Konflikt handlowców z przełożonymi – cz. 2.

Kontakt

By otrzymać niezobowiązującą, wstępną ofertę szkolenia, napisz na kontakt@szkolenia-menedzerskie.pl albo wpisz swój e-mail lub telefon.

IWONA PIGA

Doświadczony menedżer sprzedaży, trener i handlowiec. Znawca sektora FMCG i pracy z sieciami dystrybucji. Pracowała w Welli, Procter&Gamble, Thalgo. Od 2005 roku prowadzi szkolenia biznesowe, szkolenia zamknięte poprzez symulacje biznesowe, a także wyjazdy integracyjne. Kierowała kilkudziesięcioma projektami team building, dla grup od 8 do 300 osób. Posiada certyfikację Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor w zakresie prowadzenia szkoleń outdoor i wyjazdów integracyjnych. Prywatnie żeglarz, turysta i narciarz.

RAFAŁ SZCZEPANIK

Prezes Training Projcts. Od 12 lat prowadzi szkolenia biznesowe, wyjazdy team building i gry symulacyjne. Jest doświadczonym menedżerem: współzałożyciel portalu Pracuj.pl, przez sześć lat był jego wiceprezesem. Pracował też w Danii i Gwatemali. Został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne” (ranking firm szkoleniowych magazynu Profit i KPMG).

Prezes Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor, które szkoli i certyfikuje trenerów team building. Autor jedynej polskiej książki poświęconej organizacji wyjazdów team building i integracyjnych dla firm („Budowanie zespołu”). Instruktor wspinaczki. Prywatnie podróżnik i alpinista – pierwszy Polak, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Wspiął się też na najwyższe szczyty Andów i Alp, brał udział w wyprawach na wszystkich kontynentach.

RENATA WASYLÓW

Certyfikowany Trener Biznesu i Coach ICF, trener w zakresie umiejętności osobistych i menedżerskich. Wcześniej pracowała jako Brand Manager i Trade Marketing Manager w Reckitt Benckiser i Michelin. Zarządzała takimi markami jak: Michelin, Vanish, Air Wick, Bryza, Strepsils, Nurofen. Jest też skutecznym menedżerem projektów. Doświadczenie z pracy w korporacjach, w powiązaniu z uniwersytecką wiedzą na temat finansów, pozwala jej na pracę trenera, coacha i konsultanta. Specjalnością Renaty jest coaching dotyczący przywództwa, tworzenia zespołów, komunikacji, motywacji i zarządzania. Pracuje w trzech językach: polskim, angielskim i rosyjskim.

JAROSŁAW FIGIEL

Doświadczony menedżer, od wielu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołami i firmą oraz symulacje biznesowe i gry menedżerskie. Właściciel agencji trekkingowej Exploruj.pl. Przez wiele lat – jako menedżer sprzedaży – współtworzył sukces firmy Coca-Cola w Polsce. Zbudował silną pozycję firmy w centrach turystycznych południa kraju. Wdrażał nowoczesne strategie sprzedaży do kanałów immediate consumption. Ma wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu dużymi strukturami sprzedaży i dystrybucji FMCG. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe związane z zarządzaniem zespołem, budowaniem zespołów, motywowaniem, oraz technikami sprzedaży i negocjacji. Instruktor wspinaczki, przewodnik tatrzański, były ratownik TOPR. Certyfikowany trener outdoor (certyfikacja Polskiego Stowarzyszenia Trenerów Outdoor)

WITOLD MOCKAŁŁO

Doświadczony trener szkolący handlowców i szefów. Menedżer najwyższego szczebla z dwudziestoletnim stażem – wprowadził z sukcesem na polski rynek cztery firmy zagraniczne, zarządzał wieloosobowymi zespołami, koordynował projekty promocji sprzedaży. Od 15 lat prowadzi szkolenia warsztatowe z zakresu kompetencji menadżerskich i handlowych – zarządzania zespołami, budowania autorytetu szefa, motywowania, komunikacji, pracy przedstawiciela handlowego, sprzedaży i negocjacji w biznesie. Od 15 lat zajmuje się coachingiem. Uczestnik The Coaching Academy London. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu.

