Najlepszym sposobem na lepsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności firmy jest zwiększenie produktywności zatrudnionych w niej specjalistów – wynika z badań dwóch amerykańskich konsultantów, Roberta Kelley’a i Janet Caplan.

Firmy muszą dziś coraz szybciej reagować na zmieniające się warunki rynku, wprowadzać nowe produkty w coraz krótszych odstępach czasu. Jednak, choć wielu prezesów upatruje swojego sukcesu w nowszych komputerach, maszynach czy procesach, prawdziwą przewagą są najlepsi ludzie ciągnący do przodu organizację. Kelley i Caplan nazywają ich gwiazdami. Ich zdaniem nie można coraz częściej zmieniać systemu komputerowego. Ale można zachęcić  inżynierów i wynalazców, by w lepszy sposób wykorzystywali dostępne im zasoby. Problem w tym, że firmy zwykle źle definiują produktywność specjalistów i mylą czynniki, które sprawiają, że pracują oni najlepiej jak potrafią.

Takie wnioski przedstawili  Kelley i Caplan w opracowaniu „How Bell Laboratories create star performers”, podsumowującym ich badanie. Prowadzili je przez siedem lat wśród inżynierów i informatyków pracujących w Bell Laboratories, należących do AT&T.

Kto jest lepszy?

Z badań przeprowadzonych w Bell Laboratories wynika, że produktywność „gwiazd” – wybitnych specjalistów – jest do ośmiu razy wyższa niż produktywność „szarego inżyniera”. Szefowie AT&T uważają, że gwiazd jest w ich firmie około 10 – 15%.

Kiedy Kelley i Caplan zapytali szefostwo laboratoriów, co to znaczy „gwiazda”, zwykle słyszeli: ma wyższe IQ, lepiej rozwiązuje problemy, ma większą wolę zwycięstwa. Takie elementy wydają się trwale zakorzenione we człowieku i trudno je zmieniać w np. czterdziestoletnim informatyku. Początkowo więc stworzenie odpowiedniego programu szkoleniowego wydawało się beznadziejne.

Jednak na podstawie testów przeprowadzonych wśród pracowników laboratoriów można było wysnuć wnioski odmienne od sugerowanych przez kierownictwo. Mimo, że badanie prowadzono wśród inżynierów i programistów, czyli umysłów ścisłych, lepsi byli  nie ci z najwyższym poziom IQ.  Skoro bowiem do firmy przyjmowano tylko osoby z wysokimi umiejętnościami technicznymi, można się spodziewać że wszyscy będą pracować na podobnym, przyzwoitym poziomie. Różnica między gwiazdą a zwykłym inżynierem, musiała tkwić gdzie indziej. Najważniejszym czynnikiem okazywał się sposób wykonywania obowiązków przez pracownika. Ale, choć jest on tak istotny, autorzy przestrzegają przed narzucaniem wszystkim jednakowego stylu.

– Niektórzy menedżerowie wciąż myślą, że wysoka produktywność zależy tylko od indywidualnej motywacji i odpowiedniego stylu pracy – stwierdzają Kelley i Caplan – jedni myślą, że produktywność specjalisty zwiększa dobrze zorganizowana praca, inni, że kreatywny bałagan. Ale my nie znaleźliśmy takiej zależności. Kierownictwo niewiele zdziała, jeśli na siłę wdroży np. systemy zarządzania czasem. A jeśli ktoś woli przechowywać całą wiedzę w swojej głowie, nie warto go zmuszać do wypełniania skomplikowanych formularzy. Lepiej takiej osobie pomóc rozwijać pamięć.

Czynnikami ponadprzeciętnych sukcesów okazała się także inicjatywa i wykorzystywanie efektu synergii pracy grupy specjalistów.  Te dwa elementy są zwykle dość oczywiste tam, gdzie pracują konsultanci, menedżerowi, sprzedawcy. Tam praca w grupie jest na porządku dziennym. Panuje natomiast opinia, że technicy, programiści i wynalazcy są indywidualistami. Z badań w Bell Laboratories wynika coś zupełnie odwrotnego.

Kolejna część artykułu – za tydzień na naszym blogu

 

ZMIERZCH INDYWIDUALISTÓW CZ.I
Oceń stronę