Była państwowa firma produkcyjna, która stała się częścią globalnego koncernu, zwróciła się do nas z pytaniem o program rozwoju brygadzistów. Mieli stać się wszechstronnymi liderami zespołów i biznesowo myślącymi menedżerami. Jak przygotowaliśmy dedykowany, indywidualny program? Jak go zrealizowaliśmy? Jakich umiejętności uczyliśmy, z jakimi trudnościami się zderzyliśmy i co udało się osiągnąć?

Firma ma swoją siedzibę w stutysięcznym mieście w środkowej Polsce. Nasz klient jest jednym z trzech największych pracodawców w mieście. W efekcie, prawie z każdej rodziny ktoś pracuje u naszego klienta. Często w jednym bloku mieszka kierownik i jego pracownik. Problemy firmy omawiane są na spotkaniach rodzinnych i stanowią większość informacji w lokalnej prasie albo plotek w sklepie.
Ostatnio po raz pierwszy zaobserwowano brak kandydatów na stanowiska produkcyjne…

Głównym celem projektu było wykształcenie nowocześnie myślącej, kompetentnej grupy brygadzistów. Mieli się oni stać wszechstronnymi menedżerami swoich zespołów produkcyjnych. Zakładaliśmy, że pierwszym krokiem do poprawy kultury organizacyjnej na hali produkcyjnej jest bowiem zbudowanie sprawnej grupy brygadzistów. Mieli to być liderzy zmian – ludzie pracujący bezpośrednio z operatorami maszyn i mający na nich największy wpływ. Wiedzieliśmy że ich postawa stanowi wzorzec dla reszty załogi, a ich umiejętności decydują o codziennej motywacji i efektywności pracowników fizycznych.

Sytuacja wyjściowa

Szkolenie przeznaczone było dla 60 osób, grupy tzw. Team Leaderów zarządzających zespołami od 5 do 20 osób. Demograficznie grupę tą można opisać poniższymi danymi:

  • Wiek od 25 do 55 lat
  • Wykształcenie: 25 osób – wyższe; 20 – Średnie; 15 – zasadnicze zawodowe
  • Staż zawodowy – od 1 roku do 37 lat
  • Staż na stanowisku lidera – od 1 miesiąca do 25 lat

To pokazuje, jak zróżnicowana grupa miała brać udział w szkoleniach. Część osób to brygadziści zawdzięczający swoją pozycję tytułowi inżyniera i otwartej głowie – ale za młodzi, by mieć poważanie u osób pracujących tu od 20 lat. Inni – mieli autorytet wypracowany jeszcze w minionej epoce. Ale i nawyki z tej epoki.
Wcześniej w firmie nie było szkoleń dla tego poziomu zarządzania. Niektórzy pracownicy, dla których firma nie jest pierwszym pracodawcą, byli szkoleni z zakresu zarządzania zespołem.

Analiza potrzeb szkoleniowych obejmowała w swej pierwszej fazie:

  • wywiady z pracownikami działu personalnego,
  • wywiady z kierownikami i dyrektorem produkcji,
  • przeprowadzenie projektu badawczego z wykorzystaniem
  • wywiady trenerów z liderami

Te rozmowy pozwoliły ustalić, że zdaniem kierownictwa brygadziści:

  • bardziej identyfikują się z postawą swoich podwładnych niż celami i strategią firmy
  • mają trudności w szerszym spojrzeniu na potrzeby i sytuację firmy – widzą tylko potrzeby swojego stanowiska pracy i zespołu. Nie mają strategicznego spojrzenia na pracę, na cykl produkcyjny.
  • mają problem z budowaniem autorytetu lidera, przywódcy. Nie są szanowani. W efekcie pracownicy ze swoimi problemami zgłaszają się do kierowników, a nie swoich bezpośrednich przełożonych – team liderów.
  • nie radzą sobie z przekazywaniem informacji w dół: zatrzymywanie informacji, brak identyfikowania się z decyzjami i innymi informacjami od zwierzchników.
  • słabo motywują pracowników
  • nie potrafią postępować w nietypowych sytuacjach, kiedy zachodzi konieczność zatrzymania pracy, zastanowienia się i podjęcia odpowiedniej decyzji (podejmują wówczas działania „impulsywne”, „schematyczne”, ale nie „innowacyjne”).

