Jako prezes Basecamp, platformy do zarządzania projektami online, Jason Fried włożył wiele wysiłku w optymalizację najlepszych sposobów wykorzystania zespołów zdalnych przez przedsiębiorstwa. W tym webinarium wideo, zorganizowanym przez Oslo Business Forum i Nordic Business Forum, a przedstawionym przez Andreasa Kustasa, konsultant ds. zarządzania Raymond Hoffman przeprowadza z Friedem wywiad na temat skutecznego wdrażania pracy zdalnej. Twierdzi on, że nie można po prostu przeszczepić procesów biurowych na platformy zdalne i oczekiwać, że będą one dobrze funkcjonować. Zamiast tego Fried sugeruje dostosowanie Państwa kultury do wykorzystania mocnych stron pracy zdalnej – i mówi, jak to zrobić.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Take-Aways
- Praca zdalna i praca w biurze osobistym mają swoje wady i zalety. Proszę wykorzystać mocne strony pracy zdalnej.
- Dostosować swoją kulturę do zespołów zdalnych poprzez wyeliminowanie jednego regularnego spotkania.
- Aby utrzymać w domu rozdział między pracą a życiem prywatnym, należy wydzielić osobną przestrzeń fizyczną, w której wykonuje się swoją pracę.
- Kultura korporacyjna nie zależy od lokalizacji; kultura to „średnia ruchoma” tego, co robi firma i jej tożsamość w danym okresie czasu.
- Reakcja na pandemię zmusiła przedsiębiorstwa do większej odporności. Teraz ludzie mają więcej możliwości wyboru, jak kontynuować pracę i zachować produktywność.
Podsumowanie
Praca zdalna i praca w biurze mają swoje wady i zalety. Proszę wykorzystać mocne strony pracy zdalnej.
Pracownicy lubią pracę zdalną, ponieważ ogranicza ona dojazdy do pracy, daje im większą elastyczność w ciągu dnia i zapewnia pracę, którą mogą wykonywać z dowolnego miejsca. Eliminuje to biurowe „rytuały”, które niczemu nie służą. Praca w biurze ma jednak swoje zalety. Na przykład, łatwiej jest poznać ludzi, gdy jest się codziennie twarzą w twarz.
Pandemia COVID-19 zmusiła wiele firm do przeniesienia swoich pracowników do pracy zdalnej. Niektórzy ludzie z nostalgią wspominają, jak kiedyś wyglądało biuro – i świat. W idealnym przypadku firmy mogą zdecydować się na hybrydowe rozwiązanie zdalne/osobiste, stawiając na swój „dom korporacyjny” i solidnych pracowników zdalnych. Pracodawcy uważają, że posiadanie pracowników zdalnych pozwala im zatrudniać ludzi z całego świata.
„Praca zdalna to tak naprawdę zupełnie inny sposób pracy. To nie jest tylko inne miejsce, to jest inny sposób”.
Praca zdalna jest asynchroniczna. Organizacje, które są zmuszone do przejścia na pracę zdalną, często próbują odtworzyć „życie biurowe” w sieci. Kierownicy przyzwyczajeni do mikrozarządzania czują się sfrustrowani, gdy nie mogą obserwować swoich pracowników w każdej minucie. Gdy pracownicy pracują asynchronicznie, menedżerowie muszą chronić ich czas, dawać im autonomię w wypełnianiu zadań i ufać im, dopóki nie przedstawią wyników swojej pracy lub produktu. Przestać oczekiwać, że ludzie będą natychmiast odpowiadać na wiadomości. Proszę założyć, że odezwą się do Państwa wtedy, kiedy będzie to dla nich najlepsze.
Dostosować swoją kulturę do zespołów zdalnych poprzez wyeliminowanie jednego regularnego spotkania.
Firmy zazwyczaj organizują zbyt wiele spotkań. Kierownicy muszą zrozumieć, że ciągłe uczestniczenie w spotkaniach zdalnych jest bardziej wyczerpujące niż chodzenie na wiele spotkań na korytarzu. Spotkania wydają się efektywne, ale często są stratą czasu, ponieważ przerywają ludziom i odrywają ich od zwykłych zadań. Jeżeli ośmiu pracowników uczestniczy w jednogodzinnym spotkaniu, to jest to osiem zmarnowanych godzin. Bardziej efektywnym procesem jest spisywanie informacji i przekazywanie ich zespołowi. W ten sposób te osiem godzin wraca do Państwa organizacji. Gdy ten proces stanie się standardową procedurą operacyjną, należy poszukać innego spotkania, które można wyeliminować.
„Asynchroniczność to naprawdę sposób na bycie… lokalnie i zdalnie… ale gdy firmy starają się, aby wszystko odbywało się zdalnie w czasie rzeczywistym, jest to po prostu bardzo męczące.
