takowe były).
    2. Pokazywaniu najlepszych praktyk – innych firm, które osiągnęły sukcesy dzięki inwestycjom w innowacje. Inspirujące, trafiające do wyobraźni i ciekawie zakomunikowane przykłady sukcesów biznesowych. Te historie po części powinny pochodzić od firm z naszej branży, po części od firm z naszego regionu kraju, a po części od firm podobnej wielkości. Tak, by odbiorca przekazu mógł się identyfikować z tymi historiami i dojść do wniosku „skoro im się udało, a jesteśmy do nich podobni, to też mamy realne szanse”.
    3. Komunikowaniu w obrazowy sposób – najlepiej także na realnych przykładach – wyliczeń dowodzących opłacalności wydawania pieniędzy nawet na nieudane eksperymenty. Przekaz powinien być mniej więcej taki: Jeśli wydamy po 100.000zł na 10 potencjalnych innowacji, a tylko jedna z nich okaże się sukcesem i przez najbliższe 5 lat co roku wygeneruje po 500.000zł zysku, to kosztem miliona złotych na innowacje osiągnęliśmy 2,5 miliona dochodów.
  3. Edukacja ekonomiczna załogi i menedżerów średniego szczebla. Budowanie innowacyjnej kultury wymaga, by wszyscy w firmie zaangażowali się w ten proces. Nie osiągniemy tego, jeśli pracownicy nie będą choć na ogólnym poziomie rozumieli ekonomicznej warstwy działania naszej firmy: co daje największe przychody, jakie są główne koszty, jaki jest nasz model biznesowy i jak pieniądz krąży w firmie. Jeśli ludzie mają optymalizować procesy – muszą je rozumieć. Jeśli mają generować innowacje – muszą rozumieć ekonomiczne korzyści, jakie dadzą ich pomysły. Co prawda nauka typowych finansów często jest nudna i nie dla każdego. Jednak tu chodzi o uczenie procesów i zjawisk ekonomicznych na ogólnym poziomie – a to już może być równie ciekawe jak gra w Eurobiznes albo Monopol. O tym, jak prowadzić interaktywną, zrozumiałą i atrakcyjną edukację ekonomiczno – finansową dla niefinansistów piszemy tutaj: http://www.symulacje.edu.pl/szkolenia_finanse_dla_niefinansistow .
  4. Sztywny Budżet Innowacji. 15% w 3M (pisaliśmy o tym w poprzednim rozdziale) to właśnie przykład sztywnej kotwicy budżetowej. Ów budżet to nie tylko kwota pieniężna – ale także ilość czasu, a nieraz i innych zasobów. To pula zasobów, które chcemy zainwestować w wymyślanie rewolucyjnych rozwiązań, innowacji itp. Jeżeli jest to sztywno określona wartość – jak owe 15% – to trudniej jest komuś kwestionować sens tej kwoty, albo namawiać do jej obniżenia. Staje się ona bowiem firmową tradycją, swoistym elementem kultury organizacji (czy nawet tematem działań PR – 3M, Google czy Fedex aktywnie chwalą się swoimi programami). Nie trzeba co roku ustanawiać, ustalać nowego budżetu – nie ma więc tylu okazji, by negocjować jego obniżanie. Z drugiej strony, niezmienność tej kwoty pozwala planować projekty, które przekraczają rok (typowy horyzont budżetowy). Daje to większy komfort i poczucie stabilności firmowym innowatorom. Oczywiście najlepiej wyrażać kwotę procentem – wówczas w naturalny sposób będzie ona rosła wraz ze wzrostem firmy, ale też spadała w okresach kryzysu (co łatwiej będzie zaakceptować krytykom Budżetu Innowacji).

Na koniec ważne uzupełnienie: namawiamy do zaakceptowania wydatków na nieudane eksperymenty badawcze i innowacje, ale nie do luzowania polityki kosztowej firmy. W równym stopniu jesteśmy zwolennikami inwestowania w rozwój i oszczędzania. Sami jesteśmy właścicielami firm i każdy większy wydatek analizujemy trzy razy. Jednak oszczędzać należy gdzie indziej. Na bieżącej konsumpcji (np. premiach które nie są powiązane z efektywnością). Na wygodzie (np. nadmiernie luksusowych biurach czy samochodach). Na optymalizacji i filozofii LEAN: rezygnowaniu z każdej czynności czy procesu, które nie wnoszą wartości dodanej. A także – co zabrzmi dziwnie w tekście adresowanym do działów HR – na ludziach. A dokładniej: na automatyzacji, robotyzacji i informatyzacji każdego procesu, w którym człowieka można zastąpić maszyną. Jednak najpierw musimy zainwestować w wymyślenie owej maszyny.

  1. Krakus on 16 czerwca 2017 at 18:17 napisał:

    Świadomość liderów – napisał autor. I o to wszystko sprawa się rozbija. Jakoś wszyscy mówia, że ryba psuje sie od głowy i także od niej zaczyna naprawiać. Tylko gdzie ci mądrzy, innowacyjni, świadomi swojego stylu przywództwa liderzy? Gdzie szefowie, którzy tworzą w firmie ekonomiczne fundamenty innowacyjnosci – wydając zyski na ludzi a nie limuzyny i bahamy? Do tego spółki giełdowe, albo z zagranicznym akcjonariatem są zainteresowane tylko szybkim zyskiem, fajnym wynikiem bilansu tu i teraz. Innowacyjne idee które zwrócą się za dziesięć lat lezą poza horyzontem myslowym trzech na czterech polskich szefów. Taka moja prywatna statystyka – obserwacja, a przepracowałem już po kilka lat w chyba osmiu już firmach…

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.