Pryzmat perspektyw

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

W firmie produkującej m.in. pociągi Pendolino kilka lat temu pojawiła się prosta, ale niebanalna optymalizacja. Pozwoliła zaoszczędzić kilkadziesiąt tysięcy złotych rocznie przy pomocy kilku kartek papieru.  Wszystko dlatego, że pracownicy Alstomu o innowacji myślą wieloperspektywicznie.

Po zjechaniu z linii produkcyjnej, każdy wagon metra czy pociągu jest sprawdzany – kontroler szuka usterek. W pojeździe liczącym dziesiątki tysięcy części, jakość na poziomie 99,5% oznacza kilkaset drobiazgów do naprawy. Znalezioną wadę zapisuje się na karteczce, która zostaje przylepiona do karoserii. Wtedy do akcji wkraczają serwisanci. Każdy odpowiada za inny element pracy nad  pojazdem (lakiernik, elektryk, mechanik itp.). Każdy czyta zapiski na kartkach i naprawia te usterki, które leżą w jego kompetencji.  A gdy wada jest usunięta, odlepia odpowiednią kartkę. Gdy na wagonie nie ma ani jednej nalepki, pojazd wysyła się klientowi.

Dyrektor personalny tej firmy opowiadał nam na jednym ze szkoleń, że kiedyś naprawienie wykrytych usterek potrafiło trwać nawet dwa tygodnie. A potem ktoś zaproponował, by błędy dla lakiernika zapisywać na kartce zielonej, dla mechanika na żółtej dla elektryka na niebieskiej itd. I nagle czas naprawy spadł do kilkudziesięciu godzin.

Okazało się, że problemem była anonimowość – wcześniej za błędy odpowiedzialni byli wszyscy czyli nikt, teraz kolor kartki jasno określał odpowiedzialność. Tak proste usprawnienie pozwoliło skrócić cykl produkcyjny o ok 10 dni. Nie tylko dlatego, że teraz każdy łatwo znajduje swoje kartki. Także dlatego, że nikt nie chce być „ostatni”. Jeśli na tramwaju widzisz już tylko żółte nalepki, to jako mechanik wiesz, że to przez ciebie opóźnia się dostawa towaru. A twój szef wie, kogo ma pogonić do pracy…

Ta optymalizacja nie ma nic wspólnego z technologią – ale przyspiesza proces technologiczny. Nie ma też nic wspólnego z finansami – ale dzięki zmianie, klient dostaje wagon 10 dni szybciej i o tyle krócej firma musi czekać na zapłatę.  W czasach, gdy mieliśmy 5-7% inflacji, przeliczało się to na realną gotówkę. Łączne oszczędności na odsetkach (od krócej pracującego kredytu obrotowego) wynosiły kilkadziesiąt tysięcy rocznie.

Viagra, która nie działa…

W jednym z poprzednich rozdziałów pisaliśmy, jak psycholog rozwiązał techniczny problem przepustowości wind – patrząc na niego z innej, nietechnicznej perspektywy. Tu było podobnie. Poprawiono kontrolę jakości i płynność finansową firmy, choć autor innowacji nie jest specjalistą w żadnej z tych dwóch dziedzin. I właśnie dzięki temu popatrzył na proces produkcji z innej perspektywy – generując inne rozwiązanie.

Wyobraź sobie, że jesteś komisarzem policji i kierujesz zespołem zbierającym ślady na miejscu zbrodni. Do dyspozycji masz dziesięciu śledczych. Możesz wybrać jedną z dwóch metod działania. Pierwsza: każdemu dasz gigantyczne szkło powiększające, bo boisz się że jedna osoba może przegapić drobne ślady – lepiej więc wzajemnie weryfikować swoją prace. I druga: trzem osobom dasz szkło powiększające, trzem lampę która podświetla ślady krwi, trzem narzędzia do szukania linii papilarnych…

Oczywiście dając wszystkim lupę, zbierzesz więcej mikrośladów.  Ale nie znajdziesz odcisków palców i zmytych plam po krwi. Drugie podejście jest nieco mniej dokładne – za to bardziej kompletne i wielowątkowe. W fizyce pryzmat pozwala to samo światło widzieć w pełnym spektrum barw.  W życiu jest podobnie. Różne kompetencje i różne punkty widzenia pozwalają widzieć ten sam problem z wielu perspektyw.

Dzięki wieloperspektywicznemu myśleniu, firma Pfizer zarobiła miliony na Viagrze – leku, który nie działa, za to ma dziwne skutki uboczne.

