– Nie chodzi o „kolejne szkolenia” – powiedziała nam Jadwiga Kuczewska, dyrektorka HR w EPP. – Przy tej grupie to się nie sprawdzi. Menedżerowie mieli mnóstwo warsztatów, mają solidne podstawy, więc wartością nie będzie dokładanie wiedzy, tylko sprawdzenie jej w praktyce.
– Uwielbiamy takich klientów, bo możemy wtedy z czystym sumieniem zamienić szkolenia w laboratorium eksperymentów – komentuje to Rafał Szczepanik z Training Projects. – Na sali budujemy plan filmowy „Pułapek umysłu” i „Pogromców mitów” z National Geographic.
W naszym projekcie wzięła udział grupa menedżerów pracujących w różnych centrach handlowych w całym kraju. Różnił ich staż, liczba podwładnych, różne osobowości i doświadczenia wyniesione z innych organizacji. Łączyło jedno: wysoki poziom kompetencji wynikający z doświadczenia i wcześniejszych szkoleń.
„Akademia Menedżera” miała trzy główne cele:podniesienie i ujednolicenie kompetencji, stworzenie przestrzeni do wymiany doświadczeń między osobami pracującymi w rozproszeniu, integracja ponad strukturami.
– Szybko zobaczyłam, że menedżerowie zaczynają mówić wspólnym językiem, odnoszą się do tych samych ram i narzędzi – komentuje Marta Rogowska, koordynatorka projektów rozwojowych w EPP. – Projekt wspierał integrację, nie w formie eventu, ale przez wspólną pracę, dyskusję i podejmowanie decyzji, co przy rozproszonej strukturze w jakiej działamy na co dzień ma ogromne znaczenie.
Dostosowania w odpowiedzi na potrzeby
Pierwotnie plan zakładał koncentrację na klasycznych kompetencjach liderskich: motywowaniu, delegowaniu, rozwiązywaniu konfliktów. Już pierwszy, dwudniowy warsztat pokazał jednak, że uczestnicy szybciej, niż planowaliśmy, wyrównali poziom wiedzy.
– Feedback po pierwszych warsztatach wpłynął na kierunek całego projektu, co oznaczało odejście od pierwotnych założeń – mówi Jadwiga Kuczewska. – Postawiliśmy na dojrzałe podejście do rozwoju i zaufanie do menedżerów jako współtwórców, a nie odbiorców „produktu szkoleniowego”. W drugim warsztacie skupiono się więc na tzw. trudnych rozmowach szefa: delegowaniu zadań, rozmowach korygujących, kolejnych feedbackach dla tych samych pracowników czy komunikowaniu zmian. Uczestnicy sami budowali algorytmy takich rozmów, a następnie ćwiczyli je w zaawansowanych scenkach, zmieniając role i udzielając sobie wzajemnie informacji zwrotnej.
Warsztaty trzeci i czwarty, pierwotnie planowane jako kontynuacja tematyki liderskiej, zostały zupełnie zmienione. Stworzyliśmy je na nowo w odpowiedzi na luki kompetencyjne, które uczestnicy sami zdiagnozowali. W ramach pierwszego warsztatu oceniali swoje własne kompetencje na dwóch poziomach: stan na dziś oraz poziom oczekiwany. Na tej bazie stworzyli wykres „pajączek kompetencji”, który jasno wskazał, gdzie najbardziej poszukują rozwoju.
– Ze zrozumieniem przyjęliśmy, że najlepsze decyzje rozwojowe nie zawsze zapadają przy biurku, tylko na sali szkoleniowej, w rozmowie z uczestnikami i w reakcji na ich realne potrzeby – opowiada Marta Rogowska. – To wymagało odwagi, zaufania i gotowości do przyznania: „OK, zmieniamy kierunek, bo to niesie większą wartość dla naszej firmy”.
Trzeci warsztat zamieniliśmy więc na „myślenie strategiczne”, jednak zrealizowane w nowatorskiej formule. Postawiliśmy na intensywną, dwudniową grę symulacyjną, podczas której zespoły podejmowały setki decyzji inwestycyjnych i rynkowych bez elementu losowości (tego typu gry częste są np. w międzynarodowych programach MBA).
Czwarty blok to ćwiczenia technik innowacyjności. Nie przez burzę mózgów – to uczestnicy już znali, ale przez zaawansowane techniki myślenia, np. te których Edison nauczył Forda, gdy ten jeszcze pracował u Edisona na etacie, zanim dzięki nim opracował taśmę produkcyjną. Dwa dni były zdominowane przez eksperymenty decyzyjne i symulacje inspirowane programami National Geographic.
