Zarządzanie niekompetencjami

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

W działach HR od lat mówi się o zarządzaniu kompetencjami. W budowaniu innowacyjnych kultur równie ważne jest mądre zarządzanie niekompetencjami.  Na szczęście jest to dość proste – choć trzeba wiedzieć, o które niekompetencje chodzi.

Panuje opinia, że o niekompetentnych pracowników łatwiej, niż o utalentowanych. To prawda – jednak w kreatywnej optymalizacji i twórczej zmianie pomoże tylko kilka konkretnych niekompetencji.  Większość opiera się na efekcie świeżości – niestety krótkotrwałym i ulotnym.

Niekompetencja pierwsza: nicniewiedzący prezes

Stażysta prezesem w dużym międzynarodowym banku? Owszem, to od kilku lat standard w jednej z instytucji finansowych. Bank rekrutuje co roku kilkunastu młodych ludzi na wakacyjne staże. Pierwszy dzień ich pracy wygląda zawsze tak samo. Do południa przejmują gabinety prezesa i wszystkich wiceprezesów – siadają za biurkiem, zapoznają się z lista problemów i podejmują najlepsze ich zdaniem decyzje. Po południu zbierają się w sali konferencyjnej i ustalają nową strategię banku. Planują, jak firma ma funkcjonować przez najbliższe trzy lata, jakie produkty wprowadzić na rynek, jak nowymi kanałami docierać do klientów. Najpierw odbywa się burza mózgów, potem selekcja pomysłów, na koniec opracowanie planu działania.

Studenci wiedzą, że to tylko zabawa. Ich decyzje nie zostaną wdrożone, a przynajmniej nie wszystkie i nie od razu. Niemniej realizm sytuacji (zasiadają w rzeczywistych gabinetach członków zarządu) jest po to, by nadać tej zabawie wagę i rangę. Firma naprawdę chce wykorzystać niekompetentne i świeże spojrzenie młodych stażystów. Pyta ich o to, co oni by zrobili, gdyby wzięli w ręce stery banku.  Jakie mają pomysły, patrząc wciąż jeszcze „z zewnątrz”, nie znając ograniczeń budżetowych, nie mając rutyny? Czy zwrócą uwagę na coś, czego członkowie zarządu – po latach pracy – nie widzą już, tkwiąc w schematach?

Projekt nazywa się „Prezes na jeden dzień” i nie jest efektem przypadku. Wymyślił go dyrektor marketingu banku,  który wiele lat temu sam był stażystą. Wówczas zgłosił się do swojego mentora z pomysłem „wprowadźmy jako pierwsi na rynku bankowość internetową – niech ludzie robią przelewy zdalnie”.  Jednak mentor odrzucił jego pomysł, uznając go za naiwny. Jako dobry szef uzasadnił jednak swoją odmowę merytorycznie: „nie da się zrobić przelewu przez internet, bo nie ma jak podpisać odręcznie druczku przelewu i nie można potwierdzić tożsamości klienta”.  Niestety, ten bank wprowadził bankowość elektroniczną jako jeden z ostatnich na rynku, tracąc wielu klientów.  Drugi raz nie stać go na taki błąd – stąd próba wykorzystania pomysłów kolejnych roczników studentów.

Niekompetencję początkującego praktykanta traci się zwykle po 2-3 tygodniach pracy. Tyle trzeba, by młody stażysta zaczął myśleć o firmie i jej problemach tak, jak bardziej doświadczeni koledzy. To wtedy zaczyna swoich współpracowników naśladować  – bo np. chce się przypodobać, pracując „tak samo dobrze jak ci bardziej doświadczeni”. Problemem jest tu owo „tak samo”. Naśladownictwo to zaprzeczenie innowacyjności.

