Od morza do C-Suite, Lekcje wyciągnięte z mostu do narożnego biura, VADM Cutler Dawson USN (Ret) i Taylor Baldwin Kiland

Po zdobyciu najwyższych szczebli w Marynarce Wojennej USA, a następnie pełnieniu funkcji prezesa największej unii kredytowej w Ameryce, VADM Cutler Dawson wnosi nową perspektywę do gatunku przywództwa. Dawson i współautor Taylor Baldwin Kiland twierdzą, że pracownicy są najważniejsi i powinni być na pierwszym miejscu. Historie Dawsona, oparte na doświadczeniach takich jak dowodzenie grupą bojową w Zatoce Perskiej i przechwycenie sowieckiego statku szpiegowskiego, nie są wprawdzie rodem z Toma Clancy’ego, ale ilustrują zasady, które przemówią do czytelników na każdym etapie ich kariery przywódczej.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Wnioski

• Marynarka Wojenna USA przygotowuje swoich liderów do oceny ryzyka, podejmowania decyzji i przyjmowania odpowiedzialności.
• Cutler Dawson rozwinął swoje podstawowe zasady przywództwa podczas kariery admirała w Marynarce Wojennej USA i za sterami Navy Federal Credit Union.
• Liderzy powinni często wychodzić z biura, aby spotykać się z pracownikami, słuchać ich i uczyć się od nich.
• Określać i realizować cele o wysokiej wydajności.
• Stawiać pracowników przed klientami. Pracownicy będą traktować klientów tak, jak Państwo traktują swoich pracowników.
• Zapewnić bezpieczeństwo mówienia prawdy w miejscu pracy.
• Okazać zaufanie, dając pracownikom swobodę i autonomię.
• Aby dobrze i autentycznie przewodzić, należy zrozumieć perspektywę swoich pracowników i klientów.
• Określić swoje zasady przewodnie oraz zasady organizacji i trzymać się ich.

Podsumowanie

Marynarka Wojenna USA przygotowuje swoich liderów do oceny ryzyka, podejmowania decyzji i przyjmowania odpowiedzialności.
Dowódca (CO) na pokładzie okrętu Marynarki Wojennej USA na morzu posiada ogromną autonomię i odpowiedzialność. Zasada „o ile nie ma innych zaleceń” (UNODIR) daje oficerowi dowodzącemu szeroką swobodę w wykonywaniu misji statku. Dowódcy rozwijają odwagę, pokorę, śmiałość i zdolność do podejmowania decyzji, ponieważ często muszą podejmować działania i ryzyko bez pytania o zgodę przełożonych.

Kiedy autor Cutler Dawson dowodził USS Molala w 1976 roku, jego statek śledził sowiecki statek szpiegowski u wybrzeży Kalifornii. Dawson podjął bezprecedensową decyzję, aby wezwać sowiecki statek i zaprosić jego kapitana na pokład na lunch. Rosyjski oficer porozumiał się przez radio z Moskwą i odmówił. Ta różnica między protokołami dowodzenia w Stanach Zjednoczonych i ZSRR wywarła na Dawsonie wrażenie. Posiadanie zaufania i szacunku przełożonych zwiększyło jego pewność siebie. Dawson zrozumiał, że zaufanie i szacunek, które okazywał swojej załodze, będzie miało taki sam wpływ na nich.

Cutler Dawson rozwinął swoje podstawowe zasady przywództwa w trakcie kariery admirała w Marynarce Wojennej USA oraz za sterami Navy Federal Credit Union.
W 2004 roku, kiedy Dawson był wiceadmirałem zbliżającym się do końca swojej kariery w marynarce wojennej, otrzymał telefon od emerytowanego admirała Johna Lockarda, prezesa Navy Federal Credit Union (Navy Federal). Lockard pogratulował Dawsonowi, że został wybrany na kolejnego prezesa Navy Federal.

Cywilni pracownicy Marynarki Wojennej, którzy założyli Navy Federal w 1933 roku, wspólnie zainwestowali 450 dolarów. Chociaż unia kredytowa początkowo obsługiwała tylko Departament Marynarki Wojennej, szybko się rozwijała, stając się do 1962 roku największą unią kredytową w kraju. W 2004 roku, kiedy Dawson przejął stery, Navy Federal rozrosła się do przedsiębiorstwa o wartości 22,8 miliarda dolarów i posiadającego 2,5 miliona członków.