Po tym wstępnym rozpoznaniu przeszliśmy do drugiej fazy badań – tym razem szczegółowych. Zaproponowaliśmy wielopoziomową analizę opartą na wystandaryzowanym kwestionariuszu „Wielopłaszczyznowa Analiza Kompetencji Team Leadera – Budowanie Wzorca”.

W ramach tego badania pracownicy mieli wypełnić, w zależności od zajmowanego stanowiska, jedną z trzech wersji ankiety:

  • pierwsza była skierowana dla pracowników produkcyjnych
  • druga została skierowana dla Team Leaderów
  • trzecia była skierowana dla kierowników średniego i wyższego szczebla

Celem tego badania (poprzedzonego odpowiednią akcją informacyjną likwidująca opór przed oceną) była ocena pracy, umiejętności, kwalifikacji brygadzistów. Dzięki temu, że ankiety wypełniali zarówno brygadziści, jak i ich podwładni i przełożeni, uzyskaliśmy samoocenę, oraz ocenę „z góry” i „z dołu”.
Ankieta pozwoliła na określenie cech obecnego typowego „Team Leadera” (stan rzeczywisty), oraz tego, jaki powinien być Team Leader (stan idealny). W efekcie pojawia się także trzecia zmienna wynikająca z porównania dwóch wcześniejszych. Jest to różnica pomiędzy tym, jaki powinien być TL, a jaki w rzeczywistości jest. Innymi słowy – obszar do poprawy.

Pytania ankiety zaklasyfikowane były na podstawie analiz statystycznych (analizy czynnikowej) do trzech dziedzin:

  • Nastawienia na pracę i rezultat pracy – dotyczy „twardych” elementów zarządzania i pracy. Osoby uzyskujące wysokie wyniki w tym obszarze są nastawione na pracę, rezultaty pracy, są osobami ambitnymi, podejmującymi decyzje, innowacyjnymi.
  • Styl zarządzania: komunikatywność, relacyjność – dotyczy tworzenia pozytywnych stosunków z pracownikami oraz przekazywania informacji w bezpośredni i jasny sposób.
  • Styl zarządzania: demokratyczny czy autokratyczny. Wysokie wyniki świadczą, że TL zarządza pracownikami z sposób demokratyczny, daje im swobodę działania. Niskie wyniki świadczą o tym, że brygadziści zarządzają pracownikami tzw. „silną ręką”.

Wyniki przeprowadzonej ankiety posłużyły do zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych oraz dopasowania programów warsztatów. Wykorzystano je również do wprowadzenia zmian w polityce personalnej firmy: w planowaniu ścieżek karier, motywowaniu i zakresach odpowiedzialności pracowników.

Oto najważniejsze wnioski wypływające z badania:

  • Pracownicy uważają, że Team Leaderzy nie mają dużych przywilejów, mają ich mniej, niż np. kierownicy w innych działach, czy nawet inni pracownicy.
  • TL nie zachęcają podwładnych do podnoszenia kwalifikacji, być może w organizacji nie istnieje też jasny i czytelny system rozwoju.
  • TL „motywują” pracowników tylko w najprostszy sposób – poprzez stosowanie kar, gróźb.
  • Team Leaderzy mają problemy z okazywaniem szacunku pracownikom, traktują ich jak narzędzia, nie liczą się z ich opiniami, nie wysłuchują
  • TL nie są także innowacyjni w swojej pracy, nie dążą do dokonania czegoś nowego, być może jest to związane z niskim poczuciem identyfikacji z firmą, jej celami, misja i strategią. TL nie posiadają świadomości swojej roli w organizacji.
  • Według kierowników średniego szczebla TL nie przekazują niezbędnych informacji pracownikom. Być może to właśnie „wiem ale nie powiem wszystkiego od razu” daje TL poczucie władzy.
  • Wszystkie grupy pracowników uważają, że prowadzone przez TL narady są nieskuteczne.
  • W oczach menedżerów TL przejawiają problemy w zakresie odpowiedniego a zarazem odważnego, nie stroniącego od odpowiedzialności, zachowania w sytuacjach trudnych i kryzysowych (słabe wyniki ankiety wyniki w stwierdzeniach: „Zachowuje zimną krew w trudnych sytuacjach”, „W nagłych sytuacjach podejmuje bezzwłocznie decyzję”). W sytuacjach krytycznych TL nie podejmują wyzwania, nie reagują samodzielnie.
  • Dla menedżerów największe dysproporcje pomiędzy stanem idealnym a obecnym pojawiają się w pytaniach zawartych w obszarze „Nastawienia na pracę i rezultat pracy”. Dla pracowników produkcyjnych sytuacja jest nieco inna. Oni głównie widzą niedociągnięcia TL w zakresie „Komunikatywności, relacyjności”. To normalne – z innego punktu widzenia oceniają TL menedżerowie, a z innego punktu pracownicy produkcyjni.

