Większość inicjatyw strategicznych w zakresie zmian kończy się niepowodzeniem, ponieważ liderzy trzymają się tylko jednej lub dwóch rzeczy, które ich zdaniem mają znaczenie. Konsultant Michael Canic twierdzi, że trzeba zrobić wszystko – planowanie, komunikację, szkolenia, zasoby, pomiary, tworzenie odpowiednich warunków i zespołów – z odwagą i zaangażowaniem. Mówi, że nie uda się Państwu, jeżeli nie zrozumieją Państwo perspektywy swoich pracowników i nie zainspirują ich do zainwestowania w zmianę. Ten bezsensowny przewodnik dostarcza liderom wyższego szczebla narzędzi niezbędnych do przeprowadzenia odważnych, udanych zmian strategicznych.

Tłumaczenie maszynowe opracowane na szkolenie z prowadzenia prezentacji, może zawierać nieścisłości i błędy językowe. 

Take-Aways

  • Skuteczne inicjatywy zmian wymagają pełnego zaangażowania liderów i konsekwentnego podejścia.
  • Należy odłożyć na bok swoje ego i okazać wrażliwość. Aby zapewnić spójność, należy brać pod uwagę każde słowo, czyn i decyzję.
  • Przed rozpoczęciem inicjatywy zmiany strategicznej należy sprawdzić i dwukrotnie sprawdzić swoje osobiste zaangażowanie.
  • Należy uważać na powszechnych wrogów zmian, zwłaszcza na samozadowolenie.
  • Ocenić swoje śmiałe cele i duże inicjatywy zmian pod kątem potencjalnych korzyści, ryzyka i wymagań.
  • Określić swoje priorytety i przygotować się do trudnej części – realizacji.
  • Zwrócić uwagę na swoich ludzi.
  • Dać pracownikom czas i elastyczność, aby mogli skupić się na tym, co ważne.
  • Stworzyć silne procesy.
  • Aktywnie zatrudniać; konkurować o wielkie talenty tak samo agresywnie, jak o klientów.

Podsumowanie

Skuteczne inicjatywy zmian wymagają pełnego zaangażowania liderów i konsekwentnego podejścia.
Około 70% do 90% strategicznych inicjatyw zmian kończy się niepowodzeniem. W skali globalnej niepowodzenia te kosztują organizacje łącznie 3 biliony dolarów rocznie. Ponieważ zmiany i inne inicjatywy związane z planowaniem strategicznym wciąż się nie udają, organizacyjna kultura porażki prowadzi do tego, że ludzie przestają wierzyć w zmiany.

Nie należy tracić czasu na szukanie dróg na skróty lub szukanie jednej rzeczy, którą można zrobić, aby zapewnić sukces; należy robić wszystko. Zmiana wymaga komunikacji, szkoleń, coachingu, dostosowania bodźców i zebrania odpowiednich zespołów. Każde z tych działań jest równie ważne. Jeżeli nie uda się w jednym obszarze, nie będzie miało znaczenia, jak dobrze pójdzie w pozostałych.

„Wszystko, co się robi, jest ważniejsze od wszystkiego, co się robi”.
Aby zmienić szanse na skuteczną zmianę z prawdopodobnej porażki na wysoce prawdopodobny sukces, liderzy muszą działać z bezkompromisową konsekwencją. Oznacza to dokonywanie wyborów i podejmowanie działań, które są zgodne z Państwa celem i zadaniami. Wprowadzać innowacje i tworzyć tylko w służbie swoich celów.

Poznać perspektywę swoich pracowników. Starać się zrozumieć, co myślą, w co wierzą i co czują, ponieważ to właśnie oni będą wprowadzać zmiany.

Odłożyć na bok swoje ego i okazać wrażliwość. Aby zapewnić spójność, należy ważyć każde słowo, czyn i decyzję.
Nigdy nie należy mówić jednego, a robić drugiego; pracownicy obserwują Pana i odczytują znaczenie tego, co Pan mówi, a zwłaszcza tego, co Pan robi. Zawsze należy być wiernym swojemu słowu. Jakikolwiek cień hipokryzji podważa Państwa cele.

„Gdy wysyła Pan mieszane komunikaty, dezorientuje Pan ludzi, demotywuje ich i zabija kreatywność”.
Jeżeli Państwa komunikaty są niespójne, mętne lub nietrafione – co oznacza odchodzenie na boczny tor w sprawach, które nie są zgodne z Państwa celem i założeniami – stracą Państwo wiarygodność. To z kolei utrudni motywowanie ludzi do wprowadzania zmian.

