Im większa grupa talentów o zróżnicowanym doświadczeniu, tym więcej przełomowych innowacji mogą wymyślić. Skąd jednak wziąć taką dużą grupę? Rynek pracy nie rozpieszcza… Na dodatek, im dłużej dany zespół dla nas pracuje, tym bardziej jego członkowie upodobniają się do siebie – tracąc walor różnorodności. Rozwiązaniem tego problemu są sesje Talent Sharing.

 Grupa Żywiec i Orange to dwaj liderzy w swoich branżach – produkcji piwa i bezprzewodowej telekomunikacji. Obie firmy mają ogromne doświadczenie, dysponują wartościowym know-how i zatrudniają sporą grupę talentów. Jeśli jednak Orange zatrudniłby nawet samego Einsteina, a Grupa Żywiec – Edisona,  to i tak każda z tych firm miałaby mniej wiedzy, niż gdyby Edison i Einstein pracowali razem. Działając wspólnie, stymulowaliby się i inspirowali wzajemnie.  Na szczęście obie firmy nie konkurują – mogą więc posadzić Einsteina i Edisona przy jednym stole, by sprowokować wymianę doświadczeń. Na zasadzie „najpierw ja przez kilka godzin pomogę tobie, a potem ty mnie”.  Dzięki temu obie strony zyskają. Jednocześnie nic nie stracą – bo swoim know-how nie dzielą się z rynkowym rywalem.

Ta myśl leżała u podstaw warsztatu, który pomogliśmy moderować na wspólnym spotkaniu talentów z Orange i Grupy Żywiec. Pięć dziesięcioosobowych zespołów, złożonych z przedstawicieli obu firm, inspirowało się wzajemnie, wymieniając doświadczeniami i najlepszymi praktykami. Szczerze opowiadali sobie nawzajem o sukcesach, ale też błędach – dając drugiej stronie szansę nauki na praktycznych i konkretnych doświadczeniach.

Przygotowania

Zanim jednak doszło do spotkania, działy HR obu firm wykonały sporą pracę przygotowawczą. Oto główne zrealizowane zadania:

  • Wstępne określenie celów i zakresu tematycznego sesji. Takie warsztaty mogą mieć różny przebieg – np. rozwiązywanie konkretnych problemów, wzajemne uczenie się metod pracy (np. metod zarządzania projektami), wymiana danych rynkowych (np. o zachowaniach konsumentów) itp. W naszym przypadku firmy wymieniły się doświadczeniami na temat zarządzania zmianami i projektami, podejściem do e-businessu i informatyzacji, metodami wdrażania innowacji oraz marketingu konsumenckiego.  Okazało się, że choć działają w innych branżach,  w tych tematach mogą się wiele od siebie wzajemnie nauczyć.  Uczestnicy nad wyraz chętnie z tej nauki korzystali. W czasie pracy przy stolikach mieliśmy – jako moderatorzy –  tylko jeden problem: jak skończyć o czasie bardzo gorące dyskusje.  Były na tyle ciekawe, że sami łapaliśmy się na łamaniu zasad moderacji: zamiast pilnować procesu, włączaliśmy się w rozmowy jako „trzecia strona”.
  • Ustalenie listy uczestników (tu postawiono na utalentowanych młodych menedżerów, ale można sobie wyobrazić spotkania zarządów, ekspertów, handlowców czy np. wybranych działów albo zespołów projektowych)
  • Doprecyzowanie programu – w oparciu o specjalnie skonstruowaną ankietę oczekiwań, rozesłaną wśród uczestników
  • Podział na podgrupy (stoliki) – jak podzielić uczestników, by z jednej strony mieli wspólne tematy i zainteresowania, a z drugiej mogli budować innowacyjne pomysły na wzajemnej różnorodności.
  • Ustalenie struktury spotkania: jak na początku zintegrujemy grupę, ile czasu uczestnicy pracują przy stolikach a ile prezentują wyniki swoich rozmów na forum, kiedy przemieszać grupy by uzyskać nową energię i świeże spojrzenie.
  • Wybór miejsca spotkania i wykorzystanie jego atrakcji (tu pracownicy Grupy Żywiec jako goście mogli zwiedzić Ogrody Innowacji Orange – zapewne więc na kolejnym spotkaniu to Orange będzie mogło zajrzeć do browarniczej „kuchni”).

