Wielu pracowników czuje się coraz bardziej rozłączonych i odizolowanych z powodu niepohamowanego korzystania z cyfrowych technologii komunikacyjnych, podziałów w organizacjach oraz liderów, którzy nie potrafią pielęgnować relacji i zaufania wśród pracowników. Menedżerowie muszą pracować nad zmniejszeniem wirtualnego dystansu poprzez połączenie i pokrewieństwo, mówią założycielka i prezes Virtual Distance International Karen Sobel Lojeski oraz psycholog Richard R. Reilly. Autorzy po raz pierwszy zwrócili uwagę na zjawisko Wirtualnego Dystansu w pierwszym wydaniu książki w 2008 roku. Zgodnie z ich przewidywaniami, od tego czasu Wirtualny Dystans stał się jeszcze gorszy i zagraża kluczowym wynikom biznesowym.
Artykuł przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.
Take-Aways
- Powszechne stosowanie cyfrowych narzędzi komunikacji powoduje powstanie „wirtualnego dystansu” w organizacjach.
- Likwidacja telepracy lub zmuszanie pracowników do tworzenia otwartych miejsc pracy nie zmniejsza Wirtualnego Dystansu.
- Fizyczna separacja jest tylko jednym z elementów wirtualnego dystansu.
- Trzy główne rodzaje wykluczenia i separacji zwiększają Wirtualny Dystans: Fizyczne, organizacyjne i pokrewieństwa.
- Proszę ocenić Wirtualny Dystans w Państwa organizacji, a następnie opracować plan odwrócenia jego skutków.
- Dzisiejsze zespoły łączą się tymczasowo i zdalnie, co pozostawia niewiele czasu na tradycyjną spójność.
- Proszę przyjąć nowy, „oparty na duszy” styl przywództwa, aby zmniejszyć Wirtualny Dystans.
Podsumowanie
Powszechne wykorzystanie cyfrowych narzędzi komunikacji powoduje powstanie „wirtualnego dystansu” w organizacjach.
Powszechne stosowanie cyfrowych technologii komunikacyjnych i coraz większe uzależnienie pracowników od tych narzędzi powoduje izolację poszczególnych osób, nawet gdy dzielą one miejsce pracy. Ta powiększająca się przepaść między pracownikami tworzy barierę dla efektywnej współpracy i innowacji. Zarządzanie wirtualnym dystansem stało się zatem krytycznym zadaniem dla liderów. Analiza oparta na globalnym zbiorze danych dowodzi, że ten nowy imperatyw dotyczy firm i pracowników wszędzie.
Niekontrolowany wirtualny dystans rośnie. W miarę jak zwiększa się dystans między pracownikami, menedżerami, klientami i innymi interesariuszami, zaufanie dramatycznie spada, podobnie jak wpływ liderów, kreatywność, wydajność, zaangażowanie pracowników i ogólny sukces organizacji. Liderzy mogą zatrzymać i odwrócić ten spadek poprzez podjęcie aktywnych działań. Po pierwsze, muszą rozpoznać, ocenić i ustalić priorytety problemów, jakie stwarza wirtualny dystans. Następnie powinni zastosować nowe i tradycyjne techniki i praktyki przywódcze i kulturowe, które zmniejszą Wirtualny Dystans w całej organizacji.
Eliminacja telepracy lub zmuszanie pracowników do tworzenia otwartych miejsc pracy nie zmniejszy Wirtualnego Dystansu.
Dzisiaj większość pracowników pasuje do opisu pracownika wirtualnego: Korzystają z cyfrowych środków komunikacji, regularnie pracują zdalnie, odpowiadają na e-maile i SMS-y wieczorami, w weekendy, podczas imprez zawodowych lub na urlopie.
Zakaz pracy zdalnej lub likwidacja boksów na rzecz otwartych przestrzeni roboczych nie pomaga w zmniejszeniu wirtualnego dystansu. Zamiast tego należy dążyć do zmniejszenia różnych form dystansu fizycznego i relacyjnego, który istnieje między pracownikami – szczególnie tymi z różnych pokoleń – liderami i interesariuszami.
„Dystans wirtualny można opisać jako odczuwane poczucie dystansu, które rośnie nieświadomie, gdy w dużej mierze polegamy na komunikacji zapośredniczonej przez inteligentne urządzenia cyfrowe.”
Wydaje się, że zbyt mało firm dobrze zarządza elementami przyczyniającymi się do powstania wirtualnego dystansu. Według organizacji badawczej The Conference Board, większość pracowników zgłasza niezadowolenie z komunikacji w miejscu pracy. Fakt, że coraz więcej pracowników angażuje się w pracę wirtualną, często komplikuje ten problem, ale go nie powoduje.
