Programu poprawy produktywności i jakości pracy nie warto zaczynać bez motywacji pracowników.  Wielu z nich obawia się zmian lub nie wierzy w ich powodzenie. – Polski robotnik zarabia stosunkowo niewiele i motywowanie go za pomocą podwyżek wiele firm uważa za wystarczające – mówi Małgorzata Małecka psycholog i trener zarządzania. – Jeżeli ktoś zarabia np. 1000 zł, to podwyżka o 200 zł będzie uznawana przez pracownika za wystarczającą marchewkę. Ale tylko na krótką metę i na pewno nie wtedy, kiedy zbliża się w firmie jakaś radykalna zmiana. Wtedy pojawiają się obawy, niepokój czy zmiana będzie korzystna, a trudno w takich warunkach prowadzić reorganizację pracy.

Zdaniem Małgorzaty Małeckiej obawy rodzą się przede wszystkim z niewiedzy. Ludzie nie rozumiejąc zmian, boja się ich. Jeżeli nikt pracownikom fabryki nie wytłumaczy sensu reorganizacji, trudno się dziwić, że nie podchodzą do niej z entuzjazmem. – Menadżerowie często nie widzą potrzeby tłumaczenia zmian – zauważa Małecka. – A przecież to, co wynika z przemyśleń ludzi jest łatwiej przez nich akceptowane. W praktyce może to wyglądać tak, że na poziomie każdego działu czy brygady organizowane są szkolenia i spotkania, w których najpierw wysłuchuje się ludzi a potem daje się do przemyślenia projekt zmian. Oczywiście pracownicy zaczną dyskutować między sobą i dobrze jest jeżeli dyrekcja daje możliwość wypowiadania opinii na forum. To trudne zadanie, bo zawsze znajdą się niezadowoleni pracownicy gotowi krzyczeć, że to zamach na wolność itp. I dlatego dobrze przeprowadzone zmiany należy oprzeć na liderach- osobach lubianych, mających autorytet i siłę przekonywania. Tak osoba jest nieoceniona: ludzie rozumieją lepiej kogoś, kto wywodzi się z ich środowiska, niż dyrektora, bardzo często kojarzonego z biurokracją i zbyt wysokimi zarobkami.

Zdaniem Ryszarda Pająka, wdrażając 5S, warto skorzystać z pomocy zewnętrznego obserwatora czy konsultanta. Pracownicy, którzy od lat wchodzą do tej samej hali fabrycznej, tak bardzo mogli się przyzwyczaić do bałaganu czy popełnianych błędów, że nie zauważą potrzeby zmian. Ktoś musi im zaoferować świeże, obiektywne spojrzenie.

Lepiej nie zaczynać od poprawiania wszystkiego naraz. Konsultanci Araneusa sugerują, by znaleźć tzw. obszar wiodący  np. jedną halę fabryczną. Jeśli tam naprawimy usterki, posprzątamy i zreorganizujemy pracę, będzie widać kontrast pomiędzy celem (zreorganizowana hala) a obecną sytuacją (reszta przedsiębiorstwa). Pracownicy zobaczą, że w odnowionej części firmy pracuje się dużo lepiej, a to ich zmotywuje do dokonania takich samych zmian w innych halach. Poza tym, jeśli zaczniemy od wszystkiego na raz, zadanie będzie zbyt przytłaczało psychicznie i kierownictwo i podwładnych. A to oznacza ryzyko, że skończy się tylko na dobrych chęciach.

– Kiedy wchodzę na halę produkcyjną po raz pierwszy, po jednym dniu jestem cała brudna – podsumowuje Aleksandra  Kapczyńska. – Kiedy po całym dniu wychodzę nadal czysta, widzę, ze pracownicy nie marnują czasu na niepotrzebne czynności a w hali wszystko leży na swoim miejscu, wtedy wiem że firma jest gotowa do bardziej zaawansowanych koncepcji, takich jak ISO.

 

 

Wojna z bałaganem cz.III
Oceń stronę