Przemówienie napiszę

– Wszystko zaczęło się od tragedii Exxon Valdez – mówi Lou Capozzi z firmy doradczej Manning Selvage & Lee. – Kiedy kilka lat temu Exxon na wybrzeżach Alaski spowodował katastrofę ekologiczną, reporterzy szybko przestali pytać dlaczego zbiorniki na ropę nie są zbudowane z podwójnej stali.  Nagle zaczęli pytać, dlaczego na miejsce nie przyjechał prezes koncernu. Pech chciał, że Exxon miał wtedy prezesa, który notorycznie nie cierpiał dziennikarzy i publicznych przemówień. Zamiast prawić reputację firmy, tylko ją pogorszył.

Ponieważ katastrofa Exxona była szeroko opisywana przez światową prasę, wielu prezesów zaczęło się zastanawiać nad swoimi zdolnościami komunikacyjnymi. Część z nich  zaczęła przechodzić na ten temat regularne szkolenia. Uświadomiło im to, że jeśli chcą sprawnie przewodzić firmom, muszą być dostępni dla pracowników, klientów, mediów czy inwestorów.  Wielu dyrektorów zaczęło współpracować ze specjalistami od komunikowania się.

Al Lee, były public relations manager w wielu koncernach, specjalizuje się obecnie w pisaniu przemówień dla prezesów. Jego zdaniem szef każdej dużej firmy powinien mieć takiego asystenta. Nie chodzi o to, że sam prezes może nie mieć czasu ani umiejętności komunikacyjnych. Lee uważa, że ktoś, kto na co dzień styka się z problemami firmy, zbytnio nimi przesiąka. Zaczyna wiec używać branżowego żargonu i traci obiektywny punkt widzenia. Jego przemowy czy udzielane wywiady są wtedy zwyczajnie nudne i niezrozumiałe dla osób postronnych.

Pisanie przemówień dla szefów  i przygotowywanie ich do konkretnych wystąpień publicznych staje się na Zachodzie lukratywnym biznesem. Większość agencji public relations deklaruje, że są gotowe to robić na zamówienie.  Na rynku działa też wielu niezależnych konsultantów, którzy tej sztuki uczyli się współpracując podczas kampanii wyborczych z politykami. Dziś swoje umiejętności sprzedają firmom – ucząc szefów, jak zrobić wrażenie na pracownikach, inwestorach, klientach i dziennikarzach. – Szef może w kilku słowach przekazać swoją wizję i wzbudzić zaufanie podwładnych ale może też ukazać siebie jako nadętego gościa z czubka góry lodowej – tłumaczy Ben Zigman, który w Grocery Manufacturers of America odpowiada za przygotowanie pięćdziesięciu przemówień rocznie. – To, jak się zaprezentuje w dużej mierze zależy od doboru słów, przykładów czy struktury przemówienia. Ciągle zajęty prezes nie ma czasu się nad tym wszystkim zastanowić.

Zigman uważa, że większość przemówień jest zbyt długa, zawiera nadmiar danych liczbowych i brak ich odniesienia do rzeczywistości. Szefowie używają humoru na niskim poziomie i nie potrafią powiedzieć czegoś naprawdę szczerego. Jego zdaniem powinni z jednej strony uczyć się komunikowania, a z drugiej znaleźć w firmie lub poza nią kogoś, kto na bieżąco będzie koordynował ich komunikacyjne poczynania.

Dwustronna komunikacja

Rolą prezesa  jest nie tylko mówienie, ale i słuchanie rekcji na swoje wypowiedzi. – Komunikacja nie powinna polegać tylko na tym, że szef mówi, co podwładny ma zrobić – zauważa Jerzy Potocki –  Musi jeszcze wytłumaczyć, dlaczego ma to zrobić i uzyskać reakcję zwrotną. Nawet, jeśli decyzja szefa jest trafna, nie oznacza to jeszcze, że zostanie dobrze wykonana. Inni musza ją dobrze czuć i rozumieć.

Doceniają to międzynarodowe koncerny, które zaczynają ułatwiać pracownikom dostęp do członków zarządu. IBM stosuje strategię otwartych drzwi – każdy może wejść do gabinetu szefa i z nim porozmawiać.  Nie różni się pod tym względem polski oddział komputerowego potentata. Również polska centrala tytoniowego producenta British American Tobacco stawia na otwartą komunikację. W BAT istnieje nawet specjalny program, dzięki któremu młodzi pracownicy mają swojego mentora – członka zarządu. – Ja jestem w firmie kilka miesięcy, ale moim mentorem jest członek zarządu i dyrektor finansowy – tłumaczył podczas jednej z prezentacji firmy Grzegorz Moszkowicz z działu szkoleń BAT – mogą z nim się regularnie spotykać i omawiać np. ścieżkę kariery.

– Dyrektorzy powinni się częściej zastanawiać, w jakiej pozycji jest osoba z nimi rozmawiająca – dodaje prezes Binda. –  To, że oni myślą o partnerskich relacjach, nie oznacza, że druga strona odbiera to tak samo. Chodzi więc o poczucie pewnej empatii.  Pracownik, do którego przemawia prezes, będzie miał często problem z ustawieniem się na pozycji równego.  Dyrektorzy zwykle tego nie zauważają.

Często szefowie nie szanują czasu innych i nie dostosowują się do potrzeb odbiorcy ich przekazu.  Mówią, kiedy maja na to ochotę, a nie wtedy gdy słuchacz jest przygotowany na to, by ich zrozumieć.

– Kryzys komunikacyjny nieraz już spowodował poważny problem w firmie, trwały brak motywacji, odchodzenie ludzi  itp. – konkluduje Albert Binda

 

 

Porozmawiać z prezesem cz. IV
Oceń stronę