Cele projektu / procesu szkoleniowego

Celem kształcenia Team Leaderów jest dostosowanie ich postaw i umiejętności do stawianych przed nimi obowiązków, oraz oczekiwań ze strony przełożonych i podwładnych. Poprzez wyposażenie ich w wiedzę i narzędzia chcemy, by mieli odwagę i możliwość pracować tak, jak przystało na nowoczesnego lidera zespołu. Bo nim właśnie jest brygadzista.

Oczekiwania wobec wzorcowego brygadzisty pracującego w opisywanej firmie przedstawia poniższa tabela.

OBOWIĄZKI WOBEC ORGANIZACJI:OBOWIĄZKI WOBEC PRACOWNIKÓW:
Powinni:
1. Posiadać rzetelną wiedzę o procesie produkcyjnym.
2. Posiadać rzetelną informację o produkcie (jego jakości i ilości).
3. Posiadać rzetelną informację o problemach i potrzebach pracowników.
4. Zbierać informacje dotyczące konfliktów i przekazywać je swoim przełożonym.
5. Tworzyć atmosferę kreatywnego rozwiązywania problemów interpersonalnych i produkcyjnych.

Oprócz tego:
6. Pierwsi otrzymują prawdziwe informacje o marketingu zewnętrznym (jak postrzegana jest firma na zewnątrz).		1. Są menedżerami, którzy mają bezpośredni kontakt z pracownikami hali fabrycznej, stanowiącymi podstawę firmy produkcyjnej.
2. Poprzez świadome działanie przekazują misję i wizję firmy.
3. Mają wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej, czuwają nad jej przestrzeganiem.
4. Są odpowiedzialni za atmosferę, klimat, jaki panuje w organizacji.
5. Budują ducha zespołu.
6. Odpowiadają za jakość i ilość wykonywanej pracy, co przekłada się na wyniki finansowe firmy.
7. Poprzez swoje działania mają wpływ na identyfikację pracowników z firmą.
8. Są odpowiedzialni za przekazywanie pracownikom informacji.
OCZEKIWANIA PRZEŁOŻONYCHOCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW
1. Reprezentowanie interesu pracodawcy.
2. Optymalizacja pracy.
3. Rozwiązywanie w zespole konfliktów interpersonalnych.
4. Samodzielność.
5. Kreatywność – unowocześnianie procesów.
6. Uzyskiwanie wysokich wyników dotyczących ilości i jakości produkowanych wyrobów.
7. Terminowa realizacja zadań.
8. Przekazywanie pracownikom pełnej i rzetelnej informacji oraz identyfikowanie się z nią.		1. Sprawiedliwość wobec wszystkich członków zespołu.
2. Tworzenie atmosfery zaufania i bezpieczeństwa.
3. Zrozumienie indywidualnych problemów pracowników.
4. Przekazywanie pełnej i rzetelnej informacji.
5. Docenianie indywidualnego zaangażowania w pracę.
6. Obrona interesu pracowników.
7. Profesjonalna organizacja pracy.
8. Umiejętność rozwiązywania konfliktów.

Rate this post