Przekazać wartości

Jack Welsh, prezes General Electric, podczas jednego z wystąpień stwierdził, że twarde elementy firmy nie zadziałają jeśli najpierw nie zadziałają miękkie.  Jego zdaniem finanse czy technologie są pochodną kultury organizacyjnej, wartości i wizji firmy, systemu komunikacji i motywowania ludzi. Welsh uważa, że wartości i tradycja firmy  powodują, że załoga jest w stanie pracować kiedy firma przeżywa kryzys i nie ma szans na premie czy podwyżki. Ale, by załoga doceniła filozofię firmy, musi ją najpierw znać, rozumieć i akceptować.

Terry McKenzie, konsultant Sheppard Associates, amerykańskiej firmy doradczej specjalizującej się w komunikacji wewnętrznej, podkreśla rolę charyzmy i przywództwa. Szef musi pracowników przekonać, iż istnieje spora szansa realizacji wizji a wyznawane przez firmę wartości nie pozostaną jedynie pustymi słowami. Problem w tym, że misja, wizja i wartości są zwykle pojęciami abstrakcyjnymi. Wiele zależy więc od szacunku, jaki wzbudza sobą człowiek je przekazujący. Dlatego im większa jej charyzma i  im wyższe stanowisko, tym większa szansa na akceptację ze strony pracowników. – Innymi słowy filozofię firmy musi przedstawiać sam prezes i musi to robić z wprawą mówcy – twierdzi McKenzie.

Komunikowanie abstrakcyjnych treści powinno być jednak jak najbliższe rzeczywistości.  Dla większości załogi misja  firmy sama w sobie może być niezrozumiała. Szef musi więc poprzeć ją przykładami, porównaniami wziętymi z życia codziennego i mówić językiem konkretów. – Raz jeszcze wychodzą więc na jaw umiejętności porozumiewania się prezesa – zauważa McKenzie.

Komunikowanie strategii

Kiedy w 1993 roku George Fisher został nowym prezesem Eastman Kodak Corporations, zmienił zupełnie styl porozumiewania się kierownictwa z pracownikami. Sześć miesięcy po objęciu pozycji prezesa osobiście napisał niezwykle długą notatkę prasową na temat nowej strategii firmy – skoncentrowania się jedynie na branży fotograficznej. Jedna trzecia notatki poświęcił stylowi komunikowania strategii firmy pracownikom.  – Bez tego nie można budować w dzisiejszych czasach sprawnej firmy – stwierdził na jednej z konferencji prasowych.

Fisher uznał, że pracownicy muszą dokładnie rozumieć, co kierownictwo ma do powiedzenia. Zmienił więc rolę działu komunikacji i wprowadził do strategii informacyjnej firmy nowe zasady. Sam pracował na rzecz działu komunikacji, uczestniczył w spotkaniach z inwestorami, był dostępny dla pracowników. Prezes Kodaka uważał, że tylko jego osobiste zaangażowanie wzbudzi zaufanie do firmy, która chce koncentrować się wyłącznie na wyrobach fotograficznych, mimo, iż jej udział w tym rynku spada.

Początkowo pracownicy i inwestorzy nie byli zadowoleni z nowej strategii. Udział Kodaka w amerykańskim rynku fotograficznym spadł w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych o kilka procent. Jeśli chluba amerykańskego biznesu nie potrafi utrzymać swojej pozycji na własnym, krajowym rynku, trudno spodziewać się, że poradzi sobie w Europie czy Azji – komentowali inwestorzy. Pracownicy zaś obawiali się masowych zwolnień. Mimo to, dzięki swoim niesłychanym zdolnościom komunikacyjnym,  Fisher w ciągu półrocznej kampanii informacyjnej przekonał i jednych i drugich do własnej wizji. Podczas spotkań, w których uczestniczył, mówił o ochronie miejsc pracy i pojawiającej w całej gospodarce tendencji do koncentrowania się na jednej branży.  Wiara, z jaka wypowiadał  się o swoich planach, wzbudziła w końcu zainteresowanie odbiorców. W rok po objęciu przez niego prezesury, wartość akcji firmy wzrosła o 25%.

Podobnie w komunikowanie celów strategicznych angażuje się kierownictwo niemieckiego koncernu Bayer AG. Kiedy w 1995 roku należąca do holdingu firma Miles Inc. zmieniła nazwę na Bayer Corporations, zarząd osobiście nadzorował związaną z tym kampanię informacyjną. Dla pracowników Miles zorganizowano imprezę plenerową, podczas której prezes i wiceprezes koncernu publicznie wytłumaczyli załodze przyczyny zmiany nazwy i konsekwencje tego faktu. Później pracownicy mogli osobiście porozmawiać z zarządem. Stworzono także film wideo pt. „witamy w rodzinie Bayera”. który miał pokazać pracownikom Miles’a, że są równoprawnymi członkami międzynarodowej społeczności Bayera. W filmie wystąpili najwyżsi rangą menedżerowie koncernu.

Wśród pracowników Miles’a przed i po zmianie nazwy przeprowadzono dwie identyczne ankiety. Okazało się, że półroczna kampania informacyjna zwiększyła akceptację zmiany nazwy o ponad 20%. (…)

 

 

Porozmawiać z prezesem cz. III
Oceń stronę