Firma o kulturze projektowej – dla menedżerów projektów

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

Gdzie mieści się Twoja firma?

Szukam szkolenia dot. umiejętności:
 menedżerskich handlowych, negocjacyjnych osobistych, interpersonalnych



Szukam szkolenia:

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Wśród menedżerów rośnie popularność zarządzania projektowego. Ilość realizowanych przedsięwzięć w takich firma drastycznie rośnie. Co zrobić, by nie wpaść w pułapkę wąskiego gardła i nie zredukować skuteczności działania biznesu?

– Jeśli w  korporacji ciągle przeprowadza się dużą liczbę długofalowych i kosztownych przedsięwzięć, często opłacałoby się wcześniej podjąć pewne kroki zapobiegawcze, które uczynią organizację bardziej dostosowaną do planowanych przedsięwzięć – zauważa Jolanta Uran z Training Projects. – Dość regularnie organizujemy z naszymi trenerami wyjazdy integracyjne dla grup projektowych. Z doświadczenia możemy powiedzieć, iż znakomita część problemów w projektach nie stanowi pochodnej błędów popełnianych przez liderów projektów. Prawdziwe dno problemu leży w niedopasowanej do tych przedsięwzięć filozofii zarządzania w przedsiębiorstwie. Najczęściej dane przedsiębiorstwo było zwyczajnie „zaprogramowane” pod ciągłe procesy (np. logistyczne) a nie jednorazowe projekty. W takiej sytuacji w zasadzie wiadomo co trzeba zrobić: czeka nas ważna ale na szczęście dość szybka i bezbolesna reorganizacja.

Rzecz jasna jeżeli przedsiębiorstwo funkcjonuje w zdecydowanej większości z procesów (a nie projektów), nie ma sensu „modelować” kultury organizacyjnej „pod projekty” – taka zmiana przyniesie raczej straty niż benefity. Jednak gdy znaczącą część „egzystencji organizacji” stanowią projekty, szefostwo może przemyśleć wdrożenie zmian, które poprawią efektywność realizowanych projektów. Zaznaczamy – jedynie przeanalizować – nie każda zmiana pasuje wszakże do każdej organizacji. Sporo zależy od rynku, branży czy wielkości firmy oraz dostępnych zasobów finansowych. Bo przebudowywanie firmy zwykle oznacza konieczność jakichś inwestycji finansowych.

Trenerzy Training Projects spisali 8 powszechnie występujących w firmach ograniczeń efektywności w projektach.
1.    Zarząd firmy zbiera się zbyt rzadko by można było liczyć na jego terminowe i sprawne decyzje
2.    Lider zespołu projektowego, choć ma władzę decyzyjną, woli najmniejszy szczegół konsultować z zarządem
3.    Macierzowa struktura projektowa i funkcjonalna sprawiają ze każdy pracownik ma aż dwóch szefów: w projekcie i dziale
4.    Pojawia się chaos informacyjny
5.    Nikt nie wie, jakie mają być kolejne kroki w przedsięwzięciu – szef tego nie przekazuje
6.    Brak kryteriów jakościowej oceny celów i zadań
7.    Zamiast zbadań w rozmowach i ankietach potrzeby odbiorców naszego projektu, zakładamy że samy wiemy lepiej co klientowi się spodoba
8.    Wywarzanie otwartych drzwi – szukanie odpowiedzi dla pytań, na które odpowiedziały poprzednie projekty

Jakie zmiany korporacje wybierają najczęściej? Zwykle kiedy w prowadzonych przez firmę projektach zauważamy ograniczenie w samych zasobach ludzkich, ponieważ wszyscy zajęci są innymi zadaniami, i trudno ich oddelegować do projektów, zwykle można polecić pomysł określany jako Program Pracy Czasowej. To po prostu współpraca z agencją pracy czasowej – taką jak Manpower czy Workexpress, która rekomenduje nam na czas od kilku dni do kilku tygodni specjalistów o poszukiwanych przez nas kwalifikacjach czy uprawnieniach. Trzeba to przyznać – nie zawsze są to najzdolniejsi ludzie na rynku i trzeba ich przez pewien czas wdrażać. Ale na stanowiskach o dość uniwersalnych specjalizacjach – jak prawnik, programista, logistyk czy grafik – sprawdza się to całkiem nieźle, zważywszy iż takim osobom płacimy wyłącznie za te dni kiedy naprawdę ich potrzebujemy

Jeżeli kłopotem dla firmy jest zbyt duża liczba projektów i ich szczególnie duże nasilenie w określonych momentach, pomóc może udostępnienie wszystkich planów projektów w firmowym intranecie – dzięki temu wszyscy mogą tak organizować swoje projekty, by nie wchodzić w kolizje z innymi. Ew. wprowadzenie w Intranecie rezerwacji najbardziej newralgicznych zasobów, np. samochodów, a nawet dni i godzin najbardziej kluczowych specjalistów (np. księgowego, rzecznika prasowego).

