Profesor Laura Empson z londyńskiej Cass Business School i Harvard Law School prowadzi intensywne badania nad tym, jak kierować profesjonalnymi firmami, takimi jak kancelarie prawne, oraz złożonymi organizacjami, takimi jak szpitale i uniwersytety. Jej naukowa praca, pełna cytatów, szczegółowo opisuje funkcjonowanie przywództwa w środowisku usług profesjonalnych. To wielowarstwowe studium zawiera wnioski z wywiadów z 500 profesjonalistami w 16 krajach. Profesjonaliści, którzy zajmują lub chcą zajmować stanowiska kierownicze oraz naukowcy, którzy badają działalność firm profesjonalnych, docenią wzorcowy tekst Empson.

Artykuł  przetłumaczony algorytmicznie z języka angielskiego (przepraszamy za niedoskonałości) jako materiał na nasze szkolenia z komunikacji.

Take-Aways

  • Kierowanie organizacją zawodową – firmą prawniczą, księgową lub inżynierską, uniwersytetem, organizacją religijną, szpitalem itd. jest niezwykle trudne.
  • W większości firm zawodowych dominuje przywództwo „mnogie” lub „kolektywne”.
  • Jest to przeciwieństwo anachronicznego, nakazowo-kontrolnego stylu przywództwa.
  • Większość firm zawodowych zarządzana jest przez nieformalną „konstelację przywódców”. Składa się ona z „dyady” liderów wyższego szczebla, niektórych „szefów biznesu” i „kluczowych influencerów”.
  • Władza w takich firmach jest niejednoznaczna i rozproszona; członkowie firmy są idiosynkratyczni, a relacje interpersonalne stanowią wyzwanie.
  • Przywództwo często zależy od interakcji pomiędzy starszymi partnerami i kluczowymi praktykami.
  • Kierownictwo firmy zawodowej musi budować konsensus, negocjować umowy, angażować się w kompromisy i zdobywać poparcie.
  • Liderzy muszą być zręcznymi graczami politycznymi – ale nigdy nie mogą być jawnie polityczni.
  • Skuteczne przywództwo zarządza zarówno „ukrytą dynamiką władzy”, jak i „mikropolityką”.
  • Liderzy muszą stawiać czoła „potężnym profesjonalistom primadonny” i ich uspokajać.

Podsumowanie

Zarządzanie profesjonalną firmą
Kierowanie organizacją zawodową – kancelarią prawną, biurem rachunkowym, firmą inżynierską, firmą konsultingową, uniwersytetem, organizacją religijną, szpitalem i tak dalej – jest niezwykle trudne. Władza w firmach zawodowych jest niejednoznaczna i rozproszona, członkowie takich firm są idiosynkratyczni, a wewnętrzne relacje interpersonalne są złożone i zagmatwane.

„Oklepane powiedzenie 'stado kotów’ nie jest w stanie oddać złożoności wyzwania, przed którym stoją liderzy organizacji zawodowych”.
Osiągnięcie konsensusu jest jedynym sposobem zarządzania firmą w tak niesfornych okolicznościach – endemicznych dla większości tych organizacji. Profesjonaliści są jednak znani z niezależności, chcą sami decydować o sobie i dochodzić do własnych wniosków. To jeden z głównych powodów, dla których zostali profesjonalistami. Sprowadzenie ich do porozumienia może być niewdzięcznym zadaniem, które często skazane jest na niepowodzenie.

„Profesjonaliści wyższego szczebla mogą zdecydować się na przekazanie uprawnień wybranym przez siebie liderom, ale zastrzegają sobie prawo do ich podważenia lub usunięcia”.
W porównaniu z tradycyjnymi korporacjami o hierarchicznych strukturach kierowniczych, firmy i organizacje zawodowe są wyjątkowe, podobnie jak ich pracownicy – lekarze, prawnicy, inżynierowie, profesorowie itp. Firmy i organizacje zawodowe, podobnie jak szpitale czy szkoły wyższe, mogą mieć niewiele aktywów materialnych. Ich wartość – która może być wyjątkowa – to specjalistyczna wiedza, talent i doświadczenie ich członków.