Naukowcy pracujący nad substancją o medycznej nazwie Sildenafil, po wielu latach badań dali za wygraną. Ogłosili „poddajemy się, ta tabletka nie pomoże w chorobach krążeniowych ani ciśnieniowcom”. Bo to nad tym – a nie nad problemem erekcji – pracowali w swoich laboratoriach. Tysiące godzin pracy, miliony dolarów i… w fazie badań klinicznych testowane osoby nie odczuwały żadnej poprawy. Co więcej, w jednym z raportów z badań napisano: „Pielęgniarki opiekujące się męską grupa badanych pacjentów obserwują negatywny skutek uboczny. Pacjenci, gdy pielęgniarki wchodzą do sali, odwracają się na brzuchy. Ewidentnie próbują coś ukryć.”

Niewiele brakło, by lek został odstawiony na półkę, a wyniki badań trafiły do archiwum.  Na szczęście ktoś przytomny w Pfizerze spojrzał na ten problem z innej perspektywy. Nie pytał „dlaczego nie odkryliśmy leku, którego poszukujemy”. Zamiast tego postawił problem: „mamy ciekawy i nietypowy skutek eksperymentowania, czy możemy go jakoś wykorzystać?” I to dzięki tej osobie Pfizer stał się właścicielem patentu na jeden z najbardziej dochodowych leków wszechczasów. Leku, który nie działa tak jak zakładano.  Jednak klienci są zadowoleni, a produkt zarabia miliony.

Malaria  według Billa Gatesa

Jakie perspektywy patrzenia warto stosować w generowaniu innowacji? Każdy problem jest oczywiście inny i wymaga specyficznego spojrzenia. Gdy Edmund Hillary zdobywał – jako pierwszy – Everest, jedną perspektywą była waga i termika odzieży, inną choroba wysokościowa, jeszcze inną zagrożenie lawinowe. Dla astronautów jedną będzie grawitacja a inną funkcjonowanie w próżni. W biznesie też nie ma jednego wzorca – choć pewne spojrzenia powtarzają się częściej niż inne. Można wyróżnić dziesięć najczęstszych perspektyw:

  1. Technologiczna – jak coś usprawnić technicznie, jakich nowych narzędzi używać, itp.?
  2. Organizacyjna: jak uprościć proces (np. podejście LEAN), jak zreorganizować pracę?
  3. Biznesowa: jaki model biznesowy się sprawdzi, na czym można zarabiać, gdzie oszczędzać?
  4. Klienta: jakie ma nieuświadomione potrzeby, jakimi motywacjami się kieruje, jakie ma obawy, nawyki… ?
  5. Konkurencji: jak działa teraz, a jak będzie funkcjonować w przyszłości, ja zareaguje na nasze innowacje?
  6. Czasu: jak ewoluować będzie w przyszłości rynek, albo jak nowe technologie zmienią dany proces?
  7. Pracowników: czy zmiana będzie rodzić ich obawy, albo wymagać doszkalania? A może da się coś zautomatyzować i odciążyć ludzi?
  8. Prawno – formalna: czy warto coś uprościć w procedurach, zmienić zasady postępowania albo inaczej zaklasyfikować dany proces?
  9. Kluczowych funkcji i działów firmy: np. perspektywa marketingowa (tak powstały marki własne supermarketów) albo logistyczna (tak powstały paczkomaty)?
  10. Rozwiązań substytucyjnych. Perspektywa nieoczywista, ale często kluczowa we wprowadzaniu dużych, rewolucyjnych zmian czy innowacji. Dobrym przykładem jest tu nowy sposób zapobiegania malarii – wg. Billa Gatesa.

Twórca Microsoftu od lat angażuje się w różne akcje charytatywne. Szczególnie upodobał sobie walkę z malarią. Nie jest lekarzem, ale jak widzieliśmy na przykładzie Viagry, jednowymiarowe specjalistyczne myślenie zawęża perspektywy.  Gates zadał sobie pytanie: dlaczego tak powszechna i groźna choroba nie doczekała się rozwiązania medycznego – dobrego leku albo skutecznej szczepionki.  Niestety, wirus malarii szybko ewoluuje i uodparnia się na wszelki leki – dlatego jest równie trudny do okiełznania jak HIV.  Bill Gates uznał jednak, że to ograniczenie go nie dotyczy. Nie jest lekarzem, więc problemy  natury medycznej spróbuje obejść bokiem, zamiast je rozwiązywać.