Niekompetencja druga: niewiedza interdyscyplinarna

W bardzo wielu firmach drogą do poszukiwania innowacyjnych rozwiązań są interdyscyplinarne projekty. To w zasadzie już standard: jeśli organizacja staje przed problemem, powołuje międzywydziałowy zespół, który ma wypracować pomysły, wybrać jedno rozwiązanie, a potem je wdrożyć. Jednak w wielu przedsiębiorstwach nie w pełni wykorzystuje się potencjał interdyscyplinarnych drużyn. Procedura wygląda często tak: powołujemy lidera zespołu, potem pozwalamy mu dobrać współpracowników. Lider wybierze zwykle osoby, które łączą w sobie dwie cechy. Po pierwsze, to fachowcy: mają potrzebną wiedzę i doświadczenie. Innymi słowy, istnieje ryzyko, że do zespołu trafią tylko starzy wyjadacze – rutyniarze w danej dziedzinie. Dlatego warto pilnować, by lider dobrał skład, w którym doświadczenie zrównoważone jest świeżym spojrzeniem, brakiem schematyzmu. Czyli swoistą niewiedzą – ale widzianą oczyma pracownika innego działu, mającego inne potrzeby, zasoby i perspektywę. Tylko wtedy mamy szansę, że nim zespół wybierze „sprawdzony wielokrotnie model postępowania”, najpierw pogłówkuje nad czymś zupełnie nowym, przełomowym, albo po prostu innym.

Drugie kryterium doboru: lider wybierze ludzi, z którymi dobrze mu się pracuje. To najczęściej ci, którzy są do niego podobni charakterem, poglądami i stylem pracy. Jeśli np. lider jest logicznym analitykiem, umysłem technicznym i urodzonym optymistą – tacy będą też jego współpracownicy. W jego zespole braknie pesymistów dostrzegających zagrożenia, humanistów patrzących z „ludzkiej” perspektywy, czy wizjonerów wybiegających poza twarde analizy. A twórcze myślenie bierze się z iskrzenia zróżnicowanych osobowości, z debaty i sporu, z różnorodności widzenia tych samych spraw.

Pozwólmy oczywiście liderom budować skuteczne zespoły. Ale na liderów dobierajmy tych, którzy rozumieją siłę charakterologicznej różnorodności, cenią odmienne zdania i lubią energię niedoświadczonych świeżaków.

Niekompetencja trzecia: nie wiem jak to działa, więc ci to sprzedam

W jednej z firm, która zatrudnia kilkuset handlowców i wciąż powiększa zespół sprzedaży, zaproponowaliśmy nietypowy eksperyment. Przedsiębiorstwo co roku rekrutuje od kilkunastu do kilkudziesięciu handlowców.  Momentem rozpoczęcia pracy jest zawsze pierwszy dzień danego kwartału. W tym dniu grupa kilku lub kilkunastu sprzedawców przechodzi szkolenia produktowe, BHP, oraz z firmowego procesu sprzedaży. Zaproponowaliśmy, by chwilowo (przez tydzień) poprzestać tylko na obowiązkowym BHP.   Następnie tak nieprzygotowanego do pracy handlowca wysłać w teren. Z jednym z trzech wewnętrznych coachów sprzedaży, jednak tylko w roli obserwatorów. I na wszelki wypadek  tylko do nowych i mniej ważnych klientów (bo jeśli handlowiec coś popsuje, konsekwencje będą mniej bolesne).  Cel jest jeden: skoro firma nie wdraża handlowca do pracy, ale każe mu sprzedawać – ten musi wykorzystać własną wiedzę, kreatywność i umiejętności. Nie mogąc bazować na wyuczonych na wstępnych szkoleniu metodach, musi zaproponować własne, autorskie (albo te znane ze swojej poprzedniej pracy). A coach ma szansę te metody i zachowania obserwować i uczyć się.