Chwiejny grunt
Przywództwo w firmach zawodowych opiera się na niepewnym gruncie. Liderzy tych firm muszą polegać na współpracy swoich partnerów – która nigdy nie jest gwarantowana – aby cokolwiek osiągnąć. Na ogół jedynym sposobem, w jaki liderzy firm zawodowych mogą się rozwijać, jest zawieranie umów lub kompromisów z partnerami firmy. Większość liderów firm zawodowych nie ma formalnego wykształcenia przywódczego – choć mogą być doskonałymi prawnikami, lekarzami, profesorami, księgowymi lub duchownymi – i często nie zrobili nic, aby przygotować się do pełnienia funkcji kierowniczych. Liderzy ci zazwyczaj przerywają wykonywanie swoich zawodów, aby przejąć stery swoich firm. Wielu nowych liderów organizacji zawodowych przegląda literaturę z zakresu zarządzania, aby zrozumieć swoją nową pracę. Niestety, większość dostępnych materiałów instruktażowych dotyczy tradycyjnych korporacji z konwencjonalną hierarchią. Najlepszą radą w zakresie zarządzania dla osób kierujących firmami zawodowymi jest próba zrozumienia „ukrytej dynamiki władzy i ukrytych procesów politycznych”, które występują w firmie. Liderzy muszą znaleźć pragmatyczny punkt pośredni pomiędzy konfrontacją z wielkim ego swoich członków i ułatwieniem im podporządkowania się. Nie jest to łatwe.

Autonomia i autorytet
W firmach zawodowych występują dwie dynamiki, które bezpośrednio się wykluczają:

„Duża autonomia – Profesjonaliści wolą być odpowiedzialni za swoje sprawy.
„Władza warunkowa – Liderzy nie mogą kierować tymi firmami, jeżeli ich partnerzy nie wyrażą zgody na sprawowanie przez nich kontroli. Prawie zawsze ktoś w końcu kwestionuje tę władzę.
„Założenie jest takie, że profesjonaliści, którzy rozumieją interesy swoich klientów, będą dobrze wykwalifikowani, aby prowadzić własne. To założenie jest… niczym więcej niż dobrym przypuszczeniem”.
Liderzy muszą przekonywać, kierować i sugerować w nadziei na uzyskanie konsensusu i porozumienia. Ich przywództwo musi być „subtelne i zniuansowane”. W takim systemie polityka, kompromis i negocjacje to standardowe procedury operacyjne. Polityka nie jest negatywem w firmie zawodowej: Bez niej żaden lider nie osiągnie konsensusu. Liderzy firm zawodowych muszą inspirować swoich partnerów i współpracowników, aby odłożyli na bok swoje wielkie ego i osiągnęli konsensus.

„Twierdzenie Petera Druckera, że „liderzy z definicji muszą mieć naśladowców”… okazuje się błędne, a przynajmniej bardzo niewyszukane.
Kiedy profesjonaliści wybierają lidera firmy, wszyscy kandydaci mają już władzę. Ale ten rodzaj władzy, który zazwyczaj liczy się przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych, to „władza odniesienia” – status, który przysługuje pewnym specjalistom ze względu na ich zdolność do pozyskiwania nowych klientów jako rainmakers. Są oni wzorami do naśladowania. Tacy liderzy mogą zdobyć dodatkowy szacunek na podstawie „wiedzy technicznej, relacji z klientami i reputacji na rynku”. Władza referencka daje więcej niż władza formalna lub przypisana. Lider firmy profesjonalnej potrzebuje „mandatu”, który często wynika z „osobistej wiarygodności i autorytetu”, jak powiedział jeden ze starszych partnerów.

„Przywództwo w liczbie mnogiej
Firmy zawodowe, będące kolektywami organizacyjnymi, często sięgają po przywództwo w liczbie mnogiej, w którym liderzy wyłaniają się spośród partnerów w wyniku ich interakcji. „Pluralne przywództwo jest dominującym modelem” w firmach zawodowych. Innymi słowy, jak wyjaśnił jeden z partnerów, przywództwo w firmie „niejako samo się dzieje”. Takie przywództwo jest ze swej natury zmienne i może się zmieniać, gdy zmieniają się relacje między specjalistami.

„Zachowania polityczne wśród profesjonalistów (…) nie są z natury złe; to organizacyjna rzeczywistość”.
Pluralne przywództwo jest przeciwieństwem przywództwa spersonalizowanego, którego przykładem jest anachroniczne zarządzanie typu „rozkaz i kontrola”. Przywództwo w wielu profesjonalnych firmach występuje w formie współpracy pomiędzy ludźmi o podobnych celach i pomysłach, którzy zgadzają się na współpracę.

Konstelacja przywództwa
Konstelacja przywódców to metafora nieformalnej struktury przywództwa i władzy w wielu profesjonalnych firmach. Często współistnieje ona z „formalną władzą w ramach struktury zarządzania”. Główne elementy konstelacji przywództwa to władza, polityka i „profesjonaliści (i primadonny)”. Ci ostatni są często zadufani w sobie i temperamentni.

„Patrząc na przywództwo jako na coś (…), co powstaje w wyniku interakcji między profesjonalistami, możemy zacząć rozumieć, że jest ono płynne i niestabilne, zmienia się i dostosowuje w miarę jak zmieniają się i dostosowują relacje między profesjonalistami.” „
Profesjonalni liderzy firm niekoniecznie należą do formalnych zespołów. Doraźnie określają parametry swojej pozycji przywódczej i wzajemnych powiązań. Osoby z imponującymi tytułami mogą nie funkcjonować w konstelacji przywódców i mieć niewielki wpływ na swoich kolegów. Prawdziwi liderzy firmy – członkowie konstelacji przywódczej – mogą nie mieć wyznaczonych ról przywódczych, ale mogą mieć wielką władzę i wpływy.

„W organizacji zawodowej tak zwane większe dobro to po prostu interes kolektywu określony przez jego liderów w danym momencie”.
Do członków konstelacji przywódców należą:

„Starsza para przywódcza” – Ten duet znajduje się w centrum konstelacji przywódczej każdej profesjonalnej firmy. Jego członkowie to dwaj główni liderzy firmy. Ich tytuły mogą brzmieć: partner zarządzający, starszy partner lub prezes i dyrektor naczelny. Liderzy ci muszą być sprawni w „mikropolityce, [która] obejmuje podważanie założeń, konstruowanie tożsamości, pilnowanie, popieranie, mitologizowanie i umożliwianie”.
„Wybrani szefowie biznesowi” – Ci ludzie kierują głównymi obszarami kontaktu z klientem, takimi jak kancelarie prawne i obszary praktyki. Większość konstelacji przywódczych nie obejmuje wszystkich szefów firm w danej praktyce. Na przykład do konstelacji może należeć kierownik biura kancelarii w Waszyngtonie, ale nie kierownik biura w Nowym Jorku.
„Wybrani specjaliści ds. zarządzania” – Do tych stanowisk można zaliczyć szefa marketingu, szefa finansów itd.
„Kluczowi influencerzy” – Ci członkowie nie muszą posiadać formalnych tytułów lub wyznaczonych obowiązków przywódczych. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ i mieć władzę dzięki swojej reputacji, historii kontaktów z klientami i wiedzy fachowej.
„Profesjonaliści mają tendencję do niechęci wobec prób kontrolowania ich przez liderów, jednocześnie zachęcając ich do kontrolowania swoich kolegów”.
Zewnętrzni niewykonawczy członkowie zarządu są zdecydowanie nieobecni w konstelacji przywódców firm profesjonalnych. Wiele profesjonalnych firm nie ma zarządów. Te, które mają rady, wykorzystują je jako komitety wykonawcze.

Paradoksy przywództwa profesjonalistów
Liderzy firm zawodowych muszą być w stanie pomóc swoim członkom w zrozumieniu i inteligentnym reagowaniu na wymagania ich życia i działalności zawodowej, które często zawierają podstawowe konflikty i mogą podlegać teorii paradoksu. Paradoks to „dwa lub więcej elementów, które z natury są sprzeczne, wzajemnie powiązane, jednoczesne i trwałe”.

„Myślałem, że gdy zostanę wybrany na przewodniczącego, będę miał wreszcie dostęp do dźwigni władzy. Ale kiedy wprowadziłem się do mojego nowego biura, zorientowałem się, że nic tam nie ma – tylko biurko.” (prezes firmy księgowej)
Podstawowym założeniem teorii paradoksów jest to, że nie można rozwiązać paradoksów – więc proszę nie próbować – ale można wypracować „dynamiczną równowagę”. Liderzy firm mogą pomóc swoim kolegom w oddzieleniu i zrównoważeniu elementów paradoksu, aby zwiększyć ich zrozumienie, jak nimi zarządzać.

Firmy zawodowe i złożone organizacje często mają do czynienia z różnymi „przeciwstawnymi siłami, które są w ciągłym ruchu”. Idealnym rezultatem jest celowe kierowanie tymi siłami, aby stworzyć coś „konstruktywnego, a nie destrukcyjnego”. Radzenie sobie z paradoksami wymaga zdolności adaptacyjnych i może być dezorientujące i męczące. Liderzy tych organizacji zmagają się z 10 paradoksami:

„Autonomia i kontrola” – Profesjonaliści oczekują autonomii, ale ci, którzy nimi kierują, muszą sprawować pewną kontrolę, aby firma mogła działać sprawnie. Równowaga może polegać na takim zorganizowaniu administracji firmy, aby specjaliści wybierali i zgadzali się na pewien stopień kontroli, którym zarządzają ich liderzy.
„Niechęć i ambicja” – Osoby, które chcą przewodzić swojej firmie zawodowej lub złożonej organizacji, muszą stąpać po cienkiej linii. Profesjonaliści niechętnie wybierają liderów, którzy wydają się zbyt ambitni. Mało prawdopodobne jest, że chętnie oddadzą władzę tym, którzy są zbyt chętni, aby ją zdobyć. Profesjonaliści, którzy chcą przewodzić, nie mogą przejawiać osobistych ambicji. Z drugiej strony, muszą przekonać swoich kolegów do swoich ogólnych ambicji dotyczących sukcesu firmy.
„Przywództwo polityczne i apolityczne” – Organizacje zawodowe są często organizacjami politycznymi, chociaż większość stara się sprawiać wrażenie apolitycznych. Ich liderzy muszą mieć wyrafinowane umiejętności polityczne, ale nigdy nie mogą działać w sposób jawnie polityczny.
„Indywidualne i zbiorowe interesy” – Wszyscy profesjonaliści w firmie mają indywidualne interesy, ale mają też wspólne interesy jako partnerzy. Liderzy firmy muszą przekonać wszystkich, aby skupili się wokół wspólnych planów i celów.
„Harmonia i konflikt” – Osiągnięcie harmonii sprzyja efektywności i wydajności organizacji. Jednak gdy liderzy działają w „harmonijnym kokonie”, może dojść do rozdźwięków. Może to prowadzić do myślenia grupowego wśród liderów firmy. Aby nie dopuścić do powstania napięć, liderzy powinni być wyczuleni na uczucia wszystkich, rozpoznawać konflikty i szczerze próbować je rozwiązywać.
„Niepewność i pewność siebie” – Klienci firm profesjonalnych chcą, aby ich prawnicy, księgowi lub konsultanci byli pewni siebie; im wyższe honorarium pobierają specjaliści, tym bardziej muszą być pewni siebie. Paradoks polega na tym, że firmy zawodowe często zatrudniają niepewnych siebie młodszych pracowników, którzy pracują całą dobę, aby udowodnić swoją wartość. Partner zarządzający brytyjskiej firmy prawniczej wyjaśnił: „Partnerzy zarabiają ponad 800 000 funtów rocznie, a przeciętny człowiek myśli sobie: 'Nie jestem tego wart’, i to utrzymuje ich w motywacji, aby udowodnić, że są.”
„Priorytety handlowe i zawodowe” – W firmach profesjonalnych starsi eksperci biznesowi kierują różnymi działami handlowymi. Może to być dyrektor finansowy, szef działu kadr itd. Z konieczności koncentrują się oni na funkcjach biznesowych, takich jak maksymalizacja dochodów. Profesjonaliści w firmie – na przykład adwokaci lub lekarze – mają priorytety zawodowe, a nie handlowe. Aby firmy profesjonalne mogły się wyróżniać, ich priorytety handlowe nigdy nie mogą przeważać nad zawodowymi. Profesjonaliści muszą przedkładać świadczenie najwyższej jakości usług dla swoich klientów nad wszelkie „imperatywy handlowe”.
„Scentralizowana władza i rozproszone przywództwo” – W trakcie ewolucji firmy zawodowej zmienia się również władza. Początkowo władza należy do zazwyczaj niewielkiej grupy partnerów-założycieli. Władza rozszerza się na starszych specjalistów, a następnie na wąską grupę liderów, co wydaje się prowadzić do centralizacji władzy. Ten proces nigdy nie powinien być procesem de facto w firmie zawodowej. Władza musi zawsze należeć do starszych specjalistów jako grupy.
„Aktywne i pasywne przywództwo” – Tradycyjnie przywództwo jest proaktywne. Przewodzenie oznacza przejęcie inicjatywy i podjęcie działań. W firmach profesjonalnych inteligentni liderzy mogą być również czasami pasywni. Czasami najlepiej jest, gdy nie robią nic, aby dać innym członkom firmy – partnerom – pole do działania, aby „dążyli do zmian, przyjmowali je i wprowadzali w życie”. Często brak działania ze strony liderów jest najlepszym sposobem na wprowadzenie znaczących zmian w firmie zawodowej.
„Niejednoznaczność i jasność” – W teorii paradoksu liderzy muszą pomóc zwolennikom „lepiej radzić sobie z niejednoznacznością”. Taka niejednoznaczność może być przydatna w profesjonalnych firmach, służąc jako „płaszcz, pod którym liderzy sprawują władzę”. W profesjonalnej firmie „władza jest niejednoznaczna i potencjalnie sporna”. Przywództwo jest zasadniczo niepewne – partnerzy często negocjują je między sobą. Wynik jest niejednoznaczny i nigdy nie jest ostateczny.

O Autorce

Laura Empson kieruje Centre for Professional Service Firms w Cass Business School w Londynie i jest starszym pracownikiem naukowym w Harvard Law School’s Center on the Legal Profession.

Rate this post