Wyobraź sobie, że jedziesz do Ugandy i boisz się malarii. Lekarz to pierwsza osoba, do której udasz się po pomoc. Nie ma szczepionki, ale na receptę kupisz tabletki, które zmniejszają ryzyko choroby.   Jednak pewnie poszukasz także rozwiązań substytucyjnych. Skoro malarię roznoszą moskity, to drugim produktem w Twojej podróżnej walizce będzie repelent.  A trzecim: moskitiera.

Gates otworzył czwarty kierunek myślenia: zlikwidujmy moskity. I zaangażował się w prace nad nowym typem lasera. Działa jak połączenie fotoradaru i lasera z gabinetu kosmetycznego. Powieszony w drzwiach czy oknie, wykrywa ruch lecącego komara. A potem zabija go bardzo drobną, ale precyzyjną i mocną wiązką świetlną.  Nie zadziała w lesie czy nad rzeką. Jednak większość ukąszeń zdarza się wieczorem (pora aktywności moskitów),  gdy większość ludzi jest już w domu.

W chili gdy piszemy tę książkę, eksperymenty nad laserem nadal trwają. Jednak mimo, iż rozpoczęto je zaledwie kilka lat temu, są równie bliskie finału, jak prace nad szczepionką (choć tu badania trwają już dziesięciolecia). A wszystko dlatego, że Gates spojrzał na problem z innej perspektywy. Nie tylko postawił pytanie o możliwość wybicia moskitów (tego próbowano już wcześniej za pomocą chemii). Twórca Microsoftu jako pierwszy zaprzągł do tego zadania  elektronikę.

Wybieramy pespektywy

Jak, krok po kroku, zacząć korzystać z wieloperspektywicznego myślenia?  Na szczęście jest to szybkie i nic nie kosztuje (choć na początku efekty są słabsze – trzeba się trochę w tym wyćwiczyć, jak w rozwiazywaniu łamigłówek).

Pierwszym krokiem jest nazwanie perspektyw. Powyżej wymieniliśmy 10 typowych, ale dla każdego problemu czy pomysłu taką listę trzeba tworzyć od nowa. Ważne jest, by podczas np. burzy mózgów najpierw zdefiniować perspektywy, a dopiero potem szukać pomysłów i rozwiązań. Jeśli tego nie zrobimy, to pierwszy rzucony pomysł narzuci jedną dominującą perspektywę. Np. jeśli ktoś zgłosi rozwiązanie technologiczne, to wszystkie kolejne pewnie też takie będą – a o marketingowych nikt nie pomyśli. Uczestnicy burzy mózgów zaczną myśleć po inżyniersku i nie będą umieli się od tego oderwać. A to zawęzi nas do jednego schematu. Nie wierzysz? To spróbuj teraz przez chwilę NIE myśleć dużym różowym słoniu z czerwoną kokardką na trąbie.

Jak wymyślić perspektywy? Moderator sesji kreatywnej może wybrać dowolną technikę pracy – nawet klasyczną burzę mózgów. Musi tylko prosić, by grupa wymyślała perspektywy patrzenia na problem, a nie rozwiązania problemu.

Do większości problemów sensownie jest rzucić kilkanaście perspektyw – a potem zawęzić tę listę do kilku najciekawszych i najbardziej różnorodnych.  To z nimi będziemy dalej pracować.

Gdy wybraliśmy ok. 4-5 perspektyw,  teraz możemy zrobić jedną z dwóch rzeczy:

  1. Podzielić się na 4-5 grup po minimum cztery osoby każda (jednak nie więcej niż 7-8 osób w podgrupie). Każda grupa zajmie się wtedy jedną perspektywą i z tego punktu widzenia ma generować pomysły. W takim układzie ważne jest, by w miarę możliwości każdy trafił do podgrupy zajmującej się jego ulubioną perspektywą. Np. analityka ze ścisłym umysłem lepiej przypisać do perspektywy „finanse i koszty”, a nie „ludzie i ich nawyki”. Pozwólmy ludziom myśleć z perspektywy, która sprawia im frajdę – to zwiększy ich motywację do bycia twórczymi.
  2. W mniejszych grupach możemy pracować razem, zajmując się po kolei wszystkimi perspektywami. Np. najpierw szukamy rozwiązań technicznych, a potem marketingowych. W tym przypadku po każdych dwóch perspektywach warto zrobić kilka minut przerwy –  bo trudno być wysoce kreatywnym dłużej niż pół godziny.

Gdy mamy już pożądaną ilość pomysłów, faza kreatywna się kończy. Zwykle przechodzimy wtedy do selekcjonowania powstałych koncepcji, wreszcie decyzji i planowania wdrożenia. Na tym etapie wieloperspektywiczne myślenie także nam się przyda. Na przykład do prognozowania ryzyk, jakie niesie wprowadzenie danej innowacji.  Zapomniał o tym Google – i poniósł podręcznikową porażkę z produktem Google Glass.

Okulary podnoszące poziom agresji

Okulary Google miały być przełomem w korzystaniu z mobilnego internetu. Nie na ekranie smartfona, ale wprost na siatkówce naszego oka. Bez ekranu dotykowego, bez trzymania czegoś w ręce. Google opracował okulary, które obraz z przeglądarki internetowej rzucały wprost na nasze oko, nakładając go na obraz świata realnego. Przykładowo, idąc ulicą jednocześnie widzimy realny chodnik i sklepy, ale też mapę z tą ulicą oraz ikonkę nawigacji (jeden obraz nałożony na drugi). A widząc ciekawy budynek, robimy jego fotografię – wówczas okulary znajdują ten budynek w sieci i wyświetlają nam informacje o nim.

Zapowiedzi okularów pojawiały się na rynku od dłuższego czasu. Fani technologii dyskutowali o nich w internecie – zwykle niecierpliwie czekając na możliwość zakupu. Jednak koncern wciąż opóźniał wprowadzenie tego gadgetu na rynek, ciągle coś w nim doskonaląc i poprawiając.

Kiedy wreszcie, po kilku latach doskonalenia, produkt był w stu procentach gotowy, Google udostępnił zainteresowanym pierwsze 1500 sztuk. By po kilku tygodniach dyskretnie zacząć wycofywać się ze sprzedaży (okularów do dziś nie można kupić). A wszystko przez to, że okulary są nieco zbyt inteligentne i zbyt dobrze „szpiegują”. W efekcie, mając je na nosie, możemy… dostać w nos od przypadkowego przechodnia na ulicy.

Wszystko dlatego, że okulary mają wbudowaną kamerę, która dyskretnie może nagrywać wszystko co widzi. Dodajmy do tego sprytny system rozpoznawania twarzy. Gdy więc mijamy kogoś w okularach, nie wiemy, czy właśnie nie zrobił nam fotki i nie wrzucił jej do wyszukiwarki. Jeśli tak, to dzięki Google zna już nasze nazwisko, a teraz ogląda nasz profil na Facebooku i galerię prywatnych zdjęć z wakacji. Innymi słowy, ten obcy przechodzień  może wiedzieć o nas więcej niż chcemy. Ma nad nami przewagę – jako akwizytor, kieszonkowiec, podrywacz czy zwykły ciekawski. To dlatego, gdy pierwsze 1500 klientów zaczęło nosić okulary w miejscach publicznych, mijające je osoby reagowały negatywnie. Zwykle wolały uciec  na drugą stronę ulicy, ale czasem okazywały agresję i domagały się by ich nie filmować. Właściciel okularów niechcący narażał się na przykre reakcje, nawet jeśli akurat nic nie filmował (jednak inne osoby o tym nie wiedziały).

Google zaczął być oskarżany o dostarczanie narzędzi do naruszania prywatności, a użytkownicy zaczęli pisać negatywne komentarze o produkcie. Firma zdecydowała się więc wycofać okulary z rynku. Problemu można by pewnie uniknąć. Wystarczyło wcześniej przetestować produkt, szukając zagrożeń i szans z różnych perspektyw. Nie tylko technologicznej (sprawność elektroniki), komfortu noszenia (wygodne oprawki) i modnego designu. Zabrakło perspektywy zachowań konsumenckich w realnym, ulicznym – a nie wirtualnym świecie.  Tyle, że to dla Googla perspektywa nieco obca: ta firma wie, co robimy w internecie, a nie na spacerze. Czyżby do testu okularów zaproszono zaprzyjaźnionych blogerów, ale nie psychologa badającego zachowania konsumenckie?

  1. Tamara on 16 czerwca 2017 at 18:07 napisał:

    Bardzo ciekawa technika. Rzeczywiscie do tej pory pracowalismy zawsze klasyczną burzą mózgów – i liczba pomysłów była spora ale ich różnorodność i jakość na pewno może być lepsza. Dziękuję za ten artykuł, mam zamier przesłać go moich szefów i współpracowników. Czekam na całą ksiązkę – z niecierpliwością

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.