Otwartość decydentów, integracja uczestników

Skuteczność naszych warsztatów oparta była na dwóch filarach:

  1. Dojrzałości decydentów, którzy zgodzili się na podzielenie know-how z inną organizacją. Wiedzieli, że w sytuacji niekonkurencyjnych firm więcej można zyskać na otwartości, niż na utajnieniu swojego know-how. Wyszli z założenia, że gdy działa się na dynamicznych i zmiennych rynkach, konserwatyzm jest bardziej ryzykowny niż otwartość. Innymi słowy, zdradzenie swojego know-how niekonkurencyjnej firmie jest ryzykiem niewspółmiernie małym w stosunku do korzyści z poznania nowych doświadczeń i pomysłów. Szczególnie, że na spotkaniu rozmawialiśmy o metodach pracy, a nie tajemnicach produktowych. Jako trenerzy Training Projects po raz pierwszy spotkaliśmy się z tak dużą dojrzałością i przyszłościowym myśleniem szefów.  Wcześniej podejmowaliśmy już próby organizacji spotkań Talent Sharing na prośbę jednego z klientów, jednak  nigdy nie udało się znaleźć partnera do tego tanga.
  2. Otwartości i świadomości biznesowej uczestników. Najbardziej baliśmy się braku otwartości na dzielenie się nieoczywistą wiedzą – np. szczere mówienie także o błędach. Naturalnym zachowaniem każdego człowieka, który rozmawia z świeżo poznanym dyskutantem, jest bowiem pewna dyplomacja i zachowawczość.  Szczególnie, gdy obowiązuje nas np. tajemnica zawodowa. Tymczasem nasi uczestnicy bardzo szybko zrozumieli, że opłaca im się dzielić wszystkim, co nie jest sztywną tajemnicą. Gdy zauważyli, że po drugiej stronie stolika mają partnerów o równie ciekawych doświadczeniach, szybko weszli w fazę bezpośredniości, konkretu i szczerości. Wyszli ze strefy komfortu – by wejść w obszar ciekawości, nauki i wzajemnej pomocy.

Ten drugi filar to skutek dobrze dobranej grupy uczestników (komunikatywnych i zmotywowanych do rozwoju), ale też porannej gry integracyjnej.  Menedżerki HR przygotowały ją,  by pracownicy obu firm szybko się poznali i przełamali pierwsze lody (w kilkadziesiąt minut, a nie kilka dni). To było konieczne, by sesja nie przebiegała w zbyt formalnej atmosferze (jak na konferencjach branżowych). Formalizm nie sprzyja bowiem spontaniczności i żywiołowi, niezbędnym składnikom skutecznej burzy mózgów. Pomysły byłyby ugrzecznione – a nam zależało na odważnych.

Podsumowanie sesji 

Tego typu warsztaty nie kończą się konkretnym planem wdrożenia, gotowymi narzędziami czy namacalnymi efektami. Są bowiem otwarciem procesu, a nie jego zamknięciem.  Rezultatem naszej sesji jest więc:

  • Zestaw pomysłów, które uczestnicy dopiero po warsztatach będą analizować pod kątem opłacalności wdrożenia, dopasowania do specyfiki branży, czy strategii każdej z firm.
  • Większa świadomość silnych i słabych stron organizacji („jesteśmy lepsi od drugiej strony w tym,  ale o tamtym możemy się sporo od nich nauczyć”).
  • Dostrzeżenie nieoczywistych ryzyk w planowanych projektach („oni mieli podobny problem, rozwiązali go taką metodą, natrafili na takie ryzyka – uczmy się na ich doświadczeniu”).
  • Zauważenie nieoczywistych szans („oni znaleźli ciekawy sposób na komunikację z konsumentem pokolenia Y, może warto go u nas sprawdzić…”).
  • Znalezienie partnerów do indywidulnych sesji wymiany doświadczeń w wąskich dziedzinach. Jeśli np. w obu firmach pracuje tylko jeden ekspert prawa pracy, na co dzień nie ma z kim wymieniać poglądów i ryzykuje popadanie w rutynę. W drugiej firmie zyskuje partnera do debat i nauki.

