Jesteś najlepszym pracodawcą w mieście. Zrekrutowałeś dobrą załogę, zainwestowałeś w liczne szkolenia. Wiążesz ze swoimi ludźmi wieloletnie plany. I nagle przy Twoim płocie ktoś stawia napis widoczny na lewym zdjęciu (powyżej). Tydzień później dwóch najlepszych inżynierów składa wypowiedzenie. „Wojna” – napisał do nas klient, gdy zobaczył ten billboard obok swojej hali produkcyjnej. „Otwarta, agresywna wojna”. Jak zapobiec ucieczce Talentów?

1 marca przy płocie ktoś stawia billboard, 10 marca odchodzi dwóch świetnych inżynierów, a 20 marca „przypadkowo” firma ogłasza Program Rozwoju Talentów? Nikt nie uwierzy w taki zbieg okoliczności. Postanowiliśmy więc zagrać w otwarte karty i przekuć to w korzyść: poczucie współtworzenia. Szef HR zaprosił trzydziestu tzw. Talentów na spotkanie. Przedstawił im pomysł, który można streścić w pięciu punktach:
1. Przyznajemy, że wcześniej nie pomyśleliśmy o programie talentowym.
2. Teraz proponujemy, byście go współtworzyli. Zdecydujcie, jakich szkoleń i projektów potrzebujecie.
3. Nie możemy dać Wam od razu awansu dyrektorskiego. Po ukończeniu programu staniecie się zastępcami dyrektorów.
4. Jako zastępcom nie możemy dać Wam aż 50% podwyżki. Otrzymacie 30%.
5. Każdy z Was może zgłosić innowację, jaką chciałby wdrożyć. Jeśli zarząd ją zaakceptuje, zostaniecie menedżerami projektów wdrożeniowych.
Co ciekawe, to nie punkt czwarty wzbudził na spotkaniu najwięcej dyskusji. Emocje (pozytywne) pojawiły się przy punktach 3 i 5.

Menedżerowie mentorami
Klient dał nam tylko tydzień na opracowanie programu. Musieliśmy więc postawić na przetestowane rozwiązania. To dlatego filarem programu był awans na „zastępcę”. Mentorami młodych liderów mieli być obecni dyrektorzy. Nigdy tego jednak nie robili – musieliśmy ich do tego przygotować. Talentom obiecano więc „awansujecie PO ZAKOŃCZENIU programu”. Owo „PO” dawało nam czas na przeszkolenie dyrektorów.
Praca z dyrektorami składała się z trzech kroków:

  1. Przekonanie ich, że jeśli nie podejmą się roli mentorów, to z ich zespołów uciekną najlepsi ludzie.
  2. Uwolnienie czasu szefów – by mieli kiedy skupić się na mentoringu. Każdy szef miał oddać nowemu zastępcy 30% swoich obowiązków. W pierwszym miesiącu realizować je ze swoim wicedyrektorem – ucząc go. W drugim miesiącu proces ma się powtórzyć, tyle że tym razem decyzyjność należy już do zastępcy. Od trzeciego miesiąca dyrektor uwolni już tyle czasu, by co tydzień zrealizować trzy dwugodzinne moduły mentorskie.
    Niestety okazało się, że menedżerowie mają problem z delegowaniem. Jeden z naszych trenerów odbył więc z każdym z nich serię spotkań. W warsztatach „jeden na jeden” wypracowano plany delegowania. Na koniec menedżerowie przeszli warsztat prowadzenia rozmów delegujących.
  3. Szkolenie z coachingu i mentoringu.

Wewnętrzny marketing szkoleniowy
Trudnością okazało się zachęcenie Talentów do szkoleń. Mieli już przesyt nauki – przeszli niedawno serię kursów językowych i technicznych. Jednak nadal nie byli przeszkoleni pod kątem przywódczym.
Zaplanowaliśmy swoistą kampanię reklamową naszych szkoleń. Oparta była na czterech filarach:

  1. Dobre rozpoznanie preferencji uczestników. Może nie ciekawi ich inteligencja emocjonalna, ale chętnie przyjdą na trening antystresowy. Jeśli to wiemy, możemy połączyć oba tematy.
  2. Niebanalne formy nauki. Często połowa zajęć oparta jest na symulacjach planszowych, grywalizacji, zadaniach terenowych i eksperymentach kreatywnych rodem z serii „Pogromcy mitów”. Uczestnicy zapisują się nie tylko na temat szkolenia, ale i formę aktywności. Łączą szkolenie z rozrywką – choć uczą się nawet więcej, bo symulacje czy eksperymenty są dydaktycznie lepsze od dyskusji i wykładów.
  3. Część wyjazdów odbywa się w atrakcyjnych lokalizacjach i dobrych hotelach
  4. Przesyłany uczestnikom program jest napisany ich językiem i specjalnie dla nich. Nie skupia się na efektach „dla pracodawcy”, ale korzyściach dla pracownika (edukacyjnych i rozrywkowych). Fotografie obrazujące nasze gry zajmują więcej miejsca niż opisy.