„Aby zrozumieć jakiekolwiek wyzwanie związane z przywództwem, trzeba poznać swój biznes i swoich ludzi od podstaw”.
Navy Federal koncentrowała się na swoich klientach – członkach unii kredytowej – traktując ich jak część rodziny. Kiedy Dawson dołączył do Navy Federal, kilka krytycznych aspektów obsługi członków banku pozostawało w tyle za ofertą innych instytucji. Navy Federal nie spełniał swojej misji.

Liderzy powinni często wychodzić ze swoich biur, aby spotykać się z pracownikami, słuchać ich i uczyć się od nich.
Dawson dorastał w rodzinie marynarzy. Oboje jego rodzice służyli w II wojnie światowej. Chcieli, aby ich syn uczęszczał do Akademii Marynarki Wojennej w Annapolis w stanie Maryland i został oficerem marynarki, tak jak on. Jako „midshipman” – marynarz neofita – Dawson spędzał czas na morzu, czyszcząc toalety i szorując pokłady. Praca z najniższymi rangą członkami Marynarki Wojennej dała mu poczucie perspektywy i życiową lekcję o tym, jak ważna jest wiedza o statku, wszystkich na nim i ich zadaniach.

Jako szef Navy Federal, Dawson upewnił się, że słyszał o wyzwaniach banku, jak również o jego osiągnięciach. Dowiedział się o długim czasie oczekiwania na zatwierdzenie kredytu hipotecznego i długim czasie oczekiwania na połączenie z centrum obsługi klienta. Rozwiązanie tych problemów wymagało ryzykownych decyzji finansowych, ale doświadczenie Dawsona jako dowódcy pomogło mu zaakceptować ryzyko. Szybko podejmował pewne decyzje.

„Jeśli potrafi Pan pokazać członkom swojej załogi, że zależy Panu na nich i naprawdę rozumie Pan trudność ich zadań, zrobią dla Pana niezwykłe rzeczy”.
W latach 2004-2019 Dawson zatrudnił tysiące pracowników i otworzył dziesiątki nowych oddziałów, aby służyć członkom. Zerwał z tradycją Navy Federal, wprowadzając zróżnicowane oprocentowanie dla członków w zależności od ich zdolności kredytowej. Jedną z zasad założycielskich tej instytucji jest traktowanie każdego marynarza tak, jak traktuje się admirała, w tym udzielanie marynarzom takich samych odsetek od kredytów jak oficerom. Dawson przełamał opór wobec swojego planu nie poprzez edykt, ale poprzez działania: odwiedzanie oddziałów, rozmowy z pracownikami w cztery oczy i w ratuszu, słuchanie ich obaw i wyjaśnianie, dlaczego Navy Federal musi się zmienić.

Określenie i realizacja celów o wysokiej rentowności.
Pracownicy zaczęli rozumieć, jak bardzo zmieniła się bankowość i dlaczego Navy Federal musi dotrzymać jej kroku, aby utrzymać się na rynku. Dawson wyjaśnił, że udzielanie kredytów o zróżnicowanym oprocentowaniu w zależności od punktacji kredytowej pozwoli bankowi zatwierdzić znacznie więcej wnioskodawców, dzięki czemu członkowie i pracownicy będą bardziej zadowoleni. Ta i inne inicjatywy wynikają z tego, co Dawson określa jako dążenie do „celów, które się liczą”.

Jako admirał dowodzący grupą bojową w Zatoce Perskiej w 1998 roku, zespoły Dawsona przeprowadziły masowe ataki na Irak Saddama Husajna. Pociski nie były wystrzeliwane przypadkowo. Trafiały w precyzyjne cele, które analitycy Marynarki Wojennej wybrali, aby wyrządzić jak największe szkody irackiemu programowi broni jądrowej.

W Navy Federal Dawson stosował to samo podejście, identyfikując konkretne cele zmian, które miały przynieść największy zwrot. Do jego celów należało zaoferowanie zróżnicowanych stóp procentowych, otwarcie większej liczby oddziałów i rozszerzenie działalności Navy Federal w zakresie kredytów samochodowych. Te kampanie zwróciły się szybko i na dużą skalę, tworząc samonapędzający się cykl większych przychodów z tytułu większej liczby kredytów i przyciągania większej liczby członków.

