Kierownictwo podejmuje większość decyzji podczas spotkań. Często jednak decyzje, które podejmują, pozostawiają ich niezadowolonych. Co więcej, często opuszczają spotkania z poczuciem, że źle spędzili czas. Co może zrobić kadra kierownicza, aby zaplanować bardziej efektywne spotkania decyzyjne? W tym odcinku podcastu McKinsey, prowadzonym przez Dianę Brady, konsultanci Simon London, Aaron De Smet i Leigh Weiss dzielą się najlepszymi praktykami.
Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe.
Take-Aways
- Nie każda decyzja wymaga spotkania.
- Jeżeli planują Państwo spotkanie w celu podjęcia decyzji, należy jasno określić, kto musi być na nim obecny.
- Należy uważać na czynniki, które mogą sabotować prawidłowe podejmowanie decyzji.
- Ustalić, kto będzie podejmował ostateczną decyzję.
Podsumowanie
Nie każda decyzja wymaga spotkania.
Spotkania decyzyjne często przynoszą złe rezultaty. Czasami nie kończą się one żadnymi jasnymi decyzjami. Innym razem decyzje wydają się nieoptymalne. Próby podejmowania decyzji na spotkaniach mogą niepotrzebnie przeciągnąć proces decyzyjny lub zakończyć się decyzją o niskim zaangażowaniu.
„Średnio 40% osób uczestniczących w podejmowaniu decyzji nie wniosło żadnej wartości”.
Czasami bardziej konstruktywne jest pominięcie spotkania i przekazanie decyzji osobie, która będzie ją realizować. Osoba ta powinna skonsultować się z innymi zainteresowanymi stronami, aby dojść do solidnych wniosków.
Jeżeli planują Państwo spotkanie w celu podjęcia decyzji, należy jasno określić, kto musi być na nim obecny.
Planując spotkanie decyzyjne, należy ułożyć je wokół decyzji, którą chce się podjąć. Należy zacząć od listy osób, które będą potrzebne. Nie należy zapraszać obcych osób tylko dlatego, że nie chcą Państwo, aby czuły się wykluczone.
Zaprosić tyle osób, ile trzeba – czy to tylko kilka, czy aż 50. Upewnić się, że wszyscy w pomieszczeniu rozumieją swoją rolę w procesie decyzyjnym.
„Jeśli chcemy przeprowadzić rzetelną dyskusję i naprawdę zapoznać się z zaleceniem, pomocna będzie obecność ekspertów w danej dziedzinie”.
Niektórzy uczestnicy będą mieli bezpośredni udział w podejmowaniu decyzji. Ich rola polega na osiągnięciu porozumienia, a jeżeli nie, na podjęciu decyzji o planie rozwiązania sprawy lub przesłaniu jej wyżej. Inni uczestnicy mogą pełnić funkcję doradczą. Nie będą mieli ostatecznego wpływu na decyzję, ale będzie ona ich dotyczyć. W spotkaniach decyzyjnych mogą brać udział eksperci, których spostrzeżenia pomogą decydentom dojść do bardziej świadomych wniosków. Badania pokazują, że wysokiej jakości debata poprzedzająca podjęcie decyzji prowadzi do lepszych wyników.
Zawsze należy włączyć osoby, które będą odpowiedzialne za wykonanie decyzji. Na przykład przy podejmowaniu decyzji o nowej strukturze cenowej należy zaprosić pracowników sprzedaży i marketingu, aby uzyskać ich wkład i poparcie oraz upewnić się, że rozumieją oni uzasadnienie decyzji. Po podjęciu decyzji należy uzyskać wyraźne zobowiązanie wszystkich do jej wykonania.
Należy uważać na czynniki, które mogą sabotować prawidłowe podejmowanie decyzji.
Osoby, które w trakcie spotkań są wielozadaniowe, nigdy nie wnoszą wartościowego wkładu. Inną czerwoną flagą jest sytuacja, gdy uczestnik spotkania realizuje swój własny program. Osoby, którym brakuje perspektywy całej firmy i które starają się jedynie bronić swojego terenu, odsuwają na bok proces decyzyjny.
Zdarza się, że uczestnicy spotkania nie odpierają uwag, które przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, bojąc się zranić czyjeś uczucia. W niektórych firmach ludzie nie kwestionują wkładu kolegi z powodu niechęci do ingerowania w obszary odpowiedzialności innych osób.
„Kontrintuicyjny wniosek jest taki, że można działać szybciej, angażując czasami więcej osób”.
Przy opracowywaniu porządku obrad należy zaplanować, że 80% czasu spotkania zostanie przeznaczone na tematy związane z decyzjami. Porządek obrad powinien zawierać zasadnicze pytanie i wskazywać decydentów.
Szczególnie w przypadku powtarzających się spotkań, zakres spotkania może czasami stać się tak szeroki, że uczestnicy tracą jasność co do jego celu. Jeżeli zaplanują Państwo spotkanie i później zorientują się, że decyzja nie musi zostać podjęta, odwołanie może być lepszym rozwiązaniem niż bezowocna dyskusja.
Ustalić, kto będzie podejmował ostateczną decyzję.
Decyzje można podzielić na trzy szerokie kategorie. Pierwsza to decyzje typu „big bet”, dotyczące całej organizacji. Firmy zwykle inwestują w takie decyzje wiele środków i powierzają im odpowiedzialność za nie odpowiednim osobom. Procesy te zazwyczaj kończą się dobrze, chociaż stronniczość i biurokratyczne procedury mogą czasami osłabić decyzję.
Drugi rodzaj decyzji to wybór międzyorganizacyjny, który dotyczy kilku funkcji lub działów. Te decyzje są trudniejsze do wykonania. Wymagają od liderów korporacji opracowania jasnej metodologii, która określi wszystkich interesariuszy i wyznaczy moment, w którym ich zaangażowanie będzie konieczne. Określenie, kto będzie decydował o kolejnym kroku, jeżeli proces decyzyjny utknie w martwym punkcie.
„To, co często okazuje się najbardziej pomocne, to fakt, że po sporządzeniu mapy jasnego procesu, należy zebrać różnych interesariuszy w pokoju, aby przepuścić wodę przez rury i sprawdzić, czy proces ma sens i czy wszyscy wiedzą, kto ma jaką rolę w jakim momencie.”
Trzeci rodzaj to decyzja delegowana. Jeżeli deleguje Pan decyzję na kogoś z pracowników, należy podać jasne wytyczne i opisać oczekiwany wynik. Prowadzić pracowników przez proces decyzyjny, zamiast pozostawiać ich samym sobie.
O podcaście
Simon London jest członkiem McKinsey Global Publishing, Aaron De Smet jest starszym partnerem McKinsey, a Leigh Weiss jest starszym ekspertem. The McKinsey Podcast to podcast poświęcony biznesowi i zarządzaniu, w którym prezentowane są rozmowy z czołowymi ekspertami. Gospodarzem tego odcinka była Diana Brady.