Fizyczna separacja to tylko jeden z elementów wirtualnego dystansu.
Liczne badania pokazują, że gdy ludzie pracują w odległości trzydziestu lub więcej metrów od siebie, równie dobrze mogą pracować w odległości stu mil. Dlatego też ani otwarte plany pomieszczeń, ani wymóg zgłaszania się pracowników do biura nie pomagają w zmniejszeniu Wirtualnego Dystansu. W rzeczywistości firmy, które zastępują biura otwartymi planami, często obserwują znaczny spadek komunikacji twarzą w twarz – w niektórych przypadkach o 70%.
„Wszyscy ludzie potrzebują poczucia, że są częścią czegoś większego – a to pozostaje nieuchwytne i niespełnione w grupie znanej dziś jako wirtualni pracownicy”.
Dla większości ludzi i organizacji czynniki psychologiczne mają największy wpływ na wirtualny dystans. Odkąd sto lat temu naukowcy zaczęli formalnie badać siłę roboczą, ludzka potrzeba interakcji, informacji zwrotnej i uznania stawała się coraz bardziej widoczna. Dane zaczerpnięte z eksperymentów Eltona Mayo w Hawthorne w latach 20-tych XX wieku i z Hierarchii Potrzeb Abrahama Maslowa w latach 50-tych XX wieku i później, ujawniają, że psychologiczna potrzeba ludzi do znaczącej integracji społecznej i interakcji jest tak silna, jak ich potrzeba fizycznego utrzymania i schronienia.
Trzy główne rodzaje wykluczenia i separacji zwiększają Wirtualny Dystans: Fizyczny, organizacyjny i pokrewieństwa.
Niestety, kultura miejsca pracy często pozbawia pracowników psychologicznego wsparcia. Odległość fizyczna ułatwia wykluczenie, ale stanowi tylko najmniejszą część problemu. Głównymi winowajcami wirtualnego dystansu są nadmierne poleganie na cyfrowych narzędziach komunikacji, luki kulturowe i złe praktyki przywódcze.
Model wirtualnego dystansu” opisuje przyczyny alienacji pracowników i interesariuszy. Model ten składa się z trzech elementów:
„Dystans fizyczny – obejmuje separację geograficzną, ale także różnice w strefach czasowych i dystans, jaki tworzą silosy pomiędzy poszczególnymi działami organizacji. Według badań Uniwersytetu Stanforda, jeden na pięciu pracowników na świecie nigdy nie spotkał osobiście swojego kierownika. Oznacza to, że ludzie muszą budować zaufanie bez tradycyjnych metod, takich jak kontakt wzrokowy i wskazówki niewerbalne, które są możliwe tylko przy spotkaniach twarzą w twarz. Jednak ludzie budują zaufanie i relacje wirtualnie. Zmniejszają dystans wirtualny pomimo odległości geograficznej. W wielu przypadkach osoby rozdzielone przez podział, strefę czasową i odległość fizyczną mają znacznie mniejszy Dystans Wirtualny niż osoby siedzące tuż obok siebie. Jednak podobnie jak w przypadku odległości fizycznej, przeciwne strefy czasowe mogą okazać się trudne. Na przykład, liderzy powinni wyważyć godziny spotkań, aby nie obciążać niektórych osób spotkaniami w środku nocy, podczas gdy członkowie zespołu w centrali spotykają się zawsze w godzinach pracy. Należy dążyć do przełamania murów, które tworzą dystans współpracy między działami w całej organizacji.
„Dystans operacyjny – Z technologią lub bez niej, przeszkody operacyjne często przerywają lub obniżają jakość komunikacji. Należą do nich problemy z przepustowością w połączeniach wideo lub opóźnienia w uruchamianiu technologii, albo pracownicy, którzy z powodu dużego obciążenia pracą nie mają czasu na znaczące interakcje. Koledzy mogą pisać do siebie niejasne i wyrwane z kontekstu e-maile, mogą też przyjmować błędne założenia dotyczące innych, co powoduje, że ich komunikaty są źle interpretowane. Szczególnie podczas spotkań online uczestnikom często brakuje pełnego kontekstu, a e-mail jest szczególnie kłopotliwy, ponieważ może przyjść o każdej porze, znienacka, a odbiorca nie ma pojęcia o aktualnym stanie ducha nadawcy. Odpowiedzi na e-maile mogą przychodzić natychmiast lub kilka dni później, również bez kontekstu. Przy kilku bieżących projektach i dużym obciążeniu pracą ludzie mogą błędnie odczytywać teksty lub e-maile, albo w ogóle ich nie czytać i nie odpowiadać na nie, zwłaszcza gdy wirtualny dystans między komunikatorami jest już duży.
„Odległość pokrewieństwa” – Odległość wirtualna wzrasta mniej od odległości fizycznej niż od odległości pokrewieństwa. Kiedy liderzy pokonują elementy dystansu pokrewieństwa – dystans kulturowy, relacyjny, społeczny i współzależności – robią więcej dla zmniejszenia dystansu wirtualnego niż dla zmniejszenia dystansu fizycznego lub operacyjnego. Dystans kulturowy nie odnosi się do różnic językowych czy narodowych. Pojawia się, gdy ludzie wyznają różne wartości lub, częściej, gdy nie potrafią odkryć wspólnych wartości. Dystans w relacjach zmniejsza się lub zwiększa w zależności od tego, jak dobrze ludzie się znają – ich więzi historyczne, w tym wspólni przyjaciele lub współpracownicy. Aby dobrze współpracować, ludzie potrzebują zaufania, a znajomość rodzi zaufanie. Dystans społeczny zwiększa się wszędzie tam, gdzie grupy mają różny status społeczny, bogactwo i władzę. Nacisk na hierarchię i rangę zwiększa dystans społeczny. Dystans współzależności zmniejsza się, gdy zespoły, współpracownicy lub interesariusze czują, że „jadą na tym samym wózku” ze względu na wspólne cele, wspólny cel oraz nagrody lub konsekwencje ich wysiłków i wyników.
Połączone badania dla wielu branż pokazują, że dystans fizyczny odpowiada za połowę dystansu wirtualnego w porównaniu z dystansem operacyjnym, który z kolei okazuje się tylko o połowę mniej istotny niż dystans pokrewieństwa. Odległość pokrewieństwa ma cztery razy większy wpływ na sukces organizacji niż odległość fizyczna i jest bardziej krytyczna niż odległość fizyczna i operacyjna razem wzięte.
Proszę ocenić dystans wirtualny w Państwa organizacji, a następnie opracować plan odwrócenia jego skutków.
Oszacować Wirtualny Dystans w Państwa firmie. Sporządzić mapę połączeń i różnych odległości pomiędzy kluczowymi osobami lub zespołami. Nie należy opierać się na poczcie elektronicznej, aby ocenić aktywność sieci organizacyjnej, ponieważ ludzie mają tendencję do wysyłania większej ilości e-maili, gdy zwiększa się dystans pokrewieństwa. Proszę pomyśleć o odległości fizycznej, organizacyjnej i pokrewieństwa. Proszę szukać krytycznych ścieżek relacji: miejsc, w których nawet niewielkie usprawnienia mogą znacznie skrócić odległości. Może się zdarzyć, że w Państwa analizie nie wszystko będzie idealnie pasowało, ale ćwiczenie to pomoże Państwu zidentyfikować rzeczywiste i potencjalne obszary problemowe.
Opracować „Plan działania na rzecz wirtualnego dystansu”, który określa, co i jak należy poprawić. Zacząć od szybkich korzyści, czyli łatwiejszych rozwiązań w każdym z typów odległości. Liderzy powinni rozważyć poziom wysiłku i korzyści z zajmowania się kwestiami związanymi z trzema składowymi Wirtualnego Dystansu. Kwestie związane z dystansem powinne mieć zawsze priorytet, ponieważ powodują najwięcej szkód.
Jeżeli problemem jest odległość geograficzna, proste środki, takie jak wsiadanie do samolotu, mogą rozwiązać problem. Należy korzystać z tych szybkich rozwiązań, ale pamiętać, że rozwiązanie problemów związanych z dystansem fizycznym będzie miało mniejszy długoterminowy wpływ na całkowity dystans wirtualny i na wyniki firmy.
Poprawa dystansu operacyjnego powinna mieć pierwszeństwo przed problemami związanymi z dystansem fizycznym. Zmiany te mogą obejmować stosunkowo łatwe działania, takie jak zarządzanie wyzwaniami związanymi ze strefą czasową, unowocześnienie technologii i zapewnienie, że odpowiedni ludzie wiedzą, jak z niej korzystać, lub działania długoterminowe, takie jak poprawa jasności i częstotliwości komunikacji.
Przy zmniejszaniu Affinity Distance należy najpierw wziąć pod uwagę zaufanie. Głębokie, długotrwałe zaufanie jest trudne do zbudowania, dlatego mogą Państwo osiągnąć jedynie płytkie i krótkotrwałe zaufanie. Ten podstawowy poziom zaufania może jednak wystarczyć do pracy nad projektem. Należy wybrać osoby, które w sposób naturalny wykazują wysokie zaufanie, w przeciwnym razie nawet ten minimalny poziom zaufania może się nie rozwinąć. W przeciwnym razie należy zaszczepić wspólne wartości, świadomie łączyć współpracowników poza mediami społecznościowymi i zadbać o to, aby liderzy doceniali ludzi za ich prospołeczne zachowania.
Dzisiejsze zespoły łączą się tymczasowo i zdalnie, co sprawia, że nie ma czasu na tradycyjną spójność.
Dzisiejsze zespoły prawie nie przypominają tych sprzed kilkudziesięciu lat. Ludzie zbierają się raczej jak zespoły jazzowe – tymczasowo – aby pracować nad odrębnymi projektami. Biorąc pod uwagę ulotność zespołów, należy postarać się, aby przynajmniej niektórzy członkowie znali się lub mieli wspólne zainteresowania i kręgi społeczne.
Jeżeli zespoły pracują zdalnie, należy pamiętać, że narzędzia telekonferencyjne, w tym wideo, sprawdzają się tylko wtedy, gdy odległość wirtualna między członkami jest niewielka. Należy upewnić się, że członkowie zespołu mają wspólne zrozumienie wizji i celów projektu, w przeciwnym razie technologie komunikacyjne spowodują jedynie pogłębienie rozłamu.
„Podejmowanie decyzji o sprowadzeniu ludzi w to samo miejsce, ponieważ wydaje się, że w ten sposób można przewidzieć poprawę wyników, opiera się na założeniu, które nie jest poparte danymi.”
Nie należy oczekiwać, że uda się stworzyć spójność zespołu poprzez zmuszenie wszystkich do przebywania razem w jednym pomieszczeniu. Przeciwnie do intuicji, umieszczenie zespołów w otwartym środowisku pracy często skutkuje mniejszą ilością interakcji twarzą w twarz. W wielu przypadkach separacja może wręcz napędzać większą kreatywność. Aby uzyskać to, co najlepsze z obu światów, należy w miarę możliwości zebrać zespoły fizycznie na początku projektu i ponownie, gdy pojawią się złożone problemy. Pozwala to członkom zespołu na budowanie relacji i głębszego zaufania.
Przyjęcie nowego, „opartego na duszy” stylu przywództwa, aby zmniejszyć Wirtualny Dystans.
Organizacje wymagają nowej formy przywództwa. Przede wszystkim liderzy muszą komunikować się jasno i często, aby pokonać płaszcz niewidzialności. Liderzy muszą dążyć do humanizacji pracy i ożywienia organizacji poprzez zasady przywództwa opartego na duszy. Oznacza to zachęcanie członków zespołu, aby postrzegali siebie nawzajem jako prawdziwych, żywych ludzi, nawet jeżeli nigdy nie spotkają się twarzą w twarz. Liderzy muszą zadbać o to, aby pracownicy wirtualni poznali się osobiście. W tym celu zachęcają do opowiadania historii, wzruszeń i jak największej ilości śmiechu podczas spotkań. Liderzy z duszą podkreślają również empatię zespołu. Wiedzą, jak ważne jest, aby członkowie zespołu potrafili przyjąć perspektywę innych i zrozumieć różne punkty widzenia.
Liderzy powinni świadomie ćwiczyć te podejścia, zarówno w pracy, jak i poprzez osobiste przemyślenia. Proszę w ciszy wyczarować scenariusze (rzeczywiste lub wyobrażone) i wyobrazić sobie siebie w nich. Obserwować swoje słowa i zachowania. Zastanowić się nad swoim myśleniem. Praktyka mindfulness. Proszę znaleźć spokojne miejsce i poćwiczyć świadome oddychanie. Zastanowić się nad tym, co się czuje. Ćwiczyć zatrzymanie się przed reakcją. Zwolnić tempo myślenia, aby nie robić i nie mówić rzeczy odruchowo. Wyrzucić z siebie złe nawyki przywódcze. Wykorzystać przywództwo oparte na duszy, aby zatrzymać, odwrócić i zarządzać Wirtualnym Dystansem.
O Autorach
Karen Sobel Lojeski prowadzi Virtual Distance International, firmę badawczą i konsultingową, która pomaga organizacjom zarządzać wirtualnym dystansem. Profesor emeritus Richard R. Reilly wykładał w Stevens Institute of Technology School of Business.