Największym posunięciem Dawsona było zainwestowanie w bankowość mobilną i internetową, a także otwieranie nowych oddziałów praktycznie co tydzień. W 2008 roku otworzył Navy Federal dla personelu cywilnego i wojskowego wszystkich służb, a następnie rozszerzył usługi na wszystkich weteranów. Strategie Dawsona pozwoliły Navy Federal przetrwać kryzys finansowy w latach 2008-2009. Kiedy rząd przestał działać, wstrzymując wypłaty dla personelu Marynarki Wojennej i Wojsk Lądowych, Navy Federal zaoferowała każdemu członkowi, którego to dotyczyło, nieoprocentowane pożyczki „payday advance” do wysokości całego wynagrodzenia. Decyzje takie jak ta sprawiły, że członkowie stali się jeszcze bardziej lojalni, a członkostwo ponownie wzrosło.

Proszę stawiać swoich pracowników przed klientami. Pracownicy będą traktować klientów tak, jak Państwo traktują swoich pracowników.
Doświadczenie Dawsona w marynarce wojennej i jego studia nad historią marynarki przekonały go, że lider statku lub organizacji nadaje jej ton. Przywódca może stworzyć sprawnie działającą i szczęśliwą organizację, którą cechuje otwartość i zaufanie, lub organizację dysfunkcyjną, w której dominuje polityka i strach. Na początku swojej kariery, gdy brutalny i niepopularny dowódca nakazał mu przyprowadzić do siebie młodszego marynarza, aby go ukarać, Dawson odmówił, ponieważ wiedział, że marynarz nie zawinił. Ta decyzja mogła z łatwością kosztować go karierę, gdyby znęcający się CO nie wycofał się.

Jako kapitan i dowódca, Dawson poznał wszystkich swoich marynarzy. Wiele godzin spędził na słuchaniu, dowiadując się o ich pochodzeniu i celach. Uważa, że był to najcenniejszy czas, jaki spędził jako lider, ponieważ zbudował zaufanie i pomógł mu nauczyć się, jak motywować wszystkich członków załogi i pracowników w sposób dostosowany do zainteresowań i aspiracji każdego z nich. Pewnego razu, gdy marynarz był wielokrotnie niesubordynowany i odmawiał wykonywania rozkazów, ponieważ „nienawidził marynarki”, Dawson nie zgodził się na niehonorowe zwolnienie, które prześladowałoby go przez całe życie. Zamiast tego Dawson skazał go na trzy dni w areszcie. Doświadczenie to obudziło marynarza, tak jak Dawson miał nadzieję, i stał się on wybitnym członkiem załogi.

„Bycie wyjątkowo dobrym słuchaczem to nie tylko bycie uprzejmym; to również słuchanie, aby się uczyć i słuchanie, aby zrozumieć”.
W Navy Federal Dawson na pierwszym miejscu stawiał potrzeby swoich pracowników i klientów, w tej kolejności. Pracownicy stanowią podstawę lub fundament trójkąta, w którym po jednej stronie są klienci, a po drugiej produkty i usługi. Wszystkie trzy elementy muszą ze sobą współgrać, aby organizacja mogła się rozwijać. Gdy pracownicy czują się otoczeni opieką pracodawcy, który inwestuje w ich naukę i rozwój kariery, gdy czują się zaufani, ponieważ ich liderzy dają im autonomię i odpowiedzialność, stają na wysokości zadania. W Navy Federal początkowe wynagrodzenie plasuje pracowników solidnie w klasie średniej, do tego dochodzą hojne świadczenia, wsparcie dla równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, szczegółowe ścieżki kariery i możliwość szybkiego awansu. Navy Federal nigdy nikogo nie zwolniła.

Kiedy Dawson przyszedł do Navy Federal, odziedziczył rozczarowany i lekceważony zespół w dziale windykacji. Spędził tygodnie na odwiedzaniu członków zespołu, słuchaniu, obserwowaniu i poznawaniu ich pracy i jej znaczenia dla organizacji i jej członków. W tym czasie Dawson pomógł działowi poprawić wyniki spłat kredytów. W ciągu kilku miesięcy stał się on wiodącym generatorem przychodów w firmie. Dawson podzielił się historią sukcesu działu w całej Navy Federal, a pracownicy działu windykacji zyskali nową dumę i szacunek. Ich poziom zaangażowania wzrósł.

Zapewnić bezpieczeństwo mówienia prawdy w miejscu pracy.
Na pokładzie swoich statków Dawson stworzył „bezpieczną przystań”: Każdy marynarz mógł dzielić się informacjami, dobrymi lub złymi, bez obaw o reperkusje. Dawson odkrył jednak, że w kulturze Navy Federal pracownicy często ukrywali prawdę, bojąc się, że narażą siebie lub swoich szefów.