Wreszcie ostatni pomysł to wprowadzenie standardowej dla wszystkich projektów matrycy oceny śródokresowej i końcowej projektów. To w wysokim stopniu przyspieszy audyty projektowe, wewnętrzne kontrole – a w rezultacie, np. pokontrolne uruchamianie kolejnych transz budżetów projektowych.

– Szczerze polecam przeanalizowanie kwestii dostosowania standardów zarządzania do specyfiki projektów – konkluduje Witold Mockałło, konsultant w firmie Training Projects. – To nieraz oznacza sporą redukcję zbędnych wydatków w projektach, a co najważniejsze – trwale rosnącą efektywność naszych projektów.

  1. Tadek on 16 czerwca 2017 at 18:09 napisał:

    Zastanawiam się czy w firmie typowo produkcyjnej, z dłuimi seriami wytwórczymi, jest w ogóle sens budowac kulturę zarządzania w oparciu o metody projektowe. Mamy oczywiscie wiele projektów w biurze, ale jednak 90% kadry pracuje na produkcji. Czy da się zbudowac taką kulturę tylko w biurze i jednoczesnie pozostać firmą optymalizująca procesy w filozofii lean i kaizen na samej produkcji? Ciekaw jestem Państwa doświadczeń w tej materii.

    • Dorota Owczarska on 14 lipca 2017 at 20:29 napisał:

      W takiej firmie nie ma sensu ustawiać wszystkiego pod projekty – przynajmniej na produkcji. Warto jednak wyłonić osoby, które mają być kierownikami projektów i te gruntownie przeszkolić z metod i technik zarządzania projektami. Natomiast dla członków grup projektowych – także na produkcji – warto polecić jedną z gier symulacyjnych, które przez zabawę uczą umiejętności planowania projektów. my polecamy np. naszą Project Simulation.

  2. Dorota Owczarska on 8 lipca 2017 at 16:31 napisał:

    W takiej firmie nie ma sensu ustawiać wszystkiego pod projekty – przynajmniej na produkcji. Warto jednak wyłonić osoby, które mają być kierownikami projektów i te gruntownie przeszkolić z metod i technik zarządzania projektami. Natomiast dla członków grup projektowych – także na produkcji – warto polecić jedną z gier symulacyjnych, które przez zabawę uczą umiejętności planowania projektów. my polecamy np. naszą Project Simulation.

  3. Projektus on 1 sierpnia 2017 at 08:20 napisał:

    A czy mają Państeo jakieś bardziej interaktywne zajęcia, które mogłyby całej firmie – wszystkim 270 pracownikom – pokazać w fajny sposób, co to jest projekt i jak pracować z prjektami,. na takim podstawowym poziomie? Przy czy nie ma to być wykład. Co mogliby Państwo zaproponowac?

    • Dorota Owczarska on 8 sierpnia 2017 at 09:35 napisał:

      Jeżeli zależy Państwu na pokazaniu grupie (na podstawowym poziomie) poprzez interaktywny sposób co to jest projekt to dobrze sprawdzi się tutaj Construction Game. Gra, w której zespoły wspólnie budują most nad największą rzeką w kraju. Niby zwykła budowa, ale projekt wcale nie jest taki łatwy. Zespół projektowy musi zaplanować nie tylko technologię. Znacznie istotniejsze są elementy menedżerskie: budżet projektu, harmonogram prac i podział zadań w zespole, spotkania robocze członków poszczególnych podgrup, współpraca i komunikacja w zespole i pomiędzy zespołami – ze szczególnym naciskiem na myślenie wspólnotowe, likwidowanie barier dzielących podgrupy, bo uczestnicy podzieleni są na małe grupki, a każda w określonym czasie musi wybudować swój półmetrowy odcinek mostu.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.