Oczywiście nowi handlowcy – by oszczędzić im choć trochę stresu – wiedzą, że celem pierwszego dnia ich pracy nie jest sprzedanie czegokolwiek. Jeśli się uda – to dobrze. Jednak cel jest inny: coachowie chcą poznać te metody pracy handlowej, które w ich firmie nie są stosowane, a sprzedawcy wnoszą je do firmy wraz ze swoim przyjściem do pracy. Coachowie mają to spisać, a następnie omówić z dyrektorem sprzedaży.

Po kwartale liczba pomysłów okazała się na tyle duża, że dyrektor postanowił projekt kontynuować i nawet nieco poszerzyć. Po roku, na bazie poznanych nowych metod, trójka coachów stworzyła dwudniowe szkolenie „mniej znane i zaskakujące techniki sprzedażowe”. Okazało się, że najbardziej przydatne było dla doświadczonych, ale nieco już znudzonych i zmanierowanych sprzedawców – tych ze stażem dłuższym niż 5 lat.

Minusy eksperymentu? Na pewno stracono kilku potencjalnych klientów. Jednak, zdaniem dyrektora sprzedaży, to niewielka cena za tak dużą liczbę nowych i skutecznych technik handlowych.

Niedawno stworzyliśmy podobny eksperyment dla dyrektora produkcji w dużej firmie motoryzacyjnej. On będzie w nim „testował” pomysłowość swoich brygadzistów. Ponieważ nie może im pozwolić na eksperymenty na realnej linii produkcyjnej, stworzyliśmy grę planszową, w której pionki i klocki są mini-makietą hali fabrycznej. Drużyny brygadzistów i mistrzów, grając w grę, prototypować będą pomysły na zmianę układu linii produkcyjnych , maszyn itp.

Niekompetencja czwarta: nigdy tego nie robiłem, więc Cię tego nauczę

Wiele lat temu pracowałem w Danii – w Copenhagen Business School. Zajmowałem się szkoleniem i rozwijaniem przedsiębiorczych postaw. Pewnie dlatego – słusznie zresztą – uznano, że skoro nie byłem nigdy w wojsku i wywodzę się z innej branży, to nie mam pojęcia o pracy komandosów z jednostek specjalnych.  Może więc dołączę do grupy byłych komandosów (a obecnie instruktorów)  – wniosę świeżą krew i doradzę coś nowego? Wszak jeśli dobrze się zastanowić, to np. akcja odbicia zakładników z rąk terrorystów – to projekt jak każdy inny. Ma jasny cel, termin realizacji, zespół zadaniowy, nawet mierniki jakości i narzędzia kontroli ryzyka. Skoro Ford wymyślił linię montażu samochodów, wzorując ją na systemie produkcji mięsa w lokalnej rzeźni, to może warto od czasu do czasu wzorować się na ludziach pochodzących z zupełnie innych środowisk?

Koncepcja „amator konsultantem” jest coraz popularniejsza w wielu firmach. Raz do roku, na 1-2 dni, zaprośmy do naszej firmy osoby nie związane z tym, czym się zajmujemy. Lekarzy, ogrodników, sportowców, podróżników albo wojskowych… Opowiedzmy im o naszych wyzwaniach. A potem spytajmy: czy Ty, nie mając naszej rutyny myślowej. za to mając inne doświadczenia – czy widzisz nasze problemy jakoś inaczej? I czy masz inne pomysły, jak można by je rozwiązać?

Ważne: od takich doradców nie oczekujmy szczegółowych koncepcji. Raczej inspiracji i luźnych pomysłów, które inaczej ukierunkują nasze myślenie i pokażą nam nowe perspektywy patrzenia na problem. Tylko – a raczej aż tyle.

Niekompetencja piąta?

A może sam wymyślisz inne niekompetencje, przydatne w budowaniu innowacyjności w Twojej firmie? Zrób we własnym zespole małą burzę mózgów na temat „jak jeszcze wykorzystywać niekompetencje w naszej firmie?”. A może nie tylko we własnym zespole? Zawsze lepiej doprosić do niego kilku niekompetentnych doradców…