„Moja filozofia w Navy Federal była prosta: Dbaj o swoich pracowników, a oni będą dbać o naszych członków”.
Zmiana tego nastawienia wymagała czasu, ale dzięki częstym rozmowom z pracownikami i okazywaniu zainteresowania i chęci poznania prawdy, Dawson przekształcił kulturę Navy Federal w taką, w której ceni się przejrzystość i uczciwość.

Okazywanie zaufania poprzez dawanie pracownikom swobody i autonomii.
W Navy Federal Dawson zdawał sobie sprawę, że pracownicy obsługujący klientów, choć często są to młodsi pracownicy, potrzebują swobody w podejmowaniu decyzji na rzecz swoich członków. Umożliwił pracownikom działu obsługi członków rezygnację z opłat bankowych, wpływanie na zatwierdzanie ryzykownych pożyczek, realizowanie czeków na setki tysięcy dolarów i wysyłanie prezentów członkom. Każdy pracownik działu obsługi członków w Navy Federal ma prawo wydać do 1200 dolarów rocznie na zaspokojenie potrzeb członków.

„Warunki nie są ani złe, ani dobre. Nie można poradzić sobie z sytuacją, jeżeli nie stworzy się kultury, w której o tych warunkach można rozmawiać otwarcie i szczerze.”
Navy Federal nie oczekuje jednak od swoich pracowników, że będą cierpieć z powodu nadużywania członków. Mogą oni wieszać się na członkach, którzy przekraczają granicę, lub kazać im usunąć się z oddziałów. W skrajnych przypadkach Navy Federal zakazuje dożywotnio wstępu na teren swojego oddziału członkom, którzy dopuścili się nadużyć.

Aby dobrze i autentycznie przewodzić, należy zrozumieć perspektywę swoich pracowników i klientów.
Jazda na krześle bosmana na aparacie typu zip-line pomiędzy dwoma poruszającymi się statkami jest jednym z bardziej wstrząsających zadań, jakie wykonują marynarze, ale jest to konieczne, aby przenieść personel i zaopatrzenie. Najlepsi operatorzy linii – ci, którzy sprawiają, że jazda jest bezpieczniejsza i wygodniejsza – zazwyczaj sami wielokrotnie podróżowali w fotelu bosmana. Mają perspektywę. Podobnie, większość pracowników oddziałów Navy Federal służyła w wojsku lub była jego małżonką. Znają wyzwania swoich członków i służą im z empatią i zrozumieniem.

„Największą satysfakcję sprawiło mi stworzenie wspaniałego miejsca pracy dla wielu ludzi”.
Jako student historii marynarki wojennej Dawson podziwiał wyczyny Batalionów Budowlanych Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych, znanych jako Seabees, w czasie II wojny światowej i później. Ekipy budowlane i inżynierowie z Seabees od dawna cieszą się reputacją ludzi, którzy potrafią zrobić wszystko, nawet jeśli muszą usunąć szczyt góry, aby zbudować pas startowy lub zbudować port w czasie szalejącej wojny.

W Navy Federal Dawson zaszczepił ducha Seabee, zachęcając pracowników do ignorowania głupich zasad i przebijania się przez biurokrację, aby „zrobić to, co należy” dla członków – niezależnie od tego, czy chodziło o udzielenie pożyczki, odstąpienie od opłaty czy przyspieszenie zatwierdzenia kredytu hipotecznego.

Proszę określić swoje zasady przewodnie oraz zasady przewodnie Państwa organizacji i trzymać się ich.
Znajomość swojej Gwiazdy Północnej – zasady przewodniej – zapewnia kierunek i stabilność. W trakcie swojej kariery Dawson uczynił ludzi swoją Gwiazdą Północną, wierząc, że troska o marynarzy i pracowników pomoże im lepiej służyć narodowi, statkowi i członkom unii kredytowej.

„Nasza Gwiazda Północna może pomóc nam określić, co jest dobre, a co złe. Nawet gdy świat wokół nas się zmienia, jeśli mamy solidną Gwiazdę Północną, która prowadzi nas za rękę, będziemy wiedzieć, co robić.”
Kiedy Dawson przeszedł na emeryturę w 2019 roku, Navy Federal rozrosła się z 2,5 miliona członków do ponad ośmiu milionów, z około 100 oddziałów do 335 i z 22,8 miliarda dolarów w aktywach do ponad 100 miliardów dolarów. Dawson przypisuje całą zasługę 19.000 pracowników – z 4.500 w 2004 roku – w Navy Federal.

O Autorach

Cutler Dawson awansował z młodszego porucznika marynarki wojennej na wiceadmirała i został Prezesem Zarządu największej unii kredytowej w Stanach Zjednoczonych, Navy Federal.