Przed podjęciem strategicznej inicjatywy zmiany należy sprawdzić i dwukrotnie sprawdzić swoje osobiste zaangażowanie.
Proszę określić, co będzie potrzebne, aby odnieść sukces we wprowadzaniu zmian, i zastanowić się, czy mają Państwo wolę, aby te rzeczy zrobić. Na początku prawdopodobnie zabraknie Państwu wystarczającego poziomu zaangażowania. Przed podjęciem inicjatywy zmian strategicznych należy popracować nad budową swojego zaangażowania.

„Wszystko, co Państwo robią, aby się odpowiednio skoncentrować, stworzyć odpowiednie środowisko i zbudować odpowiedni zespół, idzie na marne, jeżeli nie uosabia się odpowiedniego zaangażowania”.
Większość projektów zmian wymaga precyzyjnych celów i planów, nieustannej komunikacji, nowych szkoleń i narzędzi, upełnomocnionych pracowników, ram odpowiedzialności, nowych bodźców oraz dopasowania każdego elementu, w tym każdego działania i procesu. Potrzebna jest siła woli, aby odłożyć na bok inne interesujące projekty i rozpraszające możliwości i poświęcić swoją uwagę wysiłkom na rzecz zmian.

Należy zastanowić się, dlaczego chcą Państwo dokonać zmiany, co trzeba będzie zrobić, aby ją uzyskać i jak to zrobić. Proszę wziąć pod uwagę wszystkie elementy, które trzeba wprowadzić, a następnie nimi zarządzać, w tym ludzi, zespoły, środowisko pracy i możliwości.Proszę znaleźć powody, dla których niezrealizowanie inicjatywy zmian mogłoby okazać się szkodliwe. Większość ludzi bardziej nie lubi przegrywać niż wygrywać, dlatego należy przedstawić silną pozytywną zachętę do osiągnięcia sukcesu i nieprzyjemne konsekwencje za niepowodzenie lub brak działania.

Proszę uważać na powszechnych wrogów zmian, zwłaszcza na samozadowolenie.
Należy zwalczać przekonanie, że skoro Państwa klienci są zadowoleni, a gospodarka ma się dobrze, to nie trzeba się zmieniać. Ujawnić i przeanalizować zakorzenione nawyki, inercję i nadmierną pewność siebie, które hamują zmiany.

„Organizacje są znacznie bardziej skłonne do zmian, gdy mają silne dążenie do osiągnięcia pożądanego wyniku w połączeniu z silnym dążeniem do uniknięcia niepożądanego wyniku.”
Skanowanie horyzontu w poszukiwaniu oznak kłopotów, aby w porę dostrzec zbliżające się trudności i coś z nimi zrobić. Wykorzystać przyszłe zagrożenia do stworzenia argumentów za zmianą, które zmotywują innych do przyłączenia się do Państwa.

Oceniać swoje śmiałe cele i duże inicjatywy zmian pod kątem potencjalnych korzyści, ryzyka i wymagań.
Wiele osób ma wielkie marzenia, podąża za swoimi pasjami i realizuje swoje marzenia. Większość z nich ponosi porażkę. Nie słyszy się jednak ich historii, tylko o inspirujących zwycięstwach. Powinni Państwo stawiać sobie wielkie cele, ale także obiektywnie oceniać je pod kątem związanego z nimi ryzyka. Należy zbadać, co można zyskać, co jest zagrożone i czy alternatywne cele nie byłyby mądrzejsze.

„Nie należy pozwolić, aby rozsądek dyktował, jakie marzenia Państwo realizują. Ale też nie należy realizować swoich marzeń, ignorując głos rozsądku.”
Pozycjonowanie ma zasadnicze znaczenie dla określenia, co chcą Państwo osiągnąć i jak wygląda sukces. Każdy w firmie powinien umieć zwięźle opisać swoją działalność. Po usłyszeniu tego stwierdzenia osoby spoza organizacji powinny z łatwością zrozumieć, czym się Państwo zajmują. Aby zainspirować swoich pracowników, należy opracować deklarację kulturową. Proszę opisać swoje wartości. Uczynić kulturę świętą, nie tolerować żadnych odchyleń ani naruszeń.

Nie skupiać się wyłącznie na przychodach i wzroście, ale dążyć do wzmocnienia całej organizacji. Nie różnicować się dla samego faktu bycia innym. Proszę się wyróżniać, jeżeli mogą Państwo zaoferować rozwiązania lub produkty, których chcą Państwa klienci, a których nie oferuje Państwa konkurencja.Proszę odrzucić mit o trwałej przewadze konkurencyjnej, ona nie istnieje. Technologia i zakłócenia powodują ciągłe zmiany i żadna firma nie może spać spokojnie. Należy nieustannie poszukiwać tymczasowych przewag konkurencyjnych i wyprzedzać innych, gdy próbują je zakłócić.