Proszę próbować rozwiązywać problemy, pisząc o nich i dzieląc się informacjami. Jeżeli to się nie uda, należy zaplanować spotkanie, ale zaprosić jak najmniej osób, najlepiej dwie lub trzy, ale w razie potrzeby do pięciu. Więcej jest nieporęczne. Niech spotkania będą krótkie. Jeśli wcześniej napisze Pan do wszystkich o problemie, stworzy Pan kontekst i będzie mógł skuteczniej dotrzeć do sedna sprawy podczas spotkania. To pozwoli na lepsze podejmowanie decyzji.
Niektórzy miłośnicy biur twierdzą, że spotkania w cztery oczy pobudzają kreatywność, ale to tylko odzwierciedlenie tego, do czego są przyzwyczajeni. Dla nich spotkania są kotwicą dla tego twórczego doświadczenia. W firmach całkowicie zdalnych nie brakuje kreatywności. Trudniejszym zadaniem jest zawężenie wyboru kreatywności.
Aby zachować w domu rozdział między życiem zawodowym a prywatnym, należy stworzyć osobną przestrzeń fizyczną, w której wykonuje się swoją pracę.
Nieuchronnie miejsce, w którym Pan pracuje, będzie kojarzyć się z pracą, więc najlepiej, aby nie był to stół kuchenny, przy którym siedzi Pan z rodziną. Jeżeli nie ma możliwości wydzielenia osobnego miejsca, należy starać się zachować pewien rodzaj fizycznej separacji. Wyrobienie sobie nawyku kończenia pracy po pewnym czasie, aby skupić się na życiu domowym.
„Nawet jeśli jest to szafa, proszę starać się o takie oddzielenie, ponieważ wtedy można do niej iść i można z niej wyjść. To jest zdrowe.”
Proszę szanować równowagę między życiem zawodowym a prywatnym swoich współpracowników, nie przerywając im niepotrzebnie. Jeżeli proszą Państwo o coś, co nie jest pilne, proszę dać im znać, że mogą się nie spieszyć.
Kultura firmy nie zależy od lokalizacji, to „średnia ruchoma” tego, co robi firma i jej tożsamość w danym okresie czasu.
Bycie miłym i godnym zaufania, oferowanie uczciwych i szczerych informacji zwrotnych, dotrzymywanie zobowiązań i pomaganie innym, gdy utkną w martwym punkcie, to cechy ludzkie, które wynikają z charakteru, a nie z lokalizacji. Wspieranie relacji pomiędzy członkami zespołu zdalnego, aby Państwa pracownicy nawiązali osobiste kontakty. Basecamp, na przykład, ma „automatyczne pytanie”, które umieszcza w każdy poniedziałek, pytając pracowników, co robili w weekend. Można odpowiedzieć lub nie, ale dzięki temu pracownicy poznają swoich współpracowników – również tych, których często nie znaliby, gdyby pracowali w biurze.
„Ponieważ lokalnie większość ludzi pracuje w klikach… praca zdalna pozwala na poznanie innych ludzi w całej organizacji”.
Inną strategią stosowaną przez Basecamp jest wybranie pięciu losowo wybranych osób do rozmowy telefonicznej Zoom, aby porozmawiać o wszystkim oprócz pracy. Kultura powstaje z „konsekwentnego zachowania” i tego, jak ludzie traktują swoich kolegów, a nie z tego, gdzie się łączą.
Reakcja na pandemię zmusiła firmy do większej odporności. Teraz ludzie mają więcej możliwości wyboru, jak kontynuować pracę i zachować produktywność.
Menedżerowie zrozumieli, że istnieje więcej niż jeden sposób, w jaki ich pracownicy mogą wykonać pracę, tak jak zna się różne drogi do celu, gdy się jedzie samochodem. Przed COVID-19 wiele firm korzystało z przyjaznych platform do pracy zdalnej. Firmy, które nie miały takiego doświadczenia, miały do czynienia z najbardziej stromą krzywą uczenia się.
Ludzie przyswajają nowe umiejętności i informacje w różnym tempie, więc należy szanować tempo każdego z nich. Niektórzy będą potrzebowali więcej wsparcia podczas przejścia na pracę zdalną – nadal będą potrzebowali swoich spotkań – ale ogólnie rzecz biorąc, organizacja może stać się silniejsza. Nauka pracy na platformach zdalnych jest inwestycją w odporność firmy, a pracownikom daje nową, trwałą umiejętność.
„To, co się teraz dzieje [w USA], to nie jest tak naprawdę praca zdalna. Teraz jest to raczej praca w warunkach pandemii… Jest się opiekunem dziecka, pracownikiem i nauczycielem.”
Środowisko pandemii jest nienormalne, więc menedżerowie muszą brać pod uwagę ten kontekst i okazywać współczucie. Jednak nawet gdy życie wróci do normy, ludzie, którzy przystosowali się do pracy zdalnej, pokochają ją.
O prelegencie
Jason Fried, prezes i współzałożyciel Basecamp, jest autorem bestsellera „Rework.