KATARZYNA KOWALSKA

Przez 8 lat pracowała w Rettig Heating Sp. z o.o., przechodząc przez wszystkie szczeble kariery, od finansów po HR. Ukoronowaniem jej kariery było aktywne uczestnictwo w budowaniu i wdrażaniu strategii personalnej dla wszystkich firm należących do Rettig Heating Group w Europie. Pracowała też jako Dyrektor Personalny w Saint Gobain Isover Polska. Od kilku lat prowadzi szkolenia biznesowe oraz wyjazdy integracyjne oparte o gry szkoleniowe. Autorka dwóch książek na temat coachingu. Prywatnie wielbicielka domowego ogniska, spacerów po lesie i podróżowania w nieznane.

OLAF FLAK

Były pracownik centrali Forda w Niemczech i ING w Katowicach. Doktor zarządzania, przedsiębiorca internetowy. Od 10 lat prowadzi szkolenia i projekty doradcze..

MARIUSZ KĘDZIERKSI

Przez wiele lat pracował jako szef działu szkoleń, a wcześniej trener i coach handlowców w firmie Cersanit. Współtwórca systemu oceny i rozwoju pracowników w grupie Cersanit/Opoczno. Kierował zespołem trenerów wewnętrznych wspomagających sprzedaż, ma też własne doświadczenie w sprzedaży b2b. Jako trener prowadzi szkolenia miękkie i handlowe. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. C. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji.”

ANDRZEJ KOSZYK

Były menedżer marketingu, szef zespołów handlowych, od kilkunastu lat konsultant i trener. Prowadzi szkolenia dla menedżerów, prezenterów i trenerów.

Jak pogodzić handlowców i ich przełożonych, którzy maja zupełnie inna koncepcje firmowego schematu rozmowy handlowej? Czy górę ma wziąć odczuwana przez szefów potrzeba standaryzacji, czy wyrażana przez handlowców chęć większej swobody?

Przede wszystkim wizyta handlowa powinna być prowadzona w taki sposób, żeby klient czuł komfort podczas  spotkania z handlowcem. Jeśli uzna, że rozmowa jest odarta z normalnego, ludzkiego kontaktu, nie zaufa sprzedawcy, nie kupi lub kupi niewiele i nie nawiąże z nim bliższych relacji, które zaowocują długotrwałą współpracą. Tak więc, jeśli przedstawiciel handlowy będzie sztywno trzymał się standardu poznanego podczas szkolenia handlowego, skutki będą opłakane. Schemat wizyty handlowej jest procedurą, ale istnieją dwa rodzaje procedur. Jedne z nich to te, od których odstąpić nie wolno w każdym ich punkcie. To na przykład procedury związane z BHP, ratownictwem, wspinaczką – czyli wszystkie te, które wiążą się z bezpieczeństwem dla życia i zdrowia, za bycie w zgodzie z literą prawna lub z wymaganiami wynikającymi z posiadania różnych certyfikatów. Schemat spotkania z klientem nie jest taką procedurą. Jest czymś, co ma pomóc, ale nie musi, a wręcz nie powinno być wykonywane niezmiennie, bez jakichkolwiek modyfikacji, odtwórczo. Do tej grupy procedur należą też te, które pomagają prowadzić trudne szefowskie rozmowy, oceny okresowe, rekrutację, negocjacje z biznesowe. Ich charakterystyczną cechą jest to, że stanowią jedynie „szkielet” rozmowy, wypełniany za każdym razem inaczej przez rozmówców – w zależności od okoliczności i ich samych. Tylko wtedy są skuteczne ponieważ dopuszczając modyfikacje, pozwalają na elastyczność, dopasowanie do sytuacji, a przez to skuteczność. Ich użyteczność polega na tym, że są wskazówką, mapą drogową. Gdy rozmowa potoczy się w niespodziewany sposób – a tak przecież z reguły bywa w kontakcie dwojga ludzi – przypominają, do którego punktu rozmowy należy wrócić.