Eksperymenty i kasyno
– Wyzwaniem było zaprojektowanie formy, która nie będzie dla uczestników ani zbyt podstawowa, ani sztucznie fajna – mówi Marta Rogowska. – Zależało mi na tym, żeby menedżerowie czuli, że to nie jest szkolenie robione pod HR, ale dla nich. Potrzebowaliśmy niestandardowych metod i to właśnie one okazały się najbardziej wartościowe.
Cały projekt miał więc formę daleką od klasycznych szkoleń. Były gry strategiczne, eksperymenty konstrukcyjne i ruchowe, oraz „nielosowe kasyno decyzyjne” oparte na prawdziwych pieniądzach uczestników (monety od 1 gr do 1 zł). Ciekawostka: wygrane z kasyna trafiały na wybrany przez grupę cel charytatywny. To była odpowiedź na jasno postawione oczekiwanie: skoro uczestnicy znają podstawy i mieli już wiele szkoleń, potrzebują innych, niestandardowych metod pracy.
– Dzięki eksperymentom uczestnicy mogli konfrontować własne schematy myślenia z rzeczywistością, a nie tylko o nich rozmawiać – ocenia Jadwiga Kuczewska.
Rezultaty
Efektem projektu było nie tylko podniesienie poziomu kompetencji menedżerskich, ale przede wszystkim ich wyrównanie, przećwiczenie i ujednolicenie.
– Powstały też konkretne narzędzia, wzmocniły się relacje między regionami, a integracja była efektem wspólnej pracy. – podsumowuje Jadwiga Kuczewska. – To był proces rozwojowy szyty na miarę – odważny, elastyczny i odpowiadający na potrzeby doświadczonych menedżerów.
Projekt nie zakończył się wraz z ostatnim warsztatem. Zaplanowano kolejne moduły wzmacniające oraz dalszy rozwój – częściowo w formie nowych gier i eksperymentów, częściowo jako pogłębienie wybranych obszarów przywództwa. Całość uzupełniają krótkie webinary adresujące konkretne, bieżące wyzwania organizacyjne.
Cały cykl został w 80% sfinansowany z dotacji PARP (która pozyskiwaliśmy w ramach jednego z konkursów).
OPINIE UCZESTNIKÓW PROGRAMU:
Od pierwszego trenera (Andrzeja) bił spokój, co w przypadku managerów wysokiego szczebla jest rzadkością. Bogaty w doświadczenie biznesowe, ale i życiowe. Jego opowieści o podróżach do różnych zakątków świata w celach biznesowych, były bardzo ciekawe. Widać było, że podróże te nauczyły go pokory w biznesie, bo kiedy spotykamy się z inną kulturą biznesową z reguły w Polakach rodzi się brak tolerancji, niezrozumiana wyższość nad innymi kulturami. Andrzej pokazał nam, ile można zyskać w sprzedaży, jeśli uszanujemy i pokłonimy się nad innymi zwyczajami. Bardzo ciekawa gry strategiczne np. instruowanie innych zespołów jak mają układać klocki, aby uzyskać bryłę, którą trzyma osoba instruująca – Monika Burakowska – dyrektor centrum handlowego Galaxy w Szczecinie
Rafał, kolejny trener, „kupił” mnie na 100%. Omawiał strategie i sytuacje na podstawie własnych doświadczeń a nie teorii. Wiedza o myśleniu strategicznym, którą przekazywał, była praktyczna, poukładana. Zbudował ogromny biznes, zaczynając od zera, natomiast nadal jest to skromny i wartościowy człowiek. Mieliśmy bardzo dużo pytań: chcieliśmy porównać jego podejście i zasady, według których działał i działa względem tego jak prowadzona jest nasza firma… To co jeszcze ze mną zostanie po spotkaniu z Rafałem, to to że wybieranie osób do zespołu na własne podobieństwo nie do końca jest właściwe. – Monika Burakowska – dyrektor centrum handlowego Galaxy w Szczecinie
Szkolenia z Rafałem to fantastyczna mikstura teorii i praktyki. Rozmawianie o tym jak powinno być, podparte własnymi doświadczeniami prowadzącego, smakuje najlepiej i uwiarygadnia przekaz. Nawet jeśli szkolenie w pierwszym momencie wydaje się nazbyt angażujące, to już chwilę potem rozumiemy dlaczego i to realne uczestniczenie, a nie bierne przysłuchiwanie się jest najlepsze do przyswojenia wiedzy, a czasem odkrywania na nowo rzeczywistości. To jedne z najlepszych zajęć w jakich uczestniczyłem. – Tomasz Rurarz – dyrektor centrum handlowego Galeria Echo w Kielcach