Efekty po 10 miesiącach:

  • 20 osób zostało zastępcami,
  • dwie osoby są już dyrektorami (pojawiły się dla nich wakaty).
  • dwaj kolejni specjaliści odeszli do nowego pracodawcy.
  • dwóch Talentów nie przyjęło oferty zastępcy – wybrali rolę menedżerów projektów
  • 3 miesiące po uruchomieniu programu wśród dyrektorów i uczestników przeprowadzono pierwszą ocenę. W ankiecie 2/3 dyrektorów oceniło, że brak im czasu na mentoring zastępcy.
  • Przy drugiej ocenie (po 6 m-cach), ¾ szefów uznało że teraz mają więcej czasu na priorytety
  • W trzeciej ocenie (9 m-cy) wszyscy dyrektorzy ocenili, że posiadanie następcy przyniosło korzyści
  • Po raz pierwszy w historii firmy wszyscy dyrektorzy odebrali zaległe urlopy (na czas wakacji oddając władzę zastępcom).

Podobny realizowany projekt:

Duża firma produkcyjna chciała zachęcić grupę doświadczonych pracowników do przeniesienia się do nowo zbudowanego zakładu. Większość osób musiałaby dużo dalej dojeżdżać. Realizujemy dla tej grupy trzyletni, nagrodowy cykl bardzo atrakcyjnych gier strategicznych (plenerowych, planszowych i konstrukcyjnych). Warunkiem udziału w grach była zgoda na zmianę zakładu.

Promocja kultury projektowej
Uczestników bardzo zainteresowała możliwość zaproponowania własnej innowacji i rola szefa projektu innowacyjnego. W kilkanaście dni dział HR został zasypany dwudziestoma pomysłami. Firma nie była przygotowana na uruchomienie tylu tak odważnych projektów (zgłoszono np. pomysł robotyzacji magazynu, wirtualnej recepcji, rebrandingu jednej z marek i uruchomienia eksportu do Azji).
By uniknąć wpadek, przygotowaliśmy trzy elementy wspierające:

  1. Warsztaty „wdrażanie kultury projektowej” – dla działu HR i dyrektorów. Podczas spotkania analizowaliśmy ryzyka związane z zarządzaniem firmą o macierzowej strukturze (szefowie liniowi i projektowi) i zastosowaniem filozofii AGILE, ułatwiającej wdrażanie innowacji.
  2. Warsztat planowania własnego projektu – dla Talentów. Każdy podczas spotkania rozwinął swój pomysł do planu: od analizy sytuacji, przez zaplanowanie i zabudżetowanie działań, po płynne wdrożenie nie obciążające codziennej operacyjnej pracy firmy.
  3. Mentoring projektowy i innowacyjny – prowadzony nie przez dyrektorów z firmy, ale jednego z naszych trenerów, który ma praktykę z filozofią AGILE.

Szkolenia w „specjalnych opakowaniach”
Uczestnicy wybrali dla siebie trzy niżej wymienione szkolenia. Zwróćmy uwagę, jak bardzo wyeksponowano atrakcyjne „opakowanie” warsztatów. Bez tego nie udałoby się zapewnić frekwencji.

  1. Pułapki Umysłu – Decyzyjny Poker. To warsztat podejmowania decyzji biznesowych, ale oparty na zabawie w kasynie. Graliśmy w specjalnie zmodyfikowanego pokera, ruletkę czy oczko. Modyfikacja polegała na usunięciu z gier elementu losowego. Dzięki temu uczestnicy mogli „ograć” krupiera, jeśli współpracowali i racjonalnie decydowali o obstawieniach. Dla podkręcenia zabawy graliśmy własnymi pieniędzmi (tylko groszówkami), a to co grupa wygrała (ok. 100zł) mogła przeznaczyć na dowolny cel charytatywny. Szkolenie wsparto eksperymentami decyzyjnymi ze słynnej serii „Pułapki umysłu” National Geographic. Uczestnicy zrealizowali je na szkoleniu, samemu stawiając się w roli „królików doświadczalnych”. Gry stanowiły mniej niż połowę szkolenia, ale zbudowały jego atrakcyjność.
  2. Przywództwo sytuacyjne – oparte na zarządzaniu zespołem alpinistów i polarników. Eksperymenty prowadził nasz trener, który jednocześnie jest instruktorem wspinaczki i zdobywcą obu biegunów, ale też współzałożycielem Pracuj.pl. Połączenie biznesowego doświadczenia i wyprawowych ćwiczeń na tyle zaciekawiło grupę, że zdecydowali się pojechać na dwa dni w jurajskie skałki.
  3. Myślenie strategiczne – szkolenie miało formę bardzo rozbudowanej, strategicznej gry planszowej. Do uczestnictwa grupę przekonał film. Wszystkich zaciekawiła też informacja, że szkolenie ma formę drużynowej rozgrywki w grę typu Monopoly, ale z dziesięciokrotnie bardziej złożonymi decyzjami biznesowymi.

 

Wojna z pracodawcą zza płotu.
Oceń stronę