Przykład

Często, przed szkoleniami z technik sprzedaży pracuję z handlowcami w terenie. Obserwuję ich spotkania z klientami i pomagam prowadzić je lepiej. Po każdej wizycie u kontrahenta podpowiadam, jak mogli rozegrać każdą z sytuacji, z którymi wspólnie się spotkaliśmy. Początek dnia z nieznanym mi dotychczas sprzedawcą wygląda prawie zawsze tak samo. Ponieważ jest obserwowany przez trenera, stara się wypaść jak najlepiej. Spodziewa się, że mogę o jego poczynaniach „donieść” przełożonym, więc odgrywa rolę przykładnego pracownika i dokładnie realizuje schemat wizyty handlowej. Rozmowa z klientem się nie klei, cała nasza trójka wyczuwa sztuczność sytuacji i chce jak najszybciej mieć za sobą to nienaturalne, nieprzyjemne spotkanie. Zaraz po wyjściu  od klienta doprowadzam do dyskusji, w której przedstawiam swój stosunek do procedury handlowej. Przedstawiciel oddycha z ulgą i dopiero od drugiego spotkania zaczyna rozmawiać naturalnie z kontrahentami – tak, jak robił to dotychczas. A jednocześnie zwraca uwagę na przydatne elementy standardu wizyty i uczy się wyciągać z nich korzyści dla samego siebie – czego dotychczas raczej nie robił. Większość z nich po tak prowadzonym wspólnym dniu pracy mówi, że wreszcie widzi sens pracy ze schematem. Skarżą się, że dotychczas wspólne jazdy z szefami kojarzyły im się z udawaniem przed przełożonym i klientem. Bardziej przeszkadzały niż pomagały a dodatkowo zmuszały do tłumaczenia klientowi, dlaczego podczas poprzedniego spotkania z szefem zachowywali się sztucznie.

Sam przechodziłem podobną drogę. Jako młody sprzedawca byłem karcony przez przełożonych, jeśli nie realizowałem procedury dokładnie. Nienawidziłem tego udawania, traciłem szacunek do samego siebie i głupio było mi przed kontrahentami. Szybko nauczyłem się markować realizowanie kolejnych etapów wizyty handlowej w obecności zwierzchników. Zyskiwałem święty spokój ale jednocześnie miałem poczucie, że wizyta szefa utrudnia mi pracę zamiast pomagać. Dni wspólnych wizyt uważałem za stracone. Czasem miałem też wrażenie, że podobnie odczuwają to moi szefowie. Szkoda, że w takich chwilach nikt z nas nie miał odwagi otwarcie porozmawiać i sprowadzić wszystko do zdrowych realiów.

Schemat wizyty handlowy przekazywany podczas szkoleń ze sprzedaży powinien być znacznie mniej skomplikowany, niż zamieszczony w przykładzie. Tylko proste i krótkie procedury mogą być zapamiętane i dobrze przećwiczone. Pozwoli to użyć ich w rzeczywistej sytuacji niemal odruchowo, naturalnie i skutecznie. Podczas rozmowy z klientem handlowiec nie ma nawet sekundy na zastanowienie się, jaki jest następny krok do zrobienia zgodnie z zalecanym schematem. Zanim sobie to przypomni, rozmowa będzie już na innym etapie a przywołany przez sprzedawcę punkt może już nie pasować do aktualnego wątku. Poza tym kolejne kroki procedury są z reguły rozpoczynane przez przedstawicieli handlowych w sztuczny sposób, jak wywoływanie na scenę kolejnego  wykonawcy. Powoduje to, że brzmią nienaturalnie, jakby były oderwane od siebie i tematu rozmowy. Za każdym razem ta sztuczność przypomina kontrahentowi, że sprzedawca traktuje go tylko i wyłącznie jako źródło zysku.

Każda branża ma swoje różnice, stąd też nie jest możliwe stosowanie jednego uniwersalnego schematu.

