Jak rozwijać liderów, by nie powielać schematów, lecz odpowiadać na rzeczywiste wyzwania ich codziennej pracy? W Dekpol Budownictwo przeprowadzono wewnętrzny program szkoleń, który odpowiedział na to pytanie. Ponad 18 miesięcy pracy, cztery grupy uczestników i pełna integracja z realiami branży budowlanej. O założeniach, celach i efektach inicjatywy opowiadają Beata Jerka, HR Manager, oraz Adam Pasternak, trener Fundacji Training Projects.
Punktem wyjścia do stworzenia programu szkoleń dla menedżerów w Dekpol Budownictwo była wnikliwa analiza potrzeb rozwojowych.
– Z naszych obserwacji wynikało, że chęci są ogromne, ale potrzebujemy jasnych narzędzi i struktur, by te motywacje przekłuć w konkretne działania, które zarazem zrealizują cele wyznaczane przez zarząd – tłumaczy Beata Jerka, HR Manager spółki. – I tak narodził się pomysł na program szkoleniowy: by pomóc menedżerom zrozumieć, jak rozwijać swoje zespoły w sposób świadomy, uporządkowany i zgodny z strategicznym kierunkiem firmy.
Wybór partnera padł na Fundację Training Projects – ponieważ równie ważne co merytoryka było podejście do samego procesu uczenia.
– Od początku zależało nam, aby uczestnicy mogli niemal natychmiast wdrażać w życie to, czego uczą się podczas warsztatów. Nie teoretyzujemy: stawiamy na konkret, zastosowanie i działanie – dodaje Adam Pasternak, trener Fundacji, która odpowiadała za projekt merytoryczny i jego realizację.
Program trwał 18 miesięcy. W dwóch jego cyklach udział wzięło ponad 55 uczestników – głównie menedżerów z obszaru nadzoru budowlanego. Spotkania odbywały się w kilku miastach Polski, co umożliwiło dołączenie osobom z różnych oddziałów Dekpol Budownictwo.
Uczestnicy przechodzili przez kolejne moduły: od roli i odpowiedzialności menedżera, przez zarządzanie celami, po pracę z potencjałem zespołu.
– Program obejmował zarówno aspekty tzw. „twarde”, jak zarządzanie celami czy organizacja pracy, jak i kompetencje miękkie: przede wszystkim przywództwo, komunikację, delegowanie, motywowanie, prowadzenie trudnych rozmów, rozwój pracowników – mówi Beata Jerka. – To był projekt szyty nie tylko na miarę naszej firmy, ale też naszej branży. Branża budowlana ma swoją specyfikę – język, warunki pracy, oczekiwania. Dlatego potrzebowaliśmy narzędzi i metod, które będą adekwatne i praktyczne.
Warsztat zamiast wykładu
W centrum całego programu znalazło się podejście warsztatowe – intensywne, osadzone w codziennych realiach, pozbawione wykładów i wysłużonych modeli. Trenerzy Fundacji Training Projects postawili na doświadczenie, nie teorię.
– Od razu zrezygnowaliśmy z tradycyjnych wykładów. Każdy warsztat zawierał sytuacje zadaniowe, symulacje i eksperymenty: żywcem wzięte z codzienności uczestników – opowiada Adam Pasternak.
To właśnie konkretne zadania, wymagające reakcji i współpracy, pozwalały budować nie tylko kompetencje, ale też zaufanie do prowadzących. Zamiast ocen i gotowych recept pojawiła się przestrzeń do testowania i odkrywania. Uczestnicy sprawdzali własne strategie działania w praktyce – często konfrontując się z przekonaniami, które na co dzień pozostają niezauważone.
– To była nauka poprzez doświadczanie, testowanie, błędy, korekty. Dzięki temu uczestnicy sami dochodzili do wniosków. Czuli się szanowani, zaciekawieni, wciągnięci – wspomina Beata Jerka.
Nie chodziło tylko o to, by przekazać dawkę merytorycznej wiedzy. Raczej – by stworzyć warunki do zmiany perspektywy. Adam Pasternak podkreśla, że wiele ćwiczeń było celowo zaprojektowanych tak, by pozornie proste decyzje prowadziły do nieoczywistych rezultatów.
– Zaczynaliśmy często od teoretycznie prostych zadań. A potem okazywało się, że to, co 'wydaje się oczywiste’, w rzeczywistości nie działa. Trzeba było podejść do tematu inaczej, elastyczniej, bardziej zespołowo. To właśnie ta konfrontacja z własnymi schematami była najcenniejsza – dodaje trener.
Wśród stosowanych metod pojawiły się też techniki zaczerpnięte z pracy z dziećmi. Nie przez przypadek.
– Dzieci szukają rozwiązań, nie rozpamiętują błędów. Dorosłym pokazujemy, że takie podejście może być źródłem dużej efektywności – także w zarządzaniu – wyjaśnia.
Dzięki takim eksperymentom uczestnicy uczyli się wychodzić poza utarte schematy i odblokowywać własną innowacyjność myślenia. Ważne było również to, że trenerzy nie stawiali się w pozycji nieomylnego eksperta.
– To uczestnicy byli w centrum. Sami odkrywali, co działa, co nie – i dlaczego. My jako trenerzy byliśmy raczej towarzyszami tej drogi niż autorytetami z gotowymi odpowiedziami – podkreśla.
Właśnie w tej atmosferze – swobody, zaangażowania i wzajemnego szacunku – mogły wybrzmieć prawdziwe potrzeby rozwojowe, a za nimi: realna zmiana w codziennej pracy menedżerskiej.
Autentyczność i współodpowiedzialność za proces
Jednym z kluczowych wyróżników programu była jego otwarta, elastyczna konstrukcja. Zamiast sztywnego scenariusza trenerzy zaproponowali wspólne budowanie treści w odpowiedzi na realne potrzeby uczestników.
– Proponujemy konkretne narzędzia i rozwiązania, ale zachęcamy do ich krytycznego przetestowania, modyfikowania i dopasowywania do realiów branży – podkreśla Adam Pasternak. – Już pierwszy moduł miał charakter autodiagnozy: zainicjowaliśmy szereg sytuacji, które pozwalały im zobaczyć siebie w działaniu. Sami wskazywali, co warto pogłębiać.
Jak zaznacza trener, podejście to wynikało z trzech nadrzędnych założeń, którymi kierowano się przy projektowaniu cyklu: maksymalnej praktyczności, współtworzenia oraz pokory wobec złożoności codziennej pracy menedżerskiej.
Podobne podejście przyświecało zespołowi HR już na etapie koncepcji. – Nie chodziło nam o ‘miękkie nauczanie o miękkich kompetencjach’. Potrzebowaliśmy konkretu: narzędzi, które naprawdę działają – podkreśla Beata Jerka. Jak zaznacza, warunkiem skuteczności było stworzenie takiego środowiska, w którym menedżerowie czują się wysłuchani i mogą realnie wpływać na proces uczenia.
W rezultacie, treść programu była również dynamiczna – kolejne zagadnienia, takie jak informacja zwrotna, współpraca między jednostkami czy budowanie zaufania w zespole, wynikały bezpośrednio z pracy grupy i były podejmowane w rytmie, który uczestnicy uznali za najbardziej adekwatny do wyzwań, z jakimi się mierzyli.
Efekty? Realne i zauważalne
Z perspektywy dziewięciu miesięcy pracy widać było wyraźnie, że program nie zatrzymał się na poziomie teorii. Uczestnicy nie tylko otrzymali zestaw narzędzi menedżerskich, ale mieli też wpływ na ich selekcję i sposób wdrożenia. Każdy mógł wybrać te rozwiązania, które najlepiej odpowiadały specyfice jego zespołu, zakresowi odpowiedzialności i osobistemu stylowi pracy.
– Uczymy w taki sposób, by każdy mógł ‘wziąć ze stołu’ to, co najlepiej pasuje do jego realiów – wyjaśnia Adam Pasternak. – Narzędzia były testowane, omawiane i dostosowywane przez uczestników pod swoje realia i problemy. Dlatego mamy pewność, że nie pozostały na papierze.
Zmieniał się nie tylko warsztat, ale również sposób myślenia o zarządzaniu. Z czasem uczestnicy zaczęli dostrzegać różnice – nie tylko w tym, co robią jako liderzy, ale jak to robią. To właśnie ten wymiar – wewnętrznej transformacji – okazał się najbardziej wartościowy.
– Uczestnicy porównywali swoje reakcje z początku programu do tych z końcowych spotkań – i dostrzegali różnicę nie tylko w sposobie myślenia, ale też działania – podsumowuje Adam Pasternak.
Zespół HR również dostrzegł tę zmianę. W opinii Beaty Jerki, bardzo istotne znaczenie miało tu podejście prowadzących, oparte na uważności, elastyczności i realnym partnerstwie.
– Trenerzy pracowali z nami partnersko, słuchali, pytali, dopasowywali metody, analizowali efekty. Na koniec zostali bardzo wysoko ocenieni przez uczestników.
Wnioski płynące z programu są jednoznaczne: świadomy, odpowiedzialny rozwój liderów nie musi opierać się na sztywnym schemacie. Może – i powinien – być procesem opartym na otwartości, dialogu i wspólnym poszukiwaniu skutecznych rozwiązań.