Starać się robić więcej, robiąc mniej. Skoncentrować swój czas i zasoby na dużych zmianach strategicznych, których potrzebuje Państwa organizacja – na kilku inicjatywach o najwyższym priorytecie, które należy wykonać. Wraz z zespołem kierowniczym należy przefiltrować wstępne pomysły zmian przez proces ustalania priorytetów, który uwzględnia koszty w stosunku do korzyści, jak długo można czekać na zwrot kosztów i jak bardzo chcą Państwo narażać swoich ludzi na szok. Ocenić koszty porażki w stosunku do prawdopodobieństwa i korzyści sukcesu.

Określić swoje priorytety i przygotować się do trudnej części – realizacji.
Gdy nadejdzie czas realizacji planu, należy wyeliminować z kalendarza wszystko, co nie jest istotne. Przeprowadzić sesję „minowania”, aby wymienić i ocenić przyczyny niepowodzenia poprzednich inicjatyw zmian. Wymienić działania, które mogą Państwo podjąć, aby uniknąć tych pułapek. Sporządzić dokument wykonawczy i dołączyć mierniki, aby śledzić projekt zmian. Spotykać się co miesiąc, aby ocenić postępy.

Różnica między ludźmi sukcesu a ludźmi, którzy odnieśli prawdziwy sukces, polega na tym, że ludzie, którzy odnieśli prawdziwy sukces, mówią „nie” prawie wszystkiemu.
Należy rozliczać ludzi z osiągnięcia kamieni milowych i świętować ich postępy. Jeżeli niektóre działania nie powiodą się, należy rozważyć ich zamknięcie, nawet jeżeli pochłonęły znaczne środki. Utrzymywać świeżość planu, dokonując jego rewizji raz lub dwa razy w roku – lub częściej, jeżeli zmienią się warunki, które stanowiły jego przesłanki. Niech to będzie powtarzalny proces zarządzania w całej firmie.

Proszę zwrócić uwagę na ludzi.
Inicjatywy zmian nie odniosą sukcesu, jeżeli ludzie nie będą chcieli tych zmian. Należy zebrać ich myśli i pomysły. Ostateczną listę inicjatyw zmian należy opracować dopiero po uwzględnieniu opinii pracowników. Nie należy oczekiwać jednogłośnej zgody; należy być otwartym na zmianę priorytetów i dostosowanie planów w oparciu o informacje zwrotne uzyskane od pracowników za pośrednictwem ankiet i grup fokusowych.

Powiązanie zmian ze wspólnym celem. Na niepewność i strach, które towarzyszą zmianom, należy reagować częstą komunikacją. Wyjaśniać i ponownie wyjaśniać ważne powody zmian, w tym potencjalne korzyści i konsekwencje braku działania. Zachęcić ludzi pieniędzmi i możliwościami nauki i awansu, aby ich praca była bardziej satysfakcjonująca i bardziej samodzielna, lub jednym i drugim. Niektórzy ludzie nadal nie będą chcieli się zgodzić. Nie należy tracić czasu na przekonywanie ich. Proszę skupić się na tych, którzy są gotowi na zmiany.

„Strategia polega w takim samym stopniu na tym, czego się nie robi, jak i na tym, co się robi”.
Kiedy ma Pan już masę krytyczną zwolenników, proszę ich przygotować do sukcesu. Potrzebują oni wiedzy i umiejętności, aby zrobić to, co jest konieczne. Aby poruszyć konkretne tematy, należy dodać mikroszkolenia w odpowiednim czasie, które pracownicy mogą przyswoić w trakcie pracy. Uwzględnić coaching, zadania rotacyjne i wspólnoty praktyk. Gromadzenie książek, artykułów, filmów i podcastów. Zapewnić bogaty zestaw treści, które obejmują różne sposoby uczenia się.

Dać pracownikom czas i elastyczność, aby mogli skupić się na tym, co ważne.
Wzmocnienie pozycji pracowników poprzez przyznanie im autonomii i zapewnienie odpowiednich zasobów. Wspierać ich poprzez coaching i doradztwo. Dostosować swoje podejście do poszczególnych członków zespołu i pamiętać o tym, jaki poziom decyzyjności przydzielają Państwo innym.

„Zapewnić członkom zespołu bezpieczeństwo w podejmowaniu właściwych decyzji i działań”.
Bardziej niż kiedykolwiek menedżerowie zmienili się w coachów. Trenerzy nie wykonują pracy za pracowników, lecz obserwują, doradzają, skupiają się na poprawie wyników i pomagają ludziom i zespołom odnieść sukces. Proszę dawać swoim ludziom regularne, szczegółowe informacje zwrotne. Podejmowanie za nich decyzji zabije ich inicjatywę. Proszę pamiętać o uniwersalnych ludzkich potrzebach autonomii, mistrzostwa i celu – to wszystko silniejsze motywatory niż pieniądze.

Celebrowanie dobrej pracy i postępów poprzez docenianie i dziękowanie pracownikom. Doceniać i nagradzać właściwe zachowania i działania, a nie tylko wyniki. Gdy pracownicy nie robią tego, co trzeba, należy w odpowiednim czasie zająć się problemami. Zachować sprawiedliwość, uprzejmość, empatię i zrozumienie, ale pociągać ludzi do odpowiedzialności, nalegać na poprawę. Proszę ich szkolić i pomagać im, ale jeśli trzeba, proszę ich zwolnić.

Tworzyć silne procesy.
Procesy nie powinny zależeć od jednej lub dwóch osób, które je wykonują; powinny być na tyle proste, aby wytrzymały rotację personelu. Nowi pracownicy powinni móc je łatwo zaadoptować. Określić, co bezwzględnie musi być zrobione dobrze, i podzielić to na etapy. Optymalizacja każdego etapu. Tymczasowo umieścić ludzi w innych zespołach, aby poznali różne procesy i współzależności. Połączyć ludzi tworzących zmiany z ludźmi, którzy odczują ich wpływ. Upewnić się, że Państwa sieci i IT zapewniają wsparcie, którego potrzebują Państwa procesy, oraz że oferują Państwo solidną infrastrukturę, która daje pracownikom większe zaufanie.

„Gdy traktuje się ludzi jak ludzi w pierwszej kolejności, a pracowników w drugiej, stają się oni lepszymi pracownikami. Zarządzanie emocjami jest racjonalne”.
Przekazać zaufanie, szacunek i troskę. Proszę pytać ludzi o siebie, o ich upodobania i pasje, co robili w weekend itd. Proszę dowiedzieć się czegoś o ich rodzinach i ważnych wydarzeniach w ich życiu. Państwa ciekawość jest dowodem troski.

Zatrudniać proaktywnie; konkurować o wielkie talenty tak samo agresywnie, jak konkuruje się o klientów.
Aby zbudować zwycięski zespół, trzeba przyciągnąć talenty. Proszę wykorzystać swój zespół marketingowy do stworzenia przekonujących komunikatów o tym, jak to jest pracować w Państwa firmie. Poprosić zespół operacyjny o dokonanie przeglądu procesu zatrudniania, aby pomóc w jego udoskonaleniu. Zaangażować starszych liderów i członków zespołu. Wszyscy powinni cały czas szukać talentów i mieć narzędzia, które pozwolą im łatwo polecać kandydatów.

„Szkolić ludzi na tyle dobrze, aby mogli odejść, traktować ich na tyle dobrze, aby nie chcieli”. (założyciel Virgin, Richard Branson)
Proszę rozważyć, jakie możliwości, umiejętności i wiedzę muszą mieć ludzie, aby odnieść sukces i pomóc w powodzeniu Państwa inicjatywy zmian. Stworzyć partnerstwa, które mogą zapewnić źródło ludzi z odpowiednimi umiejętnościami. Na przykład oferować stypendia i staże w szkołach wyższych lub organizować konkursy, w których można zaprezentować swoją firmę. Zachęcać do zatrudniania pracowników „gig workers” oraz pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin i na czas określony.

Proces zatrudniania powinien obejmować rygorystyczne badania, wielokrotne rozmowy kwalifikacyjne, symulacje i odgrywanie ról. Sprawdzanie referencji i prześwietleń. Przeprowadzić intensywny proces przyjęcia do pracy i obserwować każdego nowego pracownika. Tam, gdzie to możliwe, zatrudniać ludzi ze względu na ich chęć i zdolność do nauki, jak również ze względu na ich obecne umiejętności. Państwa wymagania będą się często zmieniać, ale elastyczni pracownicy, którzy chętnie się uczą, dostosują się do Państwa potrzeb.

O autorze

Dr Michael Canic prowadzi firmę konsultingową Making Strategy Happen, opartą na zasadach bezwzględnej konsekwencji.

Rate this post