Przykład

Przedstawiciele farmaceutyczni spotykają się z klientem przez kilkanaście minut i bardziej lobbują niż sprzedają. Osoby oferujące sprzedaż platform leasingowych potrzebują dwugodzinnego spotkania, żeby wyjaśnić działanie systemu i doprowadzić do sprzedaży. Handlowcy w branży spożywczej i przemysłowej w tym samym momencie  zbierają zamówienia, badają potrzeby i radzą sobie z zastrzeżeniami stojąc przy półce ze swoimi produktami i jednocześnie rozmawiając z pracownikiem sklepu. Sprzedawcy ciężkiego sprzętu muszą odbyć po kilka spotkań z wieloma osobami współdecydującymi o zakupie a ci, którzy sprzedają drobny sprzęt firmom produkcyjnym prowadzą pospieszne rozmowy w hałasie i rozgardiaszu hali produkcyjnej.

W wielu branżach proces sprzedaży rozbija się na dwa duże etapy. W pierwszej fazie strony poznają swoje oczekiwania i na tym etapie kończą spotkanie. Następnie handlowiec przygotowuje ofertę i wysyła ją do klienta. Gdy ten zapozna się z propozycjami sprzedawcy, umawiają się na drugie spotkanie, podczas którego dyskutowane są szczegóły oferty i dopiero wtedy próbują dojść do porozumienia, żeby doprowadzić do zamknięcia spotkania.

Powyższe różnice można mnożyć, dlatego też w schemacie wizyty handlowej jedyną uniwersalną rzeczą jest opis wspomnianych na początku rozdziału pięciu kroków. Te kroki muszą się pojawić, choć w niektórych branżach już niekoniecznie w opisanej kolejności. W wielu przypadkach łączy się ze sobą badanie potrzeb i prezentację oferty lub badanie potrzeb i zamykanie sprzedaży. Szefowie muszą zatem  dostosować procedurę spotkania z klientem nie tylko do swojej branży, ale też do specyfiki ich firmy w obrębie branży, aktualnych strategii, sytuacji, w jakiej znajdują się oferowane produkty. Jeśli w danym momencie firma spóźnia się z dystrybucją, to jej handlowcy przede wszystkim zajmują się prawidłowym radzeniem sobie z zastrzeżeniami klientów. Podobnie dzieje się, gdy na rynku szerzy się informacja, że produkt danej firmy ma istotne wady. Sprzedawcy różnego rodzaju lokat zwracają uwagę na inne kwestie podczas recesji a inaczej rozmawiają w okresie stabilizacji gospodarczej. Doświadczenie i rozsądek podpowiada im, co jest w danej chwili najważniejsze. Ich przełożeni powinni być dla nich wsparciem i pomóc dostosować schemat wizyty handlowej do wymogów aktualnej sytuacji lub do zmiany strategii.

W przypadku rozbudowanych standardów rozmowy handlowej nie da się z reguły zrealizować wszystkich punktów  podczas jednego spotkania z klientem. Pomocnym jest wówczas rozłożenie całej procedury na kilka spotkań i pozostawienie sprzedawcom wyboru, nad którymi punktami skupią się  danego dnia. Z reguły jest to najlepsze wyjście z sytuacji. Jeśli sprzedający dostaną zgodę od przełożonych na rozłożenie wszystkich punktów procedury „na raty”, czują ulgę, ponieważ widzą realność takiego rozwiązania i zostają uwolnienie od stresu „Czy zdążę ze wszystkimi punktami? Czy je zapamiętam? Czy nie narażę się na śmieszność sztuczną rozmową?” Jednocześnie pozwoli to szefom wymagać, żeby każdy etap został przeprowadzony dokładnie i rzetelnie. Skoro sprzedawca nie musi się śpieszyć, to powinien tak prowadzić rozmowy z kontrahentem, żeby w pełni zrealizować cel każdego fragmentu spotkania. Ma już teraz dostatecznie dużo czasu na dokładne poznanie potrzeb, na kompletne przedstawienie oferty i wreszcie na zamknięcie spotkania na maksymalnym, dostosowanym do sytuacji poziomie sprzedaży. Sądzę, że podobnie powinni mówić o schemacie wizyty handlowej trenerzy – bo dopiero wtedy ich szkolenia będą realne i przydatne w praktyce.

Polecamy: