Nieprzygotowani szefowie

Richard Mahoney, poprzedni prezes amerykańskiego giganta chemicznego Monsano uważany jest przez większość specjalistów za szefa o nieprzeciętnych zdolnościach komunikacyjnych. Mimo, że obecnie przeszedł już na emeryturę, wciąż jest regularnie cytowany w amerykańskich mediach, m.in. w The New York Times. W wielu udzielonych wywiadach podkreślał szczególną role pracowników w firmie. Twierdził, że dostępność szefa dla załogi i zewnętrznych partnerów jest jego podstawowym obowiązkiem. Kiedy jego koncern musiał przeprowadzić grupowe zwolnienia, osobiście koordynował pracę specjalistów z wynajętej firmy zajmującej się outplacement. Gdy przyszedł na pierwsze spotkanie pracowników z ową firmą, jej konsultanci byli wyraźnie zaskoczeni. Po raz pierwszy zdarzyło im się pracować razem z prezesem wielkiego koncernu.

Zdaniem Mahoneya większość prezesów nie jest przygotowana do komunikowania się z ludźmi. Szkolenia, które przechodzą ludzie z czubka drabiny organizacyjnej, dotyczą głownie strategii, finansów czy prawa. Rzadko dotyczą umiejętności miękkich, takich jak komunikacja. Tymczasem to, czego prezes nauczył się jeszcze jako menedżer średniego szczebla, zwykle nie wystarcza na nowym stanowisku.

Problem dotyczy także Polaków. – Nasi szefowie nie prezentują w tej dziedzinie zbyt wysokiego poziomu – uważa Albert Binda, wiceprezes katowickiej firmy rekrutacyjno – szkoleniowej Del Piero. – Z jednej strony prezesi nie bardzo wiedzą, jak się skutecznie porozumiewać, z drugiej bronią się przed szkoleniami na ten temat.  Część z nich w ogóle nie dostrzega takiej potrzeby.  Kiedy nie uda im się dogadać z kimś, uważają, że to druga strona ma problem.  A gdy ktoś im zaproponuje trening umiejętności komunikacyjnych, odbierają to jako ukrytą krytykę i mają uraz.

Podobnie uważa Jerzy Potocki: – Z umiejętnościami komunikacyjnymi prezesów jest, ogólnie mówiąc, słabo – ocenia – zajmujemy się miedzy innymi executive search (wyszukiwaniem pracowników na najwyższe szczeble menedżerskie) i widzimy, że jest w tej dziedzinie jeszcze wiele do zrobienia. Szkolenia, które miałyby szefów nauczyć komunikowania musza być naprawdę mądre. Inaczej trener spotka się z agresją słuchaczy: „co, ja  mam tego nie wiedzieć” – pomyśli wielu prezesów. Dlatego staramy się treningi prowadzić tak, by uczestnicy mieli wrażenie, że właściwie oni to już czuli, wiedzieli, tylko nie znali szczegółów. Chodzi o to, by mogli powiedzieć, że byli już blisko, na dobrej drodze a szkolenie jedynie daje im jakieś dodatkowe narzędzie czy inne spojrzenie na sprawę. Prezesi po takim treningu nie czują się źle ocenieni, a jednocześnie maja więcej pewności, bo ktoś ich wiedzę potwierdził. Poza tym trening dla prezesów ma inny poziom abstrakcji. Oni inaczej wykonują swoją pracę – głównie poprzez delegowanie. Zdolności komunikacyjne muszą do tego przystawać.

Potocki jest zdania, że najłatwiej dyrektorzy uczą się negocjacji handlowych. Tutaj znany jest konkretny cel i mniej więcej wiadomo, jak do niego dojść. Gorzej jest z komunikacja z pracownikami. Szefowie zwykle nie wiedza, co ludzie o nich myślą. A przecież istnieją systemy ocen, anonimowe ankiety, do których prezesi mogą sięgać.

Treningi komunikacyjne szefów powinny być bardziej prestiżowe, wtedy może by się na nie godzili – zauważa Albert Binda –  Skoro chodzą na  szkolenia dla członków rad nadzorczych zarządzania strategicznego, może warto nauczyliby się i komunikacji, gdy jedno i drugie jakoś powiązać? (…)

Kolejna część artykułu – za tydzień na naszym blogu

 

 

 

Porozmawiać z prezesem cz. II
Oceń stronę