Co dalej? To już zależy od uczestników spotkania. Na razie umówili się na kolejne warsztaty w tym samym gronie.  

Komentarz: 

Marta Rogowska, Główny Specjalista ds. Rozwoju Pracowników w Orange – współorganizatorka spotkania.

Znaleźliśmy się nawzajem dzięki inicjatywie Human Explorer. Zrzesza ona przedsiębiorstwa z niekonkurencyjnych branż. Umożliwia firmom wymianę wiedzy na temat procesów, narzędzi, metod zarządzania. Wpadłyśmy na pomysł, by połączyć siły naszych programów talentowych – w obu firmach są one oparte na podobnych założeniach.

Celem naszego pierwszego spotkania było poznanie się i wymiana doświadczeń dotyczących konkretnych problemów – np. metod zarządzania projektami. Wyzwaniem było odpowiednie połączenie uczestników w grupy tematyczne, tak by mogli wymienić się wiedzą  w kontekście swoich codziennych zadań. Jednak nie zawsze nazwa danego działu w Orange jest tożsama z tym samym pionem w Grupie Żywiec. Wymagało to od nas, jako inicjatorek warsztatu, wielu rozmów, aby zrozumieć jak dobrze utworzyć grupy tematyczne.

Po spotkaniu uzyskałyśmy mnóstwo pozytywnych komentarzy. Uczestnicy zauważyli, jak bardzo zmieniła się ich perspektywa, jak  mogą spojrzeć na dany problem z innego punktu widzenia. Grupa poprosiła o powtórkę sesji, z naciskiem na wydłużenie czasu na rozmowy i networking. 

Wiemy, że nawiązały się relacje biznesowe  pomiędzy Talentami Orange i Żywiec, które mamy nadzieję, zaowocują konkretnymi działaniami  w przyszłości.

Wioleta Wąsik, Talent Development & Recruitment Manager w Grupie Żywiec – współorganizatorka spotkania.

Myśl wymiany wiedzy i poszerzania horyzontów pomiędzy różnymi firmami kiełkowała w naszych głowach już od dłuższego czasu. Taki pomysł nie jest dość popularnym rozwiązaniem na rynku, wręcz odważnym, stąd znalezienie odpowiedniego partnera i rozwinięcie założeń było kluczowe.
Dzięki inicjatywie Human Explorers mogliśmy takie wydarzenie zrealizować wspólnie z firmą Orange.

Zgłębiając się w wyzwania, jakie ma przed sobą Orange i Grupa Żywiec, znaleźliśmy wiele wspólnych tematów. Wszakże konsument Grupy Żywiec może być też klientem Orange, każdy z naszych menedżerów współpracuje z różnymi pokoleniami, a projekty realizujemy podobnymi metodykami.

Spotkanie oscylowało wokół integracji uczestników i wymiany doświadczeń w ramach grup tematycznych, które uczestnicy sami deklarowali przed warsztatem. Dodatkowo, Training Projects inspirował nas różnymi praktykami biznesowymi i pokazywał, jak możemy się od siebie wzajemnie uczyć. Jako goście, mieliśmy też okazję zwiedzić Ogrody Innowacji Orange.

Myślę, że idziemy w dobrym kierunku – potwierdzają to też komentarze uczestników. Takie spotkania pozwalają na dyskusję na temat aktualnych wyzwań i spojrzenia z innej perspektywy na naszą pracę.

 

5/5 - (4 votes)