Pracownicy działu personalnego sami tworzą strategię HR – warsztaty moderowane

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo zostaw swój numer telefonu.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Od podstaw wymyślić strategię swojego działu, plan działań, projekty i procesy biznesowe. To marzenie każdego, kto narzeka że jest tylko trybikiem w korporacyjnej maszynie. Zespół HR w jednej z głównych firm IT na polskim rynku dostał taka szansę.

Zwykle, gdy pracownik przychodzi do nowej firmy, zastaje już gotową strukturę swojego departamentu, cele, zadania i plany. Dobrze, jeśli może wnieść swoje pomysły – ale to nie jest regułą. U jednego z moich Klientów było odwrotnie: od nowa zbudowano zespół HR, po czym cała grupa – prawie 25 osób – dostała od zarządu swobodę w zaplanowaniu strategii HR i planów dot. polityki personalnej. Ważne było tylko jedno: zarząd oczekuje konkretnych rezultatów (choć nawet tutaj pozostawiono wiele swobody: dział HR mógł współtworzyć swoje własne cele). Jak dział je osiągnie – to może już określić sam.

Miałem przyjemność wspólnie z dyrektorem personalnym oraz ekspertem ds. zarządzania talentami i rozwoju– przeprowadzić zespół przez ten proces.

 

Firma

Jedna z największych firm informatycznych w Polsce, projektująca oprogramowanie dla wielu branż gospodarki.

Ogólna charakterystyka sytuacji

Mimo, że firma działa już wiele lat na rynku, w firmie pojawiła się całkiem nowa sytuacja. Wcześniej w firmie nie istniał pełnowymiarowy dział HR. Teraz powstał zespół odpowiedzialny za zarządzanie zasobami ludzkimi. W dziale zatrudnieni są młodzi ludzie – specjaliści mający doświadczenie zdobyte w innych firmach, ale po raz pierwszy pracujący w tym gronie. Ich staż pracy w tej firmie to średnio 3 miesiące.Przed szkoleniem każdy z pracowników miał indywidualnie wyznaczone obowiązki. Jednak potrzeba było ogólnej strategii: czym będzie zajmować się dział HR i jak będzie pracować zespół.

Oczekiwania wobec realizowanego projektu

Zarząd firmy jak również sami uczestnicy, mieli dość sprecyzowane oczekiwania wobec projektu:

  1. Potrzebne było wydarzenie o charakterze team-building, aby się poznać, wyznaczyć role zespołowe, zdiagnozować nastawienie do pracy oraz popracować nad zasadami komunikacji w zespole.
  2. Należało wypracować zasady współpracy osób z różnych części działu HR, np. osób pełniących funkcję HR Business Partnerów, osób odpowiedzialnych za kadry i płace, szkolenia, rekrutację, itp.
  3. Konieczne było wypracowanie zasad współpracy zespołu HR z innymi działami i zdefiniowanie szczegółów nowotworzonych lub modyfikowanych procesów HR-owych (rekrutacja, zatrudnienie, wdrożenie nowego pracownika, szkolenia i rozwój, odejście pracownika, procesy kadrowo-płacowe itp).

Szczegóły projektu

Projekt trwał 2 dni. Pomimo, iż w programie zaplanowano 16 godzin warsztatów, w oba dni sesje przedłużyły się aż do godziny 22.00. W szkoleniu brało udział ok. 25 osób, czyli prawie wszyscy pracownicy nowego działu HR. Tak duża liczba uczestników powodowała, że w program musiał zawierać zarówno zadania wymagające pracy w grupach, a także te jednoczące wysiłki grup w spójną całość. Celem pierwszego zadania było doświadczenie wyzwań we współpracy pomiędzy działami firmy – na rzecz wspólnego celu, mimo różnic interesów. Uczestnicy wzięli udział w symulacji LEGO GAME. W grze symulowana jest fabryka produkująca samochody z klocków lego – lecz prawdziwym wyzwaniem jest fakt, że grupa pracuje w 5 osobnych pomieszczeniach i montuje wspólnie fragment większej konstrukcji. To potęguje wyzwania związane z komunikacją, wymianą zasobów, uwspólnianiem celu.Po wykonaniu zadania w czasie warsztatu moderowanego uczestnicy razem z trenerem omówili wnioski z zadania – błędy i sukcesy dot. komunikacji i współpracy zespołu w grze, zarządzania realizowanym projektem. 

Aby ponownie przećwiczyć i utrwalić wnioski wyniesione z LEGO GAME, w drugiej części dnia trener przeprowadził grę Apollo 13, mającą na celu przećwiczenie metod precyzyjnej komunikacji i współpracy w trudnych warunkach, np. pod presją czasu. Uczestnicy z opaskami na oczach tworzyli swój własny system komunikacji i rozwiązywali skomplikowaną łamigłówkę zespołową

 

Drugiego dnia uczestnicy zostali podzieleni na grupy. Przewodnim tematem tego dnia szkolenia było pytanie: jakie powinny być zasady współpracy w dziale, aby były one efektywne i łatwo było je przestrzegać? Trener postawił też szczegółowe pytania: jak się komunikować, jak prowadzić zebrania, jak podejmować decyzje, jak pracować razem w biurze, jak rozwiązywać konflikty?

 

Kolejny krok to praca nad strategią HR. Grupa wspólnie zastanawiała się, jakie cele stawia przed swoim działem, jakie korzyści biznesowe chce dostarczyć zarządowi i pracownikom, według jakiego planu działać.

 

Aby wypracować szczegóły procesów HR, uczestnicy razem z trenerem podzielili pracę na 2 etapy. Na pierwszym etapie omawiali procesy najpilniejsze z punktu widzenia funkcjonowania działu (np. rekrutacja), które mieli już wcześniej rozpisane i w części realizowali. Ich zadaniem było dokończyć opis tych procesów na szkoleniu. W ramach drugiego etapu uczestnicy określili nowe procesy HR konieczne do zmodyfikowania lub wdrożenia w firmie.

 

W obydwu przypadkach konieczny był sprecyzowany algorytm kroków w procesie HR, określenie odpowiedzialności i ustalenie zaangażowania innych, poza HR, działów firmy. Dodatkowym kryterium było wskazanie, jakie korzyści te procesy dają firmie. Takie ćwiczenie wymagało to od nich kreatywności i elastyczności myślenia.

 

Najtrudniejsze wyzwania

Podczas projektu pojawiło się kilka nietypowych wyzwań, których musieli podjąć się uczestnicy i trener.Po pierwsze, zespół, który powstał, nie znał swoich silnych i słabych stron. Uczestnicy ciągle poznawali swój styl współpracy. 

Po drugie, w szkoleniu uczestniczyły silne i doświadczone osobowości, które musiały współpracować w nowych warunkach – to stanowiło całkiem spore wyzwanie.

 

W dodatku na całe szkolenie przeznaczono tylko 2 dni . Grupa stanęła na wysokości zadania i pracowała aż do późnych godzin wieczornych. Pomógł też fakt, że rozwiązania były wypracowywane w podgrupach – nad wieloma procesami pracowano równolegle.

 

Rezultaty

Najważniejszym efektem szkolenia było wypracowanie i zgodne spisanie zasad współpracy w zespole HR. Opracowano też algorytmy najważniejszych procesów HRowych oraz zasady ich wdrożenia. Z braku czasu nie udało się wypracować kalendarza wdrożeń procesów HRowych oraz ich szczegółowych, technicznych aspektów.

Kolejne kroki

Po dwóch miesiącach zespół zadecydował o spotkaniu follow-up, które było naturalną kontynuacją poprzedniego wyjazdu. Program spotkania follow-up obejmował 3 najważniejsze punkty:

  1. Weryfikację wypracowanych wcześniej zasad współpracy. Często takie zasady wymagają sprawdzenia ich w praktyce i ew. doprecyzowania. Tym razem zastanawialiśmy się więc, jakie problemy we współpracy zespołowej wystąpiły w ostatnim czasie w dziale HR – i z tej perspektywy spojrzeliśmy krytycznie na przyjęte dwa miesiące wcześniej zasady.
  2. Po drugie, uczestnicy zaprezentowali potrzeby zdiagnozowane u swoich klientów wewnętrznych (wcześniej przeprowadzili wywiady z menedżerami działów i projektów). Pogrupowaliśmy te potrzeby, nadaliśmy im wagi, a następnie przeprowadziliśmy burzę mózgów, w której generowaliśmy pomysły na lepsze zaspokojenie potrzeb odbiorców wewnętrznych.
  3. W ostatnim kroku ustaliliśmy priorytety (hierarchię ważności) realizowanych przez dział HR wdrożeń i projektów – adekwatną do sytuacji firmy i potrzeb klientów wewnętrznych.

 

Teraz przed zespołem chyba największe wyzwanie: wdrożenie ustaleń, które dotyczą miękkich, często niewymiernych – ale jednocześnie kluczowych dla sukcesu zespołu kwestii. Takich jak poczucie odpowiedzialności każdej osoby za wspólny sukces, gotowość do podporządkowania osobistych priorytetów nadrzędnym celom biznesowym czy większa aktywność w dzieleniu się informacjami. To także duże wyzwanie dla dyrektora personalnego: poprowadzić zespół tak, by ugruntować i utrwalić wypracowane